淺談我國企業(yè)的績效考核管理-資料下載頁
2025-04-16 06:05本頁面
【正文】 周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評價的人是唯一得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進(jìn)計劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。另外，目標(biāo)管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面、企業(yè)管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。（四）縮短考核周期，增加考核成效目前企業(yè)的績效考核大多是在年終或者是半年進(jìn)行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現(xiàn)出來，不利于人力資源的開發(fā)和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日?？己?，將各種考核有機(jī)結(jié)合起來。加強(qiáng)對日?？己说闹匾暎饕u價員工履行日常工作職責(zé)和完成臨時工作任務(wù)情況，以考勤、崗位職責(zé)、計劃和臨時性工作任務(wù)完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發(fā)現(xiàn)問題，改善績效；同時注重對員工實行個性化考核，把個人的考核目標(biāo)進(jìn)行量化和明確，使個人考核與崗位職責(zé)、工作目標(biāo)緊密結(jié)合，公正客觀地評價個人工作業(yè)績。（五）績效考核反饋，合理利用結(jié)果績效考核只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。為確保績效管理系統(tǒng)的有效運行，必須認(rèn)真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的有效實施，將為本輪績效管理循環(huán)畫上一個圓滿的句號，并為進(jìn)入下一個績效管理循環(huán)做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過每位員工工作績效的改進(jìn)來提升企業(yè)的整體績效作為最高目標(biāo)。因此，績效評估后必須認(rèn)真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標(biāo)。從而為企業(yè)總體績效的提升而努力?？偨Y(jié)績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，我國很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到考核的重要性，而且在考核工作上下了很大功夫。目前許多企業(yè)的績效考核雖然考核標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)趨向于完善，考核業(yè)績也有了稍微的提高。但實施績效考核時，問題的出現(xiàn)還是在所難免。這時我們應(yīng)該做到：發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。讓員工了解問題，激發(fā)他們的參與意識，對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決。做到這些還不夠，還要做到事前控制，在績效考核體系科學(xué)設(shè)計的基礎(chǔ)上，預(yù)測可能發(fā)生的問題，根據(jù)既定的程序進(jìn)行解決。因此，設(shè)計出科學(xué)的績效考核體系才是最重要的，我國很多企業(yè)還沒有形成完善的績效考核體系，需要我們?nèi)ヌ剿?、去解決?！皼]有最好只有更好”，我們期待著更為完善的考核體系的誕生。致謝詞參考文獻(xiàn)[1]羅銳韌《哈佛管理全集》 企業(yè)管理出版社 2004年10月第1版[2] [美]拉里哈默爾《員工激勵》 九州出版社 2004年5月第1版[3]文征 《高效管理的100種實用工具》 中國致公出版社 2005年9月第1版[4]李曉光《管理學(xué)原理》 中國財政經(jīng)濟(jì)出版社 2004年9月第1版[5]焦叔斌 陳運濤 《質(zhì)量管理學(xué)》武漢大學(xué)出版社 2004年9月第1版[6]夏光《人力資源》 機(jī)械工業(yè)出版社 2004年7月第1版[7]章哲《職業(yè)經(jīng)理的績效管理》 中國社會科學(xué)出版社 2004年版12
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