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公司戰(zhàn)略管理的含義-資料下載頁

2025-04-16 03:16本頁面
  

【正文】 (1)單一經(jīng)營:指企業(yè)只有一種產(chǎn)品,或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)銷售額的95%以上來自某一種產(chǎn)品的情況。(2)主營經(jīng)營:指企業(yè)生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品,但企業(yè)銷售額的70%90%來自某一種產(chǎn)品的情況。二、集中化戰(zhàn)略的利弊優(yōu)點:(1)產(chǎn)品和市場單一,業(yè)務(wù)比較單純,領(lǐng)導(dǎo)和員工全力投入,這就享有專業(yè)化的優(yōu)勢;(2)產(chǎn)品品種少,有可能加大生產(chǎn)批量,贏得經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟效益,獲得低成本優(yōu)勢;或者在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、服務(wù)上狠下功夫,形成自己的特色,獲得差別化優(yōu)勢;(3)業(yè)務(wù)比較單純,在技術(shù)和管理上遇到的問題肯定少些,平時就著力解決;遇到突發(fā)性危機,一般也能從容應(yīng)對,平衡渡過。風(fēng)險:(1)如產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制,則會束縛企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮;(2)隨著科技的進步,人民生活水平的提高,消費傾向的改變,社會對產(chǎn)品或服務(wù)的需求也在不斷變化。第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略的含義和分類含義:所謂一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)將原來可獨立進行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟活動組合起來。分類:(1)縱向一體化:相互連續(xù)的活動的組合。細(xì)分為:前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。(2)橫向一體化:相似的活動組合。橫向一體化和縱向一體化的區(qū)別:實行縱向一體化戰(zhàn)略,企業(yè)一般都要跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營,而實行橫向一體化戰(zhàn)略,企業(yè)不會跨出原產(chǎn)業(yè)。二、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊向前一體化戰(zhàn)略的利弊向后一體化戰(zhàn)略的利弊三、橫向一體化戰(zhàn)略的意義及適用性第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略的含義和分類含義多元化戰(zhàn)略(Diversification strategy),或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略,是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,是通過開發(fā)新品或開展新業(yè)務(wù)來擴大產(chǎn)品品種或服務(wù)門類,來增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量,擴大規(guī)模,提高盈利水平。分類:(1)相關(guān)多元化:又稱同心多元化戰(zhàn)略(Concentric diversification strategy)。其特點是,新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上,生產(chǎn)技術(shù)上或營銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的,可以共同利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎(chǔ)。(2)非相關(guān)多元化:又稱復(fù)合多元化戰(zhàn)略(Conglomerate diversification strategy)。其特點是,新增的產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)毫不相關(guān),不能共用企業(yè)原有的專門技能、設(shè)備、生產(chǎn)線、銷售渠道等。(3)既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化:這是指前兩種戰(zhàn)略的組合(Combination),其特點是,企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)中,一部分是相關(guān)的多元化,可共同使用技術(shù)經(jīng)驗,生產(chǎn)設(shè)備、銷售渠道等,另一部分卻是不相關(guān)多元化,跨入別的產(chǎn)業(yè)。二、多元化戰(zhàn)略的動因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機會;實施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競爭優(yōu)勢;實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境。三、多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險企業(yè)多元化戰(zhàn)略分散了企業(yè)資源;多元化戰(zhàn)略加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度;多元化戰(zhàn)略的實施很可能會導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱,最終陷入“大”而不“強”的尷尬境地。四、多元化戰(zhàn)略的管理關(guān)鍵處理好多元化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的關(guān)系;正確分析企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境;處理好相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系;正確選擇打算進入的業(yè)務(wù);企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力。第五節(jié) 并購戰(zhàn)略一、并購的類型統(tǒng)一收購控股二、并購的歷史與新特征并購的歷史并購的新特征:(1)跨國并購得到進一步發(fā)展;(2)巨型化趨勢更為明顯;(3)橫向并購與剝離消腫雙向發(fā)展;(4)企業(yè)并購的動機在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢;(5)并購得到了各國政府的默許乃至支持。三、企業(yè)并購失敗的主要原因高溢價收購;盲目擴張收購;購后整合不力導(dǎo)致失敗;第六節(jié) 國際化戰(zhàn)略一、發(fā)展階段二、企業(yè)國際化經(jīng)營動因?qū)ふ倚碌氖袌?、擴大市場規(guī)模;為了盡快收回巨額投資;更好的獲得某種資源、能力,鞏固已有的或形成新的競爭優(yōu)勢。三、公司層國際化戰(zhàn)略國際本土化戰(zhàn)略。國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭,認(rèn)為各個國家市場情況不同,因此以國家界線來劃分市場。全球化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,并由總部確定競爭戰(zhàn)略??鐕鴳?zhàn)略。跨國戰(zhàn)略尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一。四、國際化競爭的范圍和方式選擇參與競爭范圍:(1)全面參與世界競爭,即企業(yè)的全部產(chǎn)品面向全世界,全面出擊;(2)世界性集中化;(3)國家性集中化;(4)選擇受到保護的局部市場。選擇進入外國市場的方式:(1)出口;(2)許可證與特許權(quán);(3)合同制造;(4)交鑰匙工程;(5)管理合同;(6)合資經(jīng)營;(7)收購;(8)新建設(shè)施;(9)生產(chǎn)分享第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟(Alliance)戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略(Cooperative strategy),戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個或兩個以的上經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo),在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。一、聯(lián)盟戰(zhàn)略類型與動因類型(1)產(chǎn)權(quán)角度:合資、股權(quán)參與和契約式合作三種(2)產(chǎn)業(yè)鏈角度:橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種動因(1)市場全球化,競爭加?。唬?)技術(shù)環(huán)境的變化;(3)規(guī)模收益遞增、競爭全球化趨勢。二、聯(lián)盟戰(zhàn)略的要素以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)規(guī)劃和設(shè)計聯(lián)盟;以動態(tài)理念管理聯(lián)盟;建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合;建立企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟支持管理體系。三、聯(lián)盟戰(zhàn)略的建立與管理戰(zhàn)略缺口;動因;選擇合作伙伴;聯(lián)盟的談判與設(shè)計聯(lián)盟的實施與管理第六章 競爭戰(zhàn)略:價值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢本章共分為四節(jié):第一節(jié) 競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造第二節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略分析第三節(jié) 競爭優(yōu)勢的來源于維持第四節(jié) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑第一節(jié) 競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造一、競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。但是,競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過:殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中,即:企業(yè)、顧客、競爭對手之間進行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。 顧客價值顧客價值的大小,一方面取決于顧客認(rèn)知利益,即顧客感覺到的收益總和;另一方面取決于顧客認(rèn)知價格,即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本。競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值,但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。尤其是在競爭比較充分的行業(yè),分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。在市場容量一定的情況下,一種產(chǎn)品市場份額的提高,就意味著另一種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此,任何企業(yè)要想保住原有市場份額或是更進一步的擴大市場份額,就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。二、企業(yè)價值的創(chuàng)造可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。消費者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。價值創(chuàng)造企業(yè)創(chuàng)造的價值=消費者的可察覺收益—投入成本 =消費者剩余+生產(chǎn)者剩余 =(B — P)+(P — C) =B — C而可覺察收益B=可覺察毛收益–使用成本–交易和購買成本注:C,代表成本,即在原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善愤^程中犧牲的價值;B,代表消費每單位某一商品的可覺察收益,即每單位產(chǎn)品對消費者而言的價值;P,代表商品的貨幣價格;三、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣由可察覺價格(Perceived Price,簡稱PP)和可察覺使用價值(Perceived Use Value,簡稱PUV)兩個變量構(gòu)成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。第二節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略分析一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是想方設(shè)法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。 成本優(yōu)勢的獲得:(1)控制成本驅(qū)動因素:規(guī)模經(jīng)濟;學(xué)習(xí)曲線;投入成本;生產(chǎn)能力利用;價值鏈聯(lián)系;垂直一體化;時機選擇;相互聯(lián)系;組織政策;社會因素。(2)重構(gòu)企業(yè)價值鏈。 成本優(yōu)勢的選擇 低成本的優(yōu)勢和缺陷二、差異化戰(zhàn)略差異化的目標(biāo)就是通過創(chuàng)造一種顧客認(rèn)為重要的有差別的或獨特的產(chǎn)品或服務(wù)來獲得競爭優(yōu)勢。差異化優(yōu)勢的獲?。?)目標(biāo)顧客的確定;(2)顧客價值分析;(3)差異化的創(chuàng)造層面;(4)差異化優(yōu)勢的獲?。寒a(chǎn)品特性;產(chǎn)品銷售;服務(wù)與支持;產(chǎn)品識別與認(rèn)知;組織管理;其他。差異化的優(yōu)勢和缺陷三、集中化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略 集中差異化戰(zhàn)略的實施必須具備以下一些條件:(1)有很強地學(xué)習(xí)能力和研究能力,能根據(jù)消費者的特定需求生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品;(2)有較強的創(chuàng)造能力和營銷能力,能在特定領(lǐng)域里樹立起“市場專家”的企業(yè)形象;(3)企業(yè)各部門能密切合作,能緊密的圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來開展組織活動。集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略四、最有成本供應(yīng)商戰(zhàn)略最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是通過綜合低成本和差異化為顧客所支付的價格提供更多的價值。其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)的價格和特色。簡單的來說,最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略實際上就是既低成本又差異化戰(zhàn)略。它綜合了總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的強調(diào)點:低成本和差異化。五、戰(zhàn)略鐘第三節(jié) 競爭優(yōu)勢的來源于維持一、競爭優(yōu)勢的來源環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機會的出現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具競爭優(yōu)勢二、競爭優(yōu)勢與博弈論三、競爭優(yōu)勢的保護為了避免其他企業(yè)通過模仿而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢,企業(yè)一般都會設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程,我們可將其分為四個階段,即辨認(rèn)——激勵——分析——資源獲取。第四節(jié) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑一、為什么需要構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢二、動態(tài)競爭下的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢三、移動靶位、搶占先動優(yōu)勢——可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取移動靶位。構(gòu)成移動壁壘的因素有:規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。搶占先動優(yōu)勢四、隔絕機制——可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持策略拉達與競爭對手的差距防止競爭者進入或模仿不斷尋求新產(chǎn)品第七章 戰(zhàn)略選擇的方法:戰(zhàn)略匹配與選擇本章共分為四節(jié):第一節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇分析框架第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法第四節(jié) 戰(zhàn)略評價的方法第一節(jié) 影響戰(zhàn)略選擇的因素一、戰(zhàn)略選擇的必要性二、影響戰(zhàn)略選擇的因素企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響:對待外部環(huán)境的態(tài)度;對待風(fēng)險的態(tài)度;企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀。企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響企業(yè)文化的影響企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響其他因素的影響:時間因素;社會義務(wù)和道德因素。第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇分析框架一、戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略選擇過程的參加者應(yīng)包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制定和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。二、戰(zhàn)略制定的框架戰(zhàn)略制定框架(strategyformulation framework)可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進行確定、評價和選擇。第一階段:信息輸入階段,概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息,這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣;第二階段:匹配階段,通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案,第二階段所采用的方法包括:優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅矩陣(SWOT矩陣)、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣)、波士頓咨詢集團矩陣(BCG矩陣)、內(nèi)部—外部矩陣(IE矩陣)、產(chǎn)品—市場演變矩陣(P/MEP矩陣)和大戰(zhàn)略矩陣(GS矩陣);第三階段:決策階段,所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣(QSPM矩陣)。第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法一、優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅矩陣分析法(SWOT)二、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣分析法(SPACE矩陣分析法)三、波士頓咨詢集團矩陣分析法(BCG矩陣分析法)四、內(nèi)部——外部矩陣分析法(IE矩陣分析法)五、產(chǎn)品——市場演變矩陣分析法(P/MEP矩陣分析法)六、大戰(zhàn)略矩陣分析法(GS矩陣分析法)第四節(jié) 戰(zhàn)略評價的方法一、戰(zhàn)略的定性評價法根據(jù)檢驗標(biāo)準(zhǔn),擬定若干具體問題;回答上述的這些問題以考察戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度;評價優(yōu)劣并決定其取舍。二、戰(zhàn)略的定量評價方法(QSPM矩陣法)定量戰(zhàn)略計劃矩陣(quantitative strategic planning matrix,QSPM)是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價,從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟:在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢,并給出相應(yīng)的權(quán)重。將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)(attractiveness scores, AS)。根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分。評分值在1~5之間,根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。第八章 公司治理:委托代理關(guān)系與利益相關(guān)者需要本章共分為四節(jié)第一節(jié) 公司治理概述第二節(jié) 公司治理與戰(zhàn)略管理第三節(jié) 董事會——企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門第四節(jié) 高管薪酬——戰(zhàn)略執(zhí)行者的激勵機制第一節(jié) 公司治理概述一、公司治理問題探討的必要性二、公司治理的定義對于公司治理概念的定義,到目前為止還沒有形成一個統(tǒng)一的共識。國內(nèi)外學(xué)者紛紛從不同的角度出發(fā),得出了
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