【正文】 評分值在１～５之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。二、戰(zhàn)略制定的框架戰(zhàn)略制定框架（strategyformulation framework）可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進行確定、評價和選擇。五、戰(zhàn)略鐘第三節(jié) 競爭優(yōu)勢的來源于維持一、競爭優(yōu)勢的來源環(huán)境的變化導(dǎo)致新的市場機會的出現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具競爭優(yōu)勢二、競爭優(yōu)勢與博弈論三、競爭優(yōu)勢的保護為了避免其他企業(yè)通過模仿而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企業(yè)一般都會設(shè)置一定的模仿壁壘。 成本優(yōu)勢的選擇生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。選擇進入外國市場的方式：（1）出口；（2）許可證與特許權(quán)；（3）合同制造；（4）交鑰匙工程；（5）管理合同；（6）合資經(jīng)營；（7）收購；（8）新建設(shè)施；（9）生產(chǎn)分享第七節(jié) 聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟(Alliance)戰(zhàn)略又稱合作戰(zhàn)略(Cooperative strategy)，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個或兩個以的上經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。三、公司層國際化戰(zhàn)略國際本土化戰(zhàn)略。（2）非相關(guān)多元化：又稱復(fù)合多元化戰(zhàn)略(Conglomerate diversification strategy)。第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略的含義和分類含義：所謂一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)將原來可獨立進行的、相互連續(xù)或相似的經(jīng)濟活動組合起來。業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略即SBU戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略所要解決的是如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優(yōu)勢；職能層次的戰(zhàn)略即職能戰(zhàn)略是要落實如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部署。 對各因素給出1～4分的評分； 企業(yè)核心競爭力。二、基本活動內(nèi)部后勤；生產(chǎn)作業(yè)；外部后勤；市場和銷售；服務(wù)三、輔助活動采購；技術(shù)開發(fā)；人力資源管理；企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四、價值鏈分析的步驟研究生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動，辨別每種產(chǎn)品的價值鏈，確定優(yōu)勢和劣勢活動。二、企業(yè)能力能力（capability）是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。本章共分為五節(jié)：第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性第二節(jié) 企業(yè)資源與能力第三節(jié) 企業(yè)價值鏈第四節(jié) 企業(yè)核心競爭力第五節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的IFE矩陣分析法第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析的目的和重要性一、內(nèi)部環(huán)境分析的目的弄清企業(yè)現(xiàn)狀，包括資源、能力、已有業(yè)績和存在問題等，這些因素都是企業(yè)可自行控制的；了解企業(yè)現(xiàn)已確定的將在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)實施的改革、改組、改造和加強管理的措施，并預(yù)測其成效(因這些措施在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時都必須考慮)；明確自身同競爭對手相比的優(yōu)勢和劣勢?！　〕壟暤幕鸨┦乔八从械模貏e是2005年的這個夏天，它成為比麥莎更具威力的娛樂臺風(fēng)迅速席卷了全國，成為電視娛樂節(jié)目極具典型的代表：15萬人參賽，至少54萬人參與票決，兩億多人收看，最高的電視廣告報價，最熱烈的媒體討論，持續(xù)數(shù)月的高燒不斷……　　興奮的眼神與話語，電視機前癡迷的期待，街頭為超級女聲熱情拉票的青少年，網(wǎng)絡(luò)上無數(shù)的消息、帖子，一些家長、教育工作者表露的擔(dān)憂，各種各樣的言論聲音，組合成了一股強勁的超級女聲風(fēng)潮。事實上，國外品牌已經(jīng)實現(xiàn)了本土化，其價格壓力并不大大，特別是國外品牌的市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不健全，國外品牌并不可怕。海信近幾年在技術(shù)開發(fā)上的投入達到15億元，新產(chǎn)品的開發(fā)速度已經(jīng)達到兩天半一個，現(xiàn)在已有上百個新品研發(fā)成功并儲備起來。2000年海信的環(huán)保純平彩電、智能去磁彩電、升級彩電系列產(chǎn)品等在市場上一直暢銷。多年來彩電業(yè)形成一股爭“大”的風(fēng)氣，比誰的規(guī)模大，而不是比誰的企業(yè)健康，誰的企業(yè)強。上千萬的彩電庫存從2000年一直壓到了新世紀(jì)，這是一些品牌挑起價格惡戰(zhàn)的理由，也是如今他們面對虧損的理由。價格頻頻跳水沒有激活整體市場，卻導(dǎo)致銷量不振，利潤銳減。產(chǎn)業(yè)吸引力的大小既是決定產(chǎn)業(yè)競爭激烈程度的主要因素之一，也是決定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向的主要因素之一。特征二、五種競爭力量分析潛在進入者的威脅：進入壁壘；對現(xiàn)有企業(yè)報復(fù)的預(yù)期。宏觀環(huán)境，顧名思義，包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，它是從大的范圍著眼，處于企業(yè)面臨的各種環(huán)境的最外圍。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不懷疑，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實和服務(wù)周到而著稱。其實，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。所以我們是美國最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個市場上都獲得了成功?！北葼枴！敦敻弧冯s志每年評選“美國100家最適于就職的企業(yè)”有8年時間了，美敦力已經(jīng)入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競爭力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開的。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示。而且有些員工可能會先于我們的計劃離開公司。公平在公司發(fā)展順利的時候為員工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。公司允許95%以上的常駐美國員工擁有公司股票，有專門的財政計劃小組幫助員工管理財政。美敦力每隔一年進行一次員工調(diào)查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。在美國，像起搏器這樣的救命用醫(yī)用設(shè)備都囊括在醫(yī)療保險范圍內(nèi)，而中國則不然，這讓很多患者用不起美敦力的產(chǎn)品。記者從美敦力員工那里，聽到了這樣一個故事：一個大學(xué)生突發(fā)心臟病，急需安裝心臟起搏器。我們不會成為控股投資公司，我們也不會成為大企業(yè)集團，我們不會做我們不懂的業(yè)務(wù)，我們只專注于減輕慢性疾病痛苦的實踐，因為這是與我們的使命相符合的。同很多大公司一樣，自成立以來，美敦力也進行了多次并購來加強自己的優(yōu)勢或進入全新的領(lǐng)域，如：強生公司的心血管部門（生物心臟瓣膜及心肺設(shè)備）、Versafle傳送系統(tǒng)公司（冠狀動脈造影導(dǎo)管及導(dǎo)引技術(shù)）、BioMedicus公司（離心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治療領(lǐng)域）等；還通過并購一家荷蘭的起搏器制造公司等方式來加強其全球市場。于是，厄爾審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內(nèi)容的使命。赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了機會?；艚鹚梗˙ill Hawkins）也不例外。案例一美敦力：以使命統(tǒng)領(lǐng)公司一切發(fā)展使命不是注定的面具，不是專屬巨人的游戲。二、創(chuàng)建企業(yè)愿景在創(chuàng)建愿景之前應(yīng)對以下幾點進行思考：（1）各部門描繪企業(yè)整體及本部門未來目標(biāo)（2）各部門提出自己認識的愿景（3）共同決定企業(yè)愿景（4）評估愿景（5）取得各部門對愿景的承諾愿景的主要特征：（1）它應(yīng)當(dāng)簡單易懂；（2）應(yīng)當(dāng)有引吸力；（3）應(yīng)當(dāng)有助于建立一整套的標(biāo)準(zhǔn)；（4）應(yīng)當(dāng)具有可操作性。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價值觀念與存在的理由。使命陳述的構(gòu)成要素（九種要素）用戶；產(chǎn)品或服務(wù)；市場；技術(shù)；對生存、增長和盈利的關(guān)切；觀念；自我認知；對公眾形象的關(guān)切；對雇員的關(guān)心。分析題：什么是“藍海戰(zhàn)略”？分眾傳媒為什么能夠成功實施藍海戰(zhàn)略？該案例給予我們什么啟示？第二章 戰(zhàn)略導(dǎo)航：使命、愿景與目標(biāo)本章共分為三節(jié)：第一節(jié) 企業(yè)使命第二節(jié) 企業(yè)愿景第三節(jié) 企業(yè)目標(biāo)第一節(jié) 企業(yè)使命一、企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命（mission），是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。江南春意識到，即使發(fā)現(xiàn)了藍海，如果不能找到新的增長點，分眾傳媒就會遇到發(fā)展的瓶頸，所以，要想保住競爭優(yōu)勢，守住藍海，唯一的選擇就是讓藍海不斷變大，進一步構(gòu)筑競爭壁壘。 然而，這樣一種全新的廣告形式卻是源于一次偶然的發(fā)現(xiàn)。盡管存在這些障礙使別人難以模仿，Lamp。在3年內(nèi)，Lamp。S銀行同時減少了自己提供的服務(wù)產(chǎn)品種類。行業(yè)結(jié)構(gòu)模式認為超額利潤是一種“機會帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于外部環(huán)境，也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來自于企業(yè)所處的外部環(huán)境，而其中最重要的是與企業(yè)所選行業(yè)的特點相關(guān)的因素。文化學(xué)派的研究主要集中在文化對決策風(fēng)格的影響、阻止戰(zhàn)略變革、克服文化對戰(zhàn)略變革的阻礙、建立企業(yè)主導(dǎo)價值觀和解決文化沖突等方面。認識學(xué)派是在認識心理學(xué)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，認為戰(zhàn)略家的才能來自于對行業(yè)知識和經(jīng)驗的積累，從而形成了自己的知識結(jié)構(gòu)和思考過程。計劃學(xué)派將戰(zhàn)略制定看作是一個規(guī)范的計劃過程，強調(diào)由受過嚴(yán)格培訓(xùn)的計劃人員來完成，或者由那些與最高層管理者密切接觸的專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門來制定。 戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展：（1）顧客價值理論；（2）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論；（3）邊緣競爭戰(zhàn)略理論二、戰(zhàn)略管理的主要流派戰(zhàn)略管理發(fā)展至今，可謂百家爭鳴，百花齊放。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是指其產(chǎn)品和服務(wù)有著不同于其他SBU的外部市場，從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。由于戰(zhàn)略管理過程是一個動態(tài)發(fā)展的過程，企業(yè)進行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持競爭優(yōu)勢，在外部環(huán)境與企業(yè)的內(nèi)部資源與能力的動態(tài)平衡正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生變化時，對企業(yè)經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義。戰(zhàn)略實施主要應(yīng)考慮三個主要問題： （1）由于管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性的特點，因此，戰(zhàn)略管理強調(diào)的是“如何讓人愉快、高效地做正確的事”。戰(zhàn)略一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)爭謀略”；在西方，英文中“Strategy”一詞起源于希臘語“Strategos”，其原意是“將軍”，是指將帥本身，后強調(diào)指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。二、戰(zhàn)略的特征注重取舍；聚焦效能；強調(diào)重大；關(guān)注長遠第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過程及層次一、戰(zhàn)略管理的涵義一般而言，戰(zhàn)略管理是涉及對有關(guān)未來組織方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。（1）（2）公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。 以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論；設(shè)計學(xué)派的戰(zhàn)略思想：戰(zhàn)略是外部環(huán)境中的機遇與企業(yè)的資源能力之間的匹配，它是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。與設(shè)計學(xué)派類似，企業(yè)家學(xué)派非常重視領(lǐng)導(dǎo)者的能力，強調(diào)最高領(lǐng)導(dǎo)者的直覺和判斷，認為這種能力是與生俱來的，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的遠見卓識和充分運用經(jīng)驗。權(quán)力學(xué)派。結(jié)構(gòu)學(xué)派認為組織在大多數(shù)情況下都可以被描述成某種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，在特定的時期內(nèi)采用特定的結(jié)構(gòu)形式，與特殊的內(nèi)容相配導(dǎo)致組織建立特殊的行為，從而產(chǎn)生一套特殊的戰(zhàn)略。此時公司新上任的首席執(zhí)行官彼得斯科所說的：“我們給我們所有的公司客戶（它們的存款在那是占到我們總存款的25％）都寫了一封信，請它們?nèi)フ乙患腋蟮你y行。 ⑷ 在1989年到1992年間，該銀行向其客戶提出了兩種概念：一種就是通過其分支網(wǎng)點所進行的常規(guī)服務(wù)；另一種就是直接存款服務(wù)，此時價格要低很多。S銀行的利率僅為3％，而行業(yè)的平均利率為10％。此時，Lamp。S銀行是很困難的。S銀行所采用的新戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是什么？ 該戰(zhàn)略的成功之處體現(xiàn)在哪里? 該案例給予我們什么啟示?即使進入，慘烈的競爭也會使得對手無利可圖。 規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。確定主要經(jīng)營領(lǐng)域創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化第二節(jié) 企業(yè)愿景一、企業(yè)愿景的內(nèi)涵“企業(yè)愿景”是企業(yè)未來的一副前進藍圖，是企業(yè)前進的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。它并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標(biāo)客戶，它抓住的是組織的靈魂。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立（1）制定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則：平衡性原則；權(quán)變原則；定性定量結(jié)合原則。美敦力無疑是個成功的公司。1949年，明尼蘇達大學(xué)電子工程研究生厄爾事實上美敦力的虧損額在不斷增加。“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢就在于用電力刺激心臟和大腦，所以我們在這些領(lǐng)域有非常突出的能力。作為美敦力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們這樣的做法很少見。中國不是“特區(qū)”美敦力從1989年在中國設(shè)立代表機構(gòu)，近年來發(fā)展迅速，年增長率都在25%以上，遠遠高于全球增長速度。對于很多企業(yè)來說，做這樣的好事并不是件難事，但是美敦力的不同之處在于，他們從來沒有對這件事進行公關(guān)宣揚。員工認同的使命“如果你們50年前創(chuàng)造出的是另一種公司使命，那你們今天會怎樣？”比爾比爾而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。我們提前6個月就召開員工大會告訴他們6個月后我們計劃裁掉這個工廠，讓他們提前做好準(zhǔn)備。高尚物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。美敦力需要與醫(yī)生密切配合，研究病情，研究如何植入設(shè)備，還需要定期觀察病人的情況。 讓利潤更加“美麗”企業(yè)爭取利潤，投資者要求回報，這是再正常不過的事，但是經(jīng)常，追求利潤或削減成本與員工或顧客的利益會產(chǎn)生對立，企業(yè)的凝聚力也因而會受到嚴(yán)重影響?！被艚鹚拐J為：美敦力現(xiàn)在就是處在這樣一種平衡之中。”“盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。美敦力的公司使命應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進人類的福祉。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。但未經(jīng)市場調(diào)