【正文】 略的行動(dòng)基礎(chǔ)。為了使企業(yè)的內(nèi)涵能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè)使命往往會(huì)形成于企業(yè)的使命陳述，具體而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容，企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。為了進(jìn)一步擴(kuò)大的自己的競爭優(yōu)勢，2006年6月，分眾傳媒收購了國內(nèi)最大的手機(jī)定向廣告服務(wù)提供商凱威點(diǎn)告技術(shù)有限公司，一舉在逐漸顯現(xiàn)的手機(jī)廣告市場中取得了領(lǐng)先地位。 但是，分眾傳媒這個(gè)看似簡單且完美的賺錢方法，在形式上卻很容易被競爭者大量復(fù)制，今天的“藍(lán)?！?，很可能就是明天的“紅?！?。大家眼前的電梯門不正是極好的廣告投放點(diǎn)嗎？2002年底，第一批液晶電視同時(shí)出現(xiàn)在上海50座重要商業(yè)樓宇中，第一個(gè)月的廣告收入就突破了100萬元，由此，分眾傳媒開辟了一種全新的商業(yè)模式。案例二分眾傳媒的藍(lán)海戰(zhàn)略1997年，彼得由于它們成本很高，客戶基礎(chǔ)龐大，因而無法提供像Lamp。S在丹麥的排名已經(jīng)從第42位上升到第10位。這一戰(zhàn)略在整個(gè)90年代都保持著成功——從1991年到1996年。思想開明的年輕人被雇用，而且獲得了較大的，并以此來管理銀行的運(yùn)作。 ⑸ 1993年，這兩種概念合并為直接存款概念?？蛻艨梢宰约哼x擇：是在某個(gè)分支機(jī)構(gòu)中進(jìn)行所有的資金交易（此時(shí)要繳納交易費(fèi)用），還是根據(jù)直接存款概念待在家中進(jìn)行交易（此時(shí)存在價(jià)格折扣）。Lamp。斯科（Peter Schou）可謂臨危受命，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，1989年Lamp。1988年初，丹麥一家規(guī)模較小的銀行Lanamp。案例一Lamp。三、獲取超額利潤的基本戰(zhàn)略思維模式企業(yè)組織的存在的根本目的就是為了獲取超額利潤，企業(yè)戰(zhàn)略的建立便是基于這一思想，或者通過進(jìn)入有利的產(chǎn)業(yè)，或者通過增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢來獲取。環(huán)境學(xué)派。權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略看作是一個(gè)政治過程，在組織中由于存在著個(gè)人、集團(tuán)和聯(lián)盟之間的利益沖突，使得任何決策的制定最后都是組織內(nèi)部權(quán)力制衡的結(jié)果。學(xué)習(xí)學(xué)派。在企業(yè)家學(xué)派看來，企業(yè)的戰(zhàn)略不是集體智慧的結(jié)晶，而是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人思考出來的產(chǎn)物，將戰(zhàn)略的形成絕對(duì)的集中在個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人身上，是企業(yè)家學(xué)派的重要特征。定位學(xué)派是以邁克爾在設(shè)計(jì)學(xué)派看來，企業(yè)只能有一個(gè)戰(zhàn)略家，而這個(gè)戰(zhàn)略家就是企業(yè)的最高管理者。明茨伯格（Henry Mintzberg）在分析了了戰(zhàn)略管理理論研究人員的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)后，將戰(zhàn)略管理理論歸納分為十大流派。 以環(huán)境、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)各主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。而把“擬做”作為戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)，實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的可做、該作、能做、想做、敢做的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果。 公司治理結(jié)構(gòu)；（2）組織結(jié)構(gòu)；（3）資源配置 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過程。二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程可以分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)部分。管理，簡而言之就是通過別人完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)。許多著名學(xué)者都發(fā)表了自己的高見。西南財(cái)經(jīng)大學(xué)《公司治理與戰(zhàn)略管理》10講講義黃旭 博士生導(dǎo)師第一章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維本章共分為三節(jié)：第一節(jié) 戰(zhàn)略的含義與特征第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過程及層次第三節(jié) 戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展第一節(jié) 戰(zhàn)略的含義與特征一、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略一詞由來已久，起初來自軍事與外交方面的范疇，通常被認(rèn)為是在對(duì)抗條件下，克敵制勝的智慧和藝術(shù)。戰(zhàn)略制定著眼于“做正確的事”（doing the right things），而戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)注的是“將正確的事做得更有效率”（doing the right things right）。其中戰(zhàn)略制定包括戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇。 戰(zhàn)略分析。 戰(zhàn)略選擇。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與變革戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是將反饋回來的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。四、戰(zhàn)略管理的層次一般來說，擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Unit，以下簡稱SBU）的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略（Corporatelevel Strategy）、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business Unit Strategy）和職能層戰(zhàn)略（Functionallevel Strategy）。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個(gè)特定的市場上成功開展競爭制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，第三節(jié) 戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展一、戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展戰(zhàn)略管理理論，從其發(fā)展的先后順序來看，大致經(jīng)過了以下三個(gè)階段的演變：設(shè)計(jì)學(xué)派。計(jì)劃學(xué)派。波特為代表的，注重分析的學(xué)派。認(rèn)識(shí)學(xué)派。面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，學(xué)習(xí)學(xué)派強(qiáng)調(diào)一方面通過學(xué)習(xí)適應(yīng)環(huán)境變化，另一方面更要通過創(chuàng)造變化來進(jìn)行管理。文化學(xué)派。環(huán)境學(xué)派認(rèn)為環(huán)境的影響是最主要的，領(lǐng)導(dǎo)者和組織只能被動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境變化，否則組織就會(huì)被淘汰。這兩種途徑便體現(xiàn)了兩種基本的戰(zhàn)略思維模式：行業(yè)結(jié)構(gòu)模式。S銀行的戰(zhàn)略Spar 銀行（簡稱Lamp。S銀行調(diào)整了公司以往的戰(zhàn)略，制定了一系列新的規(guī)定，其主要內(nèi)容如下：⑴ 將工作重心轉(zhuǎn)移到個(gè)人客戶身上，而將公司客戶排除在外。S銀行決定將藍(lán)領(lǐng)工人排除在外，并且將重點(diǎn)集中在白領(lǐng)工人部分。 ⑶ 在確定了這種十分特別的重點(diǎn)客戶服務(wù)后，Lamp。客戶們可以自由選擇適合自己的更加廣泛的交易方式（如分支機(jī)構(gòu)、個(gè)人電腦、電話、傳真等），并且所有地方分價(jià)格是相同的——這一價(jià)格大大低于它的競爭對(duì)手。公司結(jié)構(gòu)也被重新調(diào)整，以期望能更好的對(duì)客戶做出回應(yīng)，同時(shí)也可以削減成本。 新的戰(zhàn)略被證明是成功的。如果平均起來算，該銀行位居丹麥利潤率最高的10家銀行之列。所有這些在該銀行從未進(jìn)行一次哪怕最簡單的合并的情況下發(fā)生的。 彼得S一樣低廉的價(jià)格。斯科宣布了一項(xiàng)新的重大改革措施——將銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)成熟的、不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)的機(jī)構(gòu)。 2005年7月，分眾傳媒控股有限公司，中國最大的戶外視頻廣告運(yùn)營商，正式在美國納斯達(dá)克市場掛牌交易，分眾傳媒因此成為首家登陸美國納斯達(dá)克市場的中國純館搞傳媒股票截至到2006年5月，其市值已超過30億美元，成為納斯達(dá)克中國上市公司龍頭股。在分眾傳媒成立的幾個(gè)月后，2003年4月，聚眾傳媒在上海成立，截至到2005年7月，聚眾傳媒已經(jīng)覆蓋了全國45個(gè)城市，25000棟樓宇，日覆蓋人群超過近3000萬，成為了分眾傳媒的主要競爭對(duì)手。據(jù)估計(jì)，手機(jī)廣告在2010年將達(dá)到50億人民幣的市場規(guī)模，這一充滿了商機(jī)的市場無疑會(huì)吸引眾多的競爭者，為了給進(jìn)入者設(shè)置壁壘，分眾傳媒申請(qǐng)了技術(shù)專利，同時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行更深入的挖掘，力圖使競爭對(duì)手難以超越。 企業(yè)哲學(xué)。三、企業(yè)使命的確定使命表述的要求（1）使命表述反映了企業(yè)家個(gè)性，它是企業(yè)家人格及價(jià)值的折射；（2）使命表述不能僅靠外部策劃；（3）使命表述需體現(xiàn)企業(yè)深層價(jià)值；（4）使命表述應(yīng)該從直覺上升為理性思考，并不斷自我發(fā)展，讓員工對(duì)其充實(shí)和完善。第二，使命必須體現(xiàn)企業(yè)的深層次的目的。核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含核心價(jià)值觀與核心目的。（2）核心目的核心經(jīng)營理念的第二個(gè)成分是核心目的，是組織存在的理由。（1）大膽的目標(biāo)BHAG目標(biāo)：B是宏偉(Big)、H是驚險(xiǎn)(Hairy)、A是大膽(Audacious)、G目標(biāo)(Goal)（2）生動(dòng)的描述“描述”重要的組成成分：激情、感染力和令人信服，把握住這三點(diǎn)相信愿景的描述一定會(huì)更加生動(dòng)。分類：（1）按目標(biāo)的層次劃分：總體目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)（2）按目標(biāo)預(yù)期實(shí)現(xiàn)的時(shí)間來劃分：長期目標(biāo)、短期目標(biāo)（3）按目標(biāo)的業(yè)務(wù)性質(zhì)來分，服務(wù)目標(biāo)、盈利目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)等建立目標(biāo)需考慮的因素（1）盈利能力；（2）市場；（3）生產(chǎn)率；（4）產(chǎn)品；（5）財(cái)力資源；（6）物質(zhì)設(shè)施；（7）研究開發(fā)；（9）組織結(jié)構(gòu)與活動(dòng)；（10）人力資源；（11）顧客服務(wù)；（12）社會(huì)責(zé)任企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)體系是由各不同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成的，戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能的具體體現(xiàn)。平衡記分卡平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法必須融入組織所有級(jí)別雇員的信息系統(tǒng)第二章 戰(zhàn)略導(dǎo)航可如果經(jīng)常瀏覽《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》等權(quán)威雜志的各種排行榜，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)美敦力絕對(duì)稱得上是“風(fēng)云企業(yè)”——《財(cái)富》500強(qiáng)、全美最受贊賞的公司、全美最佳就職企業(yè)、全美慈善企業(yè)……這一個(gè)個(gè)紅榜上，美敦力都是?？停移涔善笔兄得腥?000家最大公司的第54位（根據(jù)《商業(yè)周刊》2003年數(shù)據(jù)）。首度來到中國大陸并接受本刊專訪的美敦力全球總裁兼首席運(yùn)營官（COO）比爾。它是我們公司一切行動(dòng)的核心。這讓他和他的姐夫帕爾瑪1957年，美敦力制造出了世界第一臺(tái)便攜式體外心臟起搏器，并于1960年制造出世界第一臺(tái)可靠的可植入式心臟起搏系統(tǒng)，奠定了全球起搏技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。但這些投資者可不簡單，他們不是那種只知道扳著手指頭算錢的人，他們要厄爾為公司確定一個(gè)使命，然后才能把錢投給美敦力。從1960年至今，美敦力的領(lǐng)導(dǎo)者交接了好幾任，但在實(shí)際運(yùn)營中從未改變過這家公司的使命?！泵蓝亓ω?fù)責(zé)醫(yī)療技術(shù)部的高級(jí)副總裁歐斯德（Stephen ）博士對(duì)本刊表示。如果是，我們就做；如果不是，我們絕不做。不少大的制藥公司都做化妝品，而我們不會(huì)進(jìn)入化妝品領(lǐng)域，因?yàn)檫@不會(huì)給我們增加價(jià)值。而且在所有這些領(lǐng)域內(nèi)，幾乎都居于數(shù)一數(shù)二的位置。而美敦力，則堅(jiān)守使命驅(qū)動(dòng)一切的宗旨，在日新月異的中國也不例外。可即便如此，想在短期內(nèi)湊夠數(shù)也是不大可能的事。而這件事所暴露出的，則是中國醫(yī)保系統(tǒng)的漏洞。1999年，美敦力因贊助30位美國農(nóng)業(yè)、環(huán)保、醫(yī)學(xué)等專家志愿到中國服務(wù)而獲得中國政府頒發(fā)的“馬可波羅獎(jiǎng)”?！爆F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認(rèn)同，而沒有員工的認(rèn)同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無法給你帶來夢想中的成功。更為基礎(chǔ)的原因，在于使命本身——它不是一味要員工奉獻(xiàn)，同樣注重給員工回饋。事實(shí)上，作為醫(yī)療技術(shù)公司，美敦力在員工的健康方面進(jìn)行了很多投入，如：為員工及其配偶免費(fèi)進(jìn)行預(yù)防性篩選檢查，在全球總部設(shè)置現(xiàn)場兒童保育中心等。臺(tái)灣的葉祖堯教授在自己的管理專著《商道》一書中介紹說：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒有特殊待遇?！按_認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實(shí)際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。那么怎樣來告訴這些員工他們的工作要沒了？“快刀斬亂麻”、“長痛不如短痛”是很多公司處理類似事情的指導(dǎo)原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對(duì)公司的影響降到最低。雖然不是一對(duì)一的單獨(dú)面談，但在大會(huì)上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會(huì)受到一定的影響，尤其是對(duì)那些工作很長時(shí)間的老員工來說。無論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個(gè)人。“我們的工作造福了500萬人，在全球每6秒鐘就有一個(gè)美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)?！备呒?jí)副總裁歐斯德博士的聲音里飽含著感情。聽著這些感人的故事，員工心中對(duì)于公司使命、對(duì)于自己工作使命的認(rèn)同，自然會(huì)越來越提高?！蹦敲疵蓝亓υ鯓佣x“合理的利潤”，又怎樣平衡利潤與“減緩病痛、恢復(fù)健康、延長壽命”這個(gè)高尚使命間的關(guān)系？顧客、員工、股東皆大歡喜“所謂合理的利潤，就是能夠保證我們進(jìn)行再投資，支持新產(chǎn)品、新療法的研發(fā)工作，并且給股東合理的分紅。到了2004年，美敦力在研發(fā)上的投入已達(dá)10億美元，如果沒有利潤支撐，那么公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)就難以保證，更遑論并購其它企業(yè)和購買新技術(shù)。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品和價(jià)格，員工說我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意給我們的股票以溢價(jià)。公司想服務(wù)更多的患者，員工想服務(wù)更多的患者，我們的顧客——醫(yī)生也想服務(wù)更多的患者?！被艚鹚贡硎?。%，%，都遠(yuǎn)高于行業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均值。不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司產(chǎn)品的質(zhì)量無人可比。出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。具體包括：1．臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20%；2．餐桌和兒童家具銷售量增長100%；3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10%；4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%；5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營還頗感興趣。托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。他獨(dú)身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。他退休以后，公司將會(huì)變成什么樣子，他是不會(huì)在乎的。本章共分為三節(jié)：第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析第三節(jié) 外部環(huán)境分析的方法第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析含義宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)帶來機(jī)會(huì)或者造成威脅的主要社會(huì)力量，他們直接或者間接的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略管理。（2）經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)增長率；可支配收入支出模式；利率和匯率；通貨膨脹和通貨緊縮。第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境分析一、產(chǎn)業(yè)主要特征分