【正文】 除專家以外，咨詢公司還可能會有一些其他的兼職人員，比如年輕的教師、學(xué)生等，咨詢公司也應(yīng)根據(jù)他們的特點對他們進(jìn)行管理。 咨詢業(yè)是一門綜合性的行業(yè)，不同的項目需要不同領(lǐng)域的專家，以咨詢機(jī)構(gòu)為中心，從社會各領(lǐng)域聘請一批兼職咨詢專家形成網(wǎng)絡(luò)，在有重大課題、或特殊的咨詢課題，只憑咨詢機(jī)構(gòu)自身力量不能承擔(dān)時可以隨時請兼職咨詢專家參與咨詢。有的人在工作中表現(xiàn)得輕松、自在，但并不等于不努力，說明其潛力大，定新目標(biāo)時要注意調(diào)整。1965年，沃迪思()發(fā)展了這一概念，認(rèn)為實現(xiàn)目標(biāo)管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標(biāo)，使職工從中受到激勵。 (2)互補原則：人無全才，安排工作時要考慮到人的知識互補、能力互補、年齡互補以及性格互補。目標(biāo)管理有四個要素：目標(biāo)具體化，參與決策，限期完成，績效反饋?？冃荒茉试S的是自滿與低標(biāo)準(zhǔn)。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。制定自己的目標(biāo)，是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。明確了策略有利于提高員工為達(dá)成目標(biāo)努力的主動性，實現(xiàn)有效的自我管理，減少上級的管理壓力。將公司的目標(biāo)體系在企業(yè)各層面進(jìn)行明確，高層要向基層承諾支持目標(biāo)達(dá)成的資源投入和目標(biāo)達(dá)成后的獎賞，基層應(yīng)向高層承諾對目標(biāo)的認(rèn)同和為達(dá)成目標(biāo)付出的努力。 再次，目標(biāo)管理的推行缺乏有效的激勵手段。目標(biāo)即方向，目標(biāo)管理就是要把員工的努力方向進(jìn)行規(guī)范和趨于一致，確保組織目標(biāo)的達(dá)成。 目標(biāo)管理緣何效果不佳目標(biāo)管理作為一種有效的管理工具，對提升企業(yè)業(yè)績、組織的活性化、人才的開發(fā)培養(yǎng)有極大的貢獻(xiàn)，其價值為大部分企業(yè)所認(rèn)同。但是這一特征并不等于放任，目標(biāo)制定后，落實下放到具體的人員后，并不是說上級的指導(dǎo)就不再需要了。 另外，員工可能不了解市場，不了解企業(yè)的任務(wù)，不了解需求。而這正是企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉。企業(yè)作為整體的存在，加上企業(yè)的核心競爭力，才是企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中生存的基礎(chǔ)。流程產(chǎn)出結(jié)果，基于此種假設(shè)，以體現(xiàn)在流程上的價值增值過程為目標(biāo)構(gòu)建路徑和目標(biāo)標(biāo)識就是建立目標(biāo)體系合理性的依據(jù)之一。 這種方案的缺點是其復(fù)雜性，但其優(yōu)點所帶來的效益遠(yuǎn)超過其復(fù)雜性的付出。相反，如果工資已在良好段35003750元，但績效只有中等水平，那么就沒有加薪。但此目標(biāo)不作評估之用，只作為員工個人發(fā)展的方向。因此，績效評估的等級只反映每個人的努力程度，而沒有反映此人的表現(xiàn)與該職位要求的關(guān)系，即不能反映此人是否稱職。另外，職級工資的幅度取決于人力市場的變化，而與業(yè)績要求不存在必然的關(guān)系。這種方法的缺點是在工資管理上出現(xiàn)一定程度的不公平，而且在績效評估上缺乏科學(xué)性。于是，上屆冠軍的現(xiàn)實目標(biāo)應(yīng)該就是金牌；而另一位運動員的現(xiàn)實目標(biāo)應(yīng)該是銅牌。而其它受限制的方面（主要是工作效果的方面），就不得不采用傳統(tǒng)的主觀評估方法?？偨?jīng)理工作目標(biāo)的結(jié)果數(shù)據(jù)是比較容易獲得，例如財務(wù)數(shù)據(jù)，銷售和市場數(shù)據(jù)，這是因為公司早已投入資源去獲取這些數(shù)據(jù)。因此，目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理的基石，然而，這個基石卻是十分主觀的。適用于除小規(guī)模制造企業(yè)外的其它任何類型企業(yè)，尤其適用于智力密集型（如資本金融類、高科技、咨詢、管理類）企業(yè)、集團(tuán)公司、商貿(mào)公司、制造業(yè)管理層等。 評估結(jié)果與獎懲相結(jié)合。本模塊內(nèi)容包括目標(biāo)制訂總程序，公司、部門、個人目標(biāo)制訂的程序、方法與步驟、目標(biāo)制訂面談方法等。 建立了以綜合目標(biāo)達(dá)成率為核心指標(biāo)的目標(biāo)成果評價指標(biāo)體系，使企業(yè)目標(biāo)成果（經(jīng)營業(yè) 績）、部門目標(biāo)成果（部門業(yè)績）、員工個人目標(biāo)成果（個人工作業(yè)績）評價變得易于操作。 強(qiáng)調(diào)以員工自我管理為主，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)控制，而不是日常行為控制。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。2. 組織實施。 　　目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。但目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N哲學(xué)。如果一個經(jīng)理人假設(shè)人們是堅強(qiáng)的、愿意承擔(dān)責(zé)任的、愿意作出貢獻(xiàn)的，他可能會遇到一些令他失望的事情。 　　目標(biāo)管理和自我控制要求自律。但是，他們的報告送往被分析的部門的經(jīng)理。它們必須是可靠的至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人所了解的。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的上一級單位目標(biāo)的制定工作。這對于促使每一個職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨立王國并互相妒忌，都是必需的。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。”第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。企業(yè)每個成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。經(jīng)理人必須實施目標(biāo)管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。以這條定律分析，在討論會中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。因為這些事情會讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做?！　?2)制定計劃。這主要是職工的自我管理和自我控制，上級只對例外發(fā)生的重大問題進(jìn)行指導(dǎo)和控制?！∧繕?biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。 ④ 有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。 2． 目標(biāo)管理的缺點 　 在實際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在： ① 目標(biāo)難以制定。因此必須客觀分析其優(yōu)勢，才能揚長避短，收到實效。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 二、 目標(biāo)管理的基本程序 　 目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生逐被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。是衡量組織活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。目標(biāo)管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。 (4)檢查和評價。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。這對于調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻(xiàn)。 (2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。目標(biāo)管理的局限性 盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。 了解目標(biāo)管理的局限性，對于有效地實施目標(biāo)管理是很重要的。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。 2． 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一樗。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。 3． 總結(jié)和評估 　 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。 ③ 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。共有五個步驟：準(zhǔn)備；由組織的高層以領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標(biāo)；在各級管理階層制定試探性的策略目標(biāo)；各級管理人員提出各種建議，相互進(jìn)行討論并修改；就各項目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間。行動可分為五個層次：　　。這一類是表面上看起來需要立刻采取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。　　(4)巴萊多定律(也叫二八定律)?！　?5)定下期限。如果有，你布置的工作就一定會得到優(yōu)先處理。 　　1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來。 　　有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。事實上，技藝是極為重要的。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。公司可能非常之大，以致個別工長的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離?！∶恳晃唤?jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 　　通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來，向他們展示對他們經(jīng)營的審計結(jié)果。這是一個大膽的假設(shè)。它激勵經(jīng)理人行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動。 　　每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都由明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。 一、Wizard目標(biāo)管理法與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，但同時也注重過程控制，克服了傳統(tǒng)管理由于缺乏科學(xué)的績效 評估方法而過于注重過程忽視結(jié)果的弊端。 將員工個人能力的提高作為管理的主要目的之一。本方法開發(fā)出了大量的診斷技術(shù)、管理表格、操作手冊，使管理變成一種 簡單易學(xué)的東西，減少了企業(yè)的推廣成本。 自下而上制訂目標(biāo)，自上而下分解目標(biāo)；上下一致共同確定目標(biāo)。 使公司的獎懲建立在公平、客觀的目標(biāo)評估基礎(chǔ)之上。因此，針對績效評估的主觀隨意性，目標(biāo)管理的評估方法越來越受歡迎。同樣的爭吵也存在于多個目標(biāo)之間的比重問題。請記住，以上的記錄必須針對每一個工人，而不是每批產(chǎn)品，其資源投入可想而知。目標(biāo)的現(xiàn)實性就客觀地要求目標(biāo)因人而異，這是因為每個員工的能力水平都不一樣。一般來講，缺乏經(jīng)驗的新人的實際業(yè)績會比富有經(jīng)驗的老員工差一些。假定某一職級的工資幅度為30004000元，業(yè)績要求為60點至100點。這個工資體制的公平性是體現(xiàn)在人才的工資加幅比庸才大，從而使人才獲得最高工資的時間短天些。于是，目標(biāo)現(xiàn)實性變成針對某一職位， 而不是某一個人。同樣以剛才的情況作例子，我們可以設(shè)定職位的績資效評級要求為：合格60點70點；中等70點80點；良好80點90 點和優(yōu)秀90點100點。相反，一個庸才的業(yè)績是60點，其目標(biāo)是增長3%，結(jié)果達(dá)標(biāo)了（62點）。對于重要性不大的職位，應(yīng)多采用主觀評估以節(jié)省費用。因此，從員工的心智模式上讓員工認(rèn)同部門或職位目標(biāo)，而避免員工由于橫向的比較而關(guān)注于目標(biāo)本身的大小、難易，其最佳的解決的方案就是讓員工理解和知曉部門或職位目標(biāo)的價值所在以及在整個價值創(chuàng)造過程中的目標(biāo)位置和意義，員工都愿意承擔(dān)被企業(yè)認(rèn)為有價值的事，這是存在于員工心中的成就取向決定的，橫向的流程化構(gòu)建目標(biāo)體系最容易清楚的使員工感受到目標(biāo)的價值。 三．企業(yè)目標(biāo)與個人在目標(biāo)體系中的關(guān)系處理