【正文】 好，適合的才是好的。業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體發(fā)展同步，否則會導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)發(fā)展，而員工的發(fā)展應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展保持同步，否則會導(dǎo)致人才的高流失。該方法通過控制最高配分，強(qiáng)調(diào)了合理發(fā)展，通過運(yùn)用公式差異配分，保證了考核的公平性。第8講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源—聚集法【本講重點(diǎn)】考核項(xiàng)目評分規(guī)則中的扣分制扣分制的兩種情況扣分制是比較簡單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：198。 允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。198。 不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分。比如用顧客退貨指標(biāo)對銷售人員進(jìn)行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。如何扣分的三種情況關(guān)于如何扣分也有三種情況：198。 扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；198。 本項(xiàng)配分，扣分可以超過該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分；198。 本項(xiàng)不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。【自檢】請您回答下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61制定評分規(guī)則的原則責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵在制定評分規(guī)則時(shí)應(yīng)該注意要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評價(jià)的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責(zé)任者為其他人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān)80%（如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對應(yīng)的項(xiàng)目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行執(zhí)行該原則需要注意兩點(diǎn)：，也要扣被考核者的得分比如，我們在實(shí)施考核的時(shí)候，經(jīng)常會碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責(zé)任是負(fù)責(zé)物料采購的采購部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個(gè)部門工作的主動性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。三種溝通渠道198。 倫理型倫理型的溝通渠道是指溝通時(shí)按照逐級進(jìn)行匯報(bào)。比如五個(gè)人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。如果生產(chǎn)科要出貨，但是沒料了。這時(shí)生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。他們按照隸屬關(guān)系和層級對等的原則反映問題。198。 效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。198。 人際型人際型的溝通渠道強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如，生產(chǎn)科長直接找采購員，如果采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。結(jié)合考核機(jī)制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考核機(jī)制相配套。做到這一點(diǎn)更有利于溝通渠道發(fā)揮作用?！景咐恳陨a(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項(xiàng)配分的20%。如果生產(chǎn)科長一個(gè)環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項(xiàng)的全部配分。如果他找了采購員就停止了，則扣7分，如果他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。定位數(shù)據(jù)來源對于量化績效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源對于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點(diǎn)。198。 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門198。 分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源198。 有的數(shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門198。 多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)表71 多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應(yīng)部倉儲部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理市場部216。實(shí)際新增A級客戶數(shù)216。實(shí)際新增B級客戶數(shù)216。及時(shí)交貨批次216。訂單總批次216。實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）216。實(shí)際毛利率216。銷售費(fèi)用216。實(shí)收貨款額216。應(yīng)收貨款額216。區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額216。區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額216。目標(biāo)銷售額216。計(jì)劃毛利率216。計(jì)劃新增A級客戶數(shù)216。計(jì)劃新增B級客戶數(shù)綜合部216。副部長：下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù)216。下單錯(cuò)誤次數(shù)216。及時(shí)交貨批次216。應(yīng)交貨總批次216。實(shí)際銷售額216。發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù)216。實(shí)際毛利率216。實(shí)收貨款額216。應(yīng)收貨款額216。對賬不及時(shí)次數(shù)216。對賬不準(zhǔn)確次數(shù)216。目標(biāo)銷售額216。A級客戶流失個(gè)數(shù)216。計(jì)劃毛利率216。部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)供應(yīng)部216。及時(shí)采購批次216。采購合格的批次216。采購總批次216。實(shí)際費(fèi)用216。預(yù)算費(fèi)用216。財(cái)務(wù)退票次數(shù)216。往來賬目數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)216。對賬和開票不及時(shí)次數(shù)倉儲部216。備貨不及時(shí)次數(shù)216。備貨不正確次數(shù)216。合格品被判為不合格次數(shù)216。出入倉數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時(shí)次數(shù)216。不合格檢驗(yàn)報(bào)告送交不及時(shí)次數(shù)216。主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時(shí)次數(shù)216。主管：檢驗(yàn)不及時(shí)次數(shù)216。主管：不合格品被判為合格次品216。主管：物卡不一致次數(shù)216。主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)216。賬物卡不相符項(xiàng)數(shù)216。進(jìn)銷存報(bào)表上交不及時(shí)次數(shù)216。進(jìn)銷存報(bào)表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)216。安全庫存物品請購不及時(shí)次數(shù)216。貨物保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)財(cái)務(wù)部216。銷售額216。各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用216。各部門預(yù)算費(fèi)用216。流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)216。實(shí)收貨款216。應(yīng)收貨款216。呆賬額216。應(yīng)收應(yīng)付對賬不準(zhǔn)確次數(shù)216。財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤處數(shù)216。財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)216。財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量評分216。財(cái)務(wù)建議被采納次數(shù)216。應(yīng)付工資核算延誤天數(shù)216。應(yīng)付工資核算不準(zhǔn)確處數(shù)可以防止考核數(shù)據(jù)作假如果績效數(shù)據(jù)與考核對象為同一人或同一部門，那就很容易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。同樣，如果分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗(yàn)證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。有利于績效的改善如果績效考核的數(shù)據(jù)是真實(shí)的，就容易及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，進(jìn)而采取針對性的措施進(jìn)行改善。有利于建立團(tuán)隊(duì)意識因?yàn)橛行?shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門，且多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績上會相互影響，為了共同改善業(yè)績，他們會主動地合作。第9講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法【本講重點(diǎn)】如何確定不同項(xiàng)目的考核周期區(qū)分考核周期的三種做法每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時(shí)考核，一般以一個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，即每月考核。每期考核的適用情況這種考核適合于具有以下特征的考核項(xiàng)目：第一，一年內(nèi)每期的目標(biāo)計(jì)劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內(nèi)部可控。如供應(yīng)及時(shí)率和出勤情況等；第二，績效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個(gè)準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準(zhǔn)確率等。滾動考核的內(nèi)涵滾動考核是指在對下期目標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)要將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。滾動考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核項(xiàng)目：第一，考核項(xiàng)目前后跨度較長，如招聘合格率；第二，制定計(jì)劃時(shí)不確定因素較多的項(xiàng)目，如庫存金額降低。比如對市場部的市場費(fèi)用投放有效性的考核。市場費(fèi)用投放的有效性具有跨度大的特點(diǎn)。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。這樣，不符合實(shí)際的情況。所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動考核，即考核五月份有效性的時(shí)候?qū)⑷齻€(gè)月份業(yè)績進(jìn)行平均。表72 滾動考核周期操作表一月二月三月四月五月六月七月八月計(jì)劃實(shí)際滾動周期【案例】使用季度滾動考核銷售計(jì)劃完成情況某公司今年的銷售計(jì)劃是8000萬元，要把這個(gè)數(shù)據(jù)分到12個(gè)月去考核，無論如何是很難精確每個(gè)月的考核目標(biāo)的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。這時(shí)可以采用季度滾動式考核。比如計(jì)劃目標(biāo)是一月份60萬元，二月份60萬元，三月份80萬元。但是實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。如果采用每月考核，則第一個(gè)月就很低了，如果按季度滾動考核就可以避免這種情況。一月份的目標(biāo)完成率是40247。60，到二月份的時(shí)候?yàn)椋?0＋70）247。（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）247。（60＋60＋80），然后到第四月份的時(shí)候，則滾動二、三、四三個(gè)月的。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個(gè)月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因?yàn)橛?jì)劃不太準(zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。滾動考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時(shí)間間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個(gè)月考核一次，考核三次；第三種，每三個(gè)月考核一次，考核三次。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于及時(shí)檢驗(yàn)考核的收益情況。疊加考核的內(nèi)涵累計(jì)疊加是對滾動考核方式的延伸,它一般以年為考核周期，以避免計(jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。疊加考核與滾動考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時(shí)間，比如三個(gè)月來滾動，而是將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，以計(jì)算最后的目標(biāo)達(dá)成情況。具體操作如下圖所示。圖71 疊加考核示意圖【案例】用疊加方法考核庫存處理指標(biāo)一家公司一年的銷售額為6個(gè)多億，庫存材料是3800多萬元。現(xiàn)在制定的目標(biāo)是到年底庫存下降到2800萬元。對于消耗1000萬元庫存的目標(biāo)，具體的計(jì)劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因?yàn)槿绻^程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時(shí)可以采用疊加方法進(jìn)行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度，然后根據(jù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度再修正下月的計(jì)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)年底的目標(biāo)。這種方法可以有效地解決由于計(jì)劃不能夠準(zhǔn)確制定而帶來的考核麻煩。明確考核的目的考核的目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，改善業(yè)績。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的及時(shí)獲得和對考核數(shù)據(jù)的檢討。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數(shù)據(jù)、績效結(jié)果必須定期提供。所謂定期，一般的習(xí)慣是以月為單位，每一個(gè)月要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進(jìn)行分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應(yīng)的解決對策。解決問題的對策有兩種：198。 一種是緊急防止對策，即對發(fā)現(xiàn)的問題采取臨時(shí)性補(bǔ)救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后的狀態(tài)。198。 另一種是永久防止對策，即采用長效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。對于管理者而言，他的任務(wù)是認(rèn)清問題的根源，尋找長效措施，防止問題的繼續(xù)存在。管理者更多的時(shí)候是在制定永久防止對策，而不是在制定緊急防止對策。他不能變成救火隊(duì)，而是火患的解決者。管理者不能一邊放火，一邊滅火?！咀詸z】請您回答下面的問題。請列舉量化考核的8個(gè)要素以及每個(gè)要素中包含的方法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71第10講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）【本講重點(diǎn)】（上）對于執(zhí)行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實(shí)施，僅有這八個(gè)要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點(diǎn)。考核結(jié)果的運(yùn)用績效等級劃分1．強(qiáng)迫分配法強(qiáng)迫分配法是將考核結(jié)果強(qiáng)制分為幾個(gè)等級，并規(guī)定被考核者在每個(gè)等級中所占的百分比。用這種方法劃分績效考核結(jié)果，不管績效考核的具體分?jǐn)?shù)，只按照得分的高低和每個(gè)等級所占的百分比進(jìn)行排序。表81　強(qiáng)迫分配法考核表部門等級部門內(nèi)人員等級強(qiáng)迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%