【正文】 評(píng)分值在１～５之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。二、戰(zhàn)略制定的框架戰(zhàn)略制定框架（strategyformulation framework）可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。五、戰(zhàn)略鐘第三節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源于維持一、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)價(jià)值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與博弈論三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保護(hù)為了避免其他企業(yè)通過(guò)模仿而獲得與自身相匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一般都會(huì)設(shè)置一定的模仿壁壘。 成本優(yōu)勢(shì)的選擇生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個(gè)變量構(gòu)成。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。選擇進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式：（1）出口；（2）許可證與特許權(quán)；（3）合同制造；（4）交鑰匙工程；（5）管理合同；（6）合資經(jīng)營(yíng)；（7）收購(gòu)；（8）新建設(shè)施；（9）生產(chǎn)分享第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟(Alliance)戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略(Cooperative strategy)，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個(gè)或兩個(gè)以的上經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。三、公司層國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際本土化戰(zhàn)略。（2）非相關(guān)多元化：又稱復(fù)合多元化戰(zhàn)略(Conglomerate diversification strategy)。第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略的含義和分類含義：所謂一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)將原來(lái)可獨(dú)立進(jìn)行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組合起來(lái)。業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略即SBU戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所要解決的是如何在一個(gè)具體的、可以識(shí)別的市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；職能層次的戰(zhàn)略即職能戰(zhàn)略是要落實(shí)如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部署。 對(duì)各因素給出1～4分的評(píng)分； 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、基本活動(dòng)內(nèi)部后勤；生產(chǎn)作業(yè)；外部后勤；市場(chǎng)和銷售；服務(wù)三、輔助活動(dòng)采購(gòu)；技術(shù)開(kāi)發(fā)；人力資源管理；企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四、價(jià)值鏈分析的步驟研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動(dòng)，辨別每種產(chǎn)品的價(jià)值鏈，確定優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)活動(dòng)。二、企業(yè)能力能力（capability）是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過(guò)程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性和效率。本章共分為五節(jié)：第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性第二節(jié) 企業(yè)資源與能力第三節(jié) 企業(yè)價(jià)值鏈第四節(jié) 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力第五節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的IFE矩陣分析法第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性一、內(nèi)部環(huán)境分析的目的弄清企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、能力、已有業(yè)績(jī)和存在問(wèn)題等，這些因素都是企業(yè)可自行控制的；了解企業(yè)現(xiàn)已確定的將在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)實(shí)施的改革、改組、改造和加強(qiáng)管理的措施，并預(yù)測(cè)其成效(因這些措施在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都必須考慮)；明確自身同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。　　超級(jí)女聲的火暴是前所未有的，特別是2005年的這個(gè)夏天，它成為比麥莎更具威力的娛樂(lè)臺(tái)風(fēng)迅速席卷了全國(guó)，成為電視娛樂(lè)節(jié)目極具典型的代表：15萬(wàn)人參賽，至少54萬(wàn)人參與票決，兩億多人收看，最高的電視廣告報(bào)價(jià)，最熱烈的媒體討論，持續(xù)數(shù)月的高燒不斷……　　興奮的眼神與話語(yǔ)，電視機(jī)前癡迷的期待，街頭為超級(jí)女聲熱情拉票的青少年，網(wǎng)絡(luò)上無(wú)數(shù)的消息、帖子，一些家長(zhǎng)、教育工作者表露的擔(dān)憂，各種各樣的言論聲音，組合成了一股強(qiáng)勁的超級(jí)女聲風(fēng)潮。事實(shí)上，國(guó)外品牌已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了本土化，其價(jià)格壓力并不大大，特別是國(guó)外品牌的市場(chǎng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不健全，國(guó)外品牌并不可怕。海信近幾年在技術(shù)開(kāi)發(fā)上的投入達(dá)到15億元，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度已經(jīng)達(dá)到兩天半一個(gè)，現(xiàn)在已有上百個(gè)新品研發(fā)成功并儲(chǔ)備起來(lái)。2000年海信的環(huán)保純平彩電、智能去磁彩電、升級(jí)彩電系列產(chǎn)品等在市場(chǎng)上一直暢銷。多年來(lái)彩電業(yè)形成一股爭(zhēng)“大”的風(fēng)氣，比誰(shuí)的規(guī)模大，而不是比誰(shuí)的企業(yè)健康，誰(shuí)的企業(yè)強(qiáng)。上千萬(wàn)的彩電庫(kù)存從2000年一直壓到了新世紀(jì)，這是一些品牌挑起價(jià)格惡戰(zhàn)的理由，也是如今他們面對(duì)虧損的理由。價(jià)格頻頻跳水沒(méi)有激活整體市場(chǎng)，卻導(dǎo)致銷量不振，利潤(rùn)銳減。產(chǎn)業(yè)吸引力的大小既是決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的主要因素之一，也是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的主要因素之一。特征二、五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析潛在進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入壁壘；對(duì)現(xiàn)有企業(yè)報(bào)復(fù)的預(yù)期。宏觀環(huán)境，顧名思義，包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，它是從大的范圍著眼，處于企業(yè)面臨的各種環(huán)境的最外圍。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠(chéng)實(shí)和服務(wù)周到而著稱。其實(shí)，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。所以我們是美國(guó)最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個(gè)市場(chǎng)上都獲得了成功。”比爾。《財(cái)富》雜志每年評(píng)選“美國(guó)100家最適于就職的企業(yè)”有8年時(shí)間了，美敦力已經(jīng)入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開(kāi)的。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示。而且有些員工可能會(huì)先于我們的計(jì)劃離開(kāi)公司。公平在公司發(fā)展順利的時(shí)候?yàn)閱T工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。公司允許95%以上的常駐美國(guó)員工擁有公司股票，有專門(mén)的財(cái)政計(jì)劃小組幫助員工管理財(cái)政。美敦力每隔一年進(jìn)行一次員工調(diào)查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。在美國(guó)，像起搏器這樣的救命用醫(yī)用設(shè)備都囊括在醫(yī)療保險(xiǎn)范圍內(nèi)，而中國(guó)則不然，這讓很多患者用不起美敦力的產(chǎn)品。記者從美敦力員工那里，聽(tīng)到了這樣一個(gè)故事：一個(gè)大學(xué)生突發(fā)心臟病，急需安裝心臟起搏器。我們不會(huì)成為控股投資公司，我們也不會(huì)成為大企業(yè)集團(tuán)，我們不會(huì)做我們不懂的業(yè)務(wù)，我們只專注于減輕慢性疾病痛苦的實(shí)踐，因?yàn)檫@是與我們的使命相符合的。同很多大公司一樣，自成立以來(lái)，美敦力也進(jìn)行了多次并購(gòu)來(lái)加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)或進(jìn)入全新的領(lǐng)域，如：強(qiáng)生公司的心血管部門(mén)（生物心臟瓣膜及心肺設(shè)備）、Versafle傳送系統(tǒng)公司（冠狀動(dòng)脈造影導(dǎo)管及導(dǎo)引技術(shù)）、BioMedicus公司（離心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治療領(lǐng)域）等；還通過(guò)并購(gòu)一家荷蘭的起搏器制造公司等方式來(lái)加強(qiáng)其全球市場(chǎng)。于是，厄爾審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長(zhǎng)壽命”為主要內(nèi)容的使命。赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了機(jī)會(huì)?；艚鹚梗˙ill Hawkins）也不例外。案例一美敦力：以使命統(tǒng)領(lǐng)公司一切發(fā)展使命不是注定的面具，不是專屬巨人的游戲。二、創(chuàng)建企業(yè)愿景在創(chuàng)建愿景之前應(yīng)對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行思考：（1）各部門(mén)描繪企業(yè)整體及本部門(mén)未來(lái)目標(biāo)（2）各部門(mén)提出自己認(rèn)識(shí)的愿景（3）共同決定企業(yè)愿景（4）評(píng)估愿景（5）取得各部門(mén)對(duì)愿景的承諾愿景的主要特征：（1）它應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單易懂；（2）應(yīng)當(dāng)有引吸力；（3）應(yīng)當(dāng)有助于建立一整套的標(biāo)準(zhǔn)；（4）應(yīng)當(dāng)具有可操作性。核心經(jīng)營(yíng)理念界定了企業(yè)基本價(jià)值觀念與存在的理由。使命陳述的構(gòu)成要素（九種要素）用戶；產(chǎn)品或服務(wù)；市場(chǎng)；技術(shù)；對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切；觀念；自我認(rèn)知；對(duì)公眾形象的關(guān)切；對(duì)雇員的關(guān)心。分析題：什么是“藍(lán)海戰(zhàn)略”？分眾傳媒為什么能夠成功實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略？該案例給予我們什么啟示？第二章 戰(zhàn)略導(dǎo)航：使命、愿景與目標(biāo)本章共分為三節(jié)：第一節(jié) 企業(yè)使命第二節(jié) 企業(yè)愿景第三節(jié) 企業(yè)目標(biāo)第一節(jié) 企業(yè)使命一、企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命（mission），是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價(jià)值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。江南春意識(shí)到，即使發(fā)現(xiàn)了藍(lán)海，如果不能找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，分眾傳媒就會(huì)遇到發(fā)展的瓶頸，所以，要想保住競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，守住藍(lán)海，唯一的選擇就是讓藍(lán)海不斷變大，進(jìn)一步構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘。 然而，這樣一種全新的廣告形式卻是源于一次偶然的發(fā)現(xiàn)。盡管存在這些障礙使別人難以模仿，Lamp。在3年內(nèi)，Lamp。S銀行同時(shí)減少了自己提供的服務(wù)產(chǎn)品種類。行業(yè)結(jié)構(gòu)模式認(rèn)為超額利潤(rùn)是一種“機(jī)會(huì)帶動(dòng)”的增長(zhǎng)方式，而獲取超額利潤(rùn)的關(guān)鍵在于外部環(huán)境，也就是說(shuō)企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來(lái)自于企業(yè)所處的外部環(huán)境，而其中最重要的是與企業(yè)所選行業(yè)的特點(diǎn)相關(guān)的因素。文化學(xué)派的研究主要集中在文化對(duì)決策風(fēng)格的影響、阻止戰(zhàn)略變革、克服文化對(duì)戰(zhàn)略變革的阻礙、建立企業(yè)主導(dǎo)價(jià)值觀和解決文化沖突等方面。認(rèn)識(shí)學(xué)派是在認(rèn)識(shí)心理學(xué)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，認(rèn)為戰(zhàn)略家的才能來(lái)自于對(duì)行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累，從而形成了自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思考過(guò)程。計(jì)劃學(xué)派將戰(zhàn)略制定看作是一個(gè)規(guī)范的計(jì)劃過(guò)程，強(qiáng)調(diào)由受過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)的計(jì)劃人員來(lái)完成，或者由那些與最高層管理者密切接觸的專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)來(lái)制定。 戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展：（1）顧客價(jià)值理論；（2）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論；（3）邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論二、戰(zhàn)略管理的主要流派戰(zhàn)略管理發(fā)展至今，可謂百家爭(zhēng)鳴，百花齊放。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是指其產(chǎn)品和服務(wù)有著不同于其他SBU的外部市場(chǎng)，從事多元化經(jīng)營(yíng)的公司往往擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。由于戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在外部環(huán)境與企業(yè)的內(nèi)部資源與能力的動(dòng)態(tài)平衡正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生變化時(shí)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義。戰(zhàn)略實(shí)施主要應(yīng)考慮三個(gè)主要問(wèn)題： （1）由于管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性的特點(diǎn)，因此，戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是“如何讓人愉快、高效地做正確的事”。戰(zhàn)略一詞在中國(guó)起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)爭(zhēng)謀略”；在西方，英文中“Strategy”一詞起源于希臘語(yǔ)“Strategos”，其原意是“將軍”，是指將帥本身，后強(qiáng)調(diào)指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。二、戰(zhàn)略的特征注重取舍；聚焦效能；強(qiáng)調(diào)重大；關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過(guò)程及層次一、戰(zhàn)略管理的涵義一般而言，戰(zhàn)略管理是涉及對(duì)有關(guān)未來(lái)組織方向和范圍做出決策和決策的實(shí)施，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。（1）（2）公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。 以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論；設(shè)計(jì)學(xué)派的戰(zhàn)略思想：戰(zhàn)略是外部環(huán)境中的機(jī)遇與企業(yè)的資源能力之間的匹配，它是一個(gè)有意識(shí)的、深思熟慮的思維過(guò)程。與設(shè)計(jì)學(xué)派類似，企業(yè)家學(xué)派非常重視領(lǐng)導(dǎo)者的能力，強(qiáng)調(diào)最高領(lǐng)導(dǎo)者的直覺(jué)和判斷，認(rèn)為這種能力是與生俱來(lái)的，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和充分運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)。權(quán)力學(xué)派。結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為組織在大多數(shù)情況下都可以被描述成某種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，在特定的時(shí)期內(nèi)采用特定的結(jié)構(gòu)形式，與特殊的內(nèi)容相配導(dǎo)致組織建立特殊的行為，從而產(chǎn)生一套特殊的戰(zhàn)略。此時(shí)公司新上任的首席執(zhí)行官彼得斯科所說(shuō)的：“我們給我們所有的公司客戶（它們的存款在那是占到我們總存款的25％）都寫(xiě)了一封信，請(qǐng)它們?nèi)フ乙患腋蟮你y行。 ⑷ 在1989年到1992年間，該銀行向其客戶提出了兩種概念：一種就是通過(guò)其分支網(wǎng)點(diǎn)所進(jìn)行的常規(guī)服務(wù)；另一種就是直接存款服務(wù)，此時(shí)價(jià)格要低很多。S銀行的利率僅為3％，而行業(yè)的平均利率為10％。此時(shí)，Lamp。S銀行是很困難的。S銀行所采用的新戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是什么？ 該戰(zhàn)略的成功之處體現(xiàn)在哪里? 該案例給予我們什么啟示?即使進(jìn)入，慘烈的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)使得對(duì)手無(wú)利可圖。 規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。確定主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化第二節(jié) 企業(yè)愿景一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵“企業(yè)愿景”是企業(yè)未來(lái)的一副前進(jìn)藍(lán)圖，是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計(jì)劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。它并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標(biāo)客戶，它抓住的是組織的靈魂。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立（1）制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則：平衡性原則；權(quán)變?cè)瓌t；定性定量結(jié)合原則。美敦力無(wú)疑是個(gè)成功的公司。1949年，明尼蘇達(dá)大學(xué)電子工程研究生厄爾事實(shí)上美敦力的虧損額在不斷增加?！拔覀兊膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢(shì)就在于用電力刺激心臟和大腦，所以我們?cè)谶@些領(lǐng)域有非常突出的能力。作為美敦力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們這樣的做法很少見(jiàn)。中國(guó)不是“特區(qū)”美敦力從1989年在中國(guó)設(shè)立代表機(jī)構(gòu)，近年來(lái)發(fā)展迅速，年增長(zhǎng)率都在25%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球增長(zhǎng)速度。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，做這樣的好事并不是件難事，但是美敦力的不同之處在于，他們從來(lái)沒(méi)有對(duì)這件事進(jìn)行公關(guān)宣揚(yáng)。員工認(rèn)同的使命“如果你們50年前創(chuàng)造出的是另一種公司使命，那你們今天會(huì)怎樣？”比爾比爾而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。我們提前6個(gè)月就召開(kāi)員工大會(huì)告訴他們6個(gè)月后我們計(jì)劃裁掉這個(gè)工廠，讓他們提前做好準(zhǔn)備。高尚物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。美敦力需要與醫(yī)生密切配合，研究病情，研究如何植入設(shè)備，還需要定期觀察病人的情況。 讓利潤(rùn)更加“美麗”企業(yè)爭(zhēng)取利潤(rùn)，投資者要求回報(bào)，這是再正常不過(guò)的事，但是經(jīng)常，追求利潤(rùn)或削減成本與員工或顧客的利益會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，企業(yè)的凝聚力也因而會(huì)受到嚴(yán)重影響?！被艚鹚拐J(rèn)為：美敦力現(xiàn)在就是處在這樣一種平衡之中。”“盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。美敦力的公司使命應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢(qián)將公司賣掉。但未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)