【正文】 除專家以外，咨詢公司還可能會有一些其他的兼職人員，比如年輕的教師、學(xué)生等，咨詢公司也應(yīng)根據(jù)他們的特點對他們進行管理。 咨詢業(yè)是一門綜合性的行業(yè)，不同的項目需要不同領(lǐng)域的專家，以咨詢機構(gòu)為中心，從社會各領(lǐng)域聘請一批兼職咨詢專家形成網(wǎng)絡(luò)，在有重大課題、或特殊的咨詢課題，只憑咨詢機構(gòu)自身力量不能承擔時可以隨時請兼職咨詢專家參與咨詢。有的人在工作中表現(xiàn)得輕松、自在，但并不等于不努力，說明其潛力大，定新目標時要注意調(diào)整。1965年，沃迪思()發(fā)展了這一概念，認為實現(xiàn)目標管理的過程是通過上下級一起來確定共同的目標，使職工從中受到激勵。 (2)互補原則：人無全才，安排工作時要考慮到人的知識互補、能力互補、年齡互補以及性格互補。目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋?？冃荒茉试S的是自滿與低標準。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。制定自己的目標，是每一個經(jīng)理人的責任，并且是其首要責任。明確了策略有利于提高員工為達成目標努力的主動性，實現(xiàn)有效的自我管理，減少上級的管理壓力。將公司的目標體系在企業(yè)各層面進行明確，高層要向基層承諾支持目標達成的資源投入和目標達成后的獎賞，基層應(yīng)向高層承諾對目標的認同和為達成目標付出的努力。 再次，目標管理的推行缺乏有效的激勵手段。目標即方向，目標管理就是要把員工的努力方向進行規(guī)范和趨于一致，確保組織目標的達成。 目標管理緣何效果不佳目標管理作為一種有效的管理工具，對提升企業(yè)業(yè)績、組織的活性化、人才的開發(fā)培養(yǎng)有極大的貢獻，其價值為大部分企業(yè)所認同。但是這一特征并不等于放任，目標制定后，落實下放到具體的人員后，并不是說上級的指導(dǎo)就不再需要了。 另外，員工可能不了解市場，不了解企業(yè)的任務(wù)，不了解需求。而這正是企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉。企業(yè)作為整體的存在，加上企業(yè)的核心競爭力，才是企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中生存的基礎(chǔ)。流程產(chǎn)出結(jié)果，基于此種假設(shè)，以體現(xiàn)在流程上的價值增值過程為目標構(gòu)建路徑和目標標識就是建立目標體系合理性的依據(jù)之一。 這種方案的缺點是其復(fù)雜性，但其優(yōu)點所帶來的效益遠超過其復(fù)雜性的付出。相反，如果工資已在良好段35003750元，但績效只有中等水平，那么就沒有加薪。但此目標不作評估之用，只作為員工個人發(fā)展的方向。因此，績效評估的等級只反映每個人的努力程度，而沒有反映此人的表現(xiàn)與該職位要求的關(guān)系，即不能反映此人是否稱職。另外，職級工資的幅度取決于人力市場的變化，而與業(yè)績要求不存在必然的關(guān)系。這種方法的缺點是在工資管理上出現(xiàn)一定程度的不公平，而且在績效評估上缺乏科學(xué)性。于是，上屆冠軍的現(xiàn)實目標應(yīng)該就是金牌；而另一位運動員的現(xiàn)實目標應(yīng)該是銅牌。而其它受限制的方面（主要是工作效果的方面），就不得不采用傳統(tǒng)的主觀評估方法?？偨?jīng)理工作目標的結(jié)果數(shù)據(jù)是比較容易獲得，例如財務(wù)數(shù)據(jù)，銷售和市場數(shù)據(jù)，這是因為公司早已投入資源去獲取這些數(shù)據(jù)。因此，目標的確定是目標管理的基石，然而，這個基石卻是十分主觀的。適用于除小規(guī)模制造企業(yè)外的其它任何類型企業(yè)，尤其適用于智力密集型（如資本金融類、高科技、咨詢、管理類）企業(yè)、集團公司、商貿(mào)公司、制造業(yè)管理層等。 評估結(jié)果與獎懲相結(jié)合。本模塊內(nèi)容包括目標制訂總程序，公司、部門、個人目標制訂的程序、方法與步驟、目標制訂面談方法等。 建立了以綜合目標達成率為核心指標的目標成果評價指標體系，使企業(yè)目標成果（經(jīng)營業(yè) 績）、部門目標成果（部門業(yè)績）、員工個人目標成果（個人工作業(yè)績）評價變得易于操作。 強調(diào)以員工自我管理為主，強調(diào)目標控制，而不是日常行為控制。對于最終結(jié)果，應(yīng)當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。2. 組織實施。 　　目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。但目標管理和自我控制卻可以恰當?shù)亟凶鲆环N哲學(xué)。如果一個經(jīng)理人假設(shè)人們是堅強的、愿意承擔責任的、愿意作出貢獻的，他可能會遇到一些令他失望的事情。 　　目標管理和自我控制要求自律。但是，他們的報告送往被分析的部門的經(jīng)理。它們必須是可靠的至少其誤差界限是大家所公認并為人所了解的。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認真地參與他所屬的上一級單位目標的制定工作。這對于促使每一個職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨立王國并互相妒忌，都是必需的。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確其目標。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。經(jīng)理人必須實施目標管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。組織的整體目標被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。以這條定律分析，在討論會中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。因為這些事情會讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做?！　?2)制定計劃。這主要是職工的自我管理和自我控制，上級只對例外發(fā)生的重大問題進行指導(dǎo)和控制。　目標管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。 ④ 有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。 2． 目標管理的缺點 　 在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在： ① 目標難以制定。因此必須客觀分析其優(yōu)勢，才能揚長避短，收到實效。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 二、 目標管理的基本程序 　 目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生逐被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。是衡量組織活動有效性的標準。強調(diào)短期目標的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標的角度提出總目標和制定目標的指導(dǎo)方針。目標管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認識。 (4)檢查和評價。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。這對于調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。 (2)強調(diào)“自我控制”。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。上下級的目標之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。目標管理的局限性 盡管目標管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。一方面可考核的目標是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標管理取得成效的關(guān)鍵。 了解目標管理的局限性，對于有效地實施目標管理是很重要的。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。 2． 建立目標鎖鏈與目標體系。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一樗。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標心中有數(shù)。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。 3． 總結(jié)和評估 　 達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。 ③ 目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。共有五個步驟：準備；由組織的高層以領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標；在各級管理階層制定試探性的策略目標；各級管理人員提出各種建議，相互進行討論并修改；就各項目標和評價標準達成協(xié)議。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間。行動可分為五個層次：　　。這一類是表面上看起來需要立刻采取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去?！　?4)巴萊多定律(也叫二八定律)?！　?5)定下期限。如果有，你布置的工作就一定會得到優(yōu)先處理。 　　1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來。 　　有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。事實上，技藝是極為重要的。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。公司可能非常之大，以致個別工長的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離?！∶恳晃唤?jīng)理人的工作目標，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規(guī)定。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細考慮本單位的目標是什么，并積極而負責地參與制定目標的工作。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標準。 　　通用電氣公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來，向他們展示對他們經(jīng)營的審計結(jié)果。這是一個大膽的假設(shè)。它激勵經(jīng)理人行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動。 　　每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標。目標體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都由明確的目標，每個目標都有人明確負責。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。 一、Wizard目標管理法與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的管理方式，但同時也注重過程控制，克服了傳統(tǒng)管理由于缺乏科學(xué)的績效 評估方法而過于注重過程忽視結(jié)果的弊端。 將員工個人能力的提高作為管理的主要目的之一。本方法開發(fā)出了大量的診斷技術(shù)、管理表格、操作手冊，使管理變成一種 簡單易學(xué)的東西，減少了企業(yè)的推廣成本。 自下而上制訂目標，自上而下分解目標；上下一致共同確定目標。 使公司的獎懲建立在公平、客觀的目標評估基礎(chǔ)之上。因此，針對績效評估的主觀隨意性，目標管理的評估方法越來越受歡迎。同樣的爭吵也存在于多個目標之間的比重問題。請記住，以上的記錄必須針對每一個工人，而不是每批產(chǎn)品，其資源投入可想而知。目標的現(xiàn)實性就客觀地要求目標因人而異，這是因為每個員工的能力水平都不一樣。一般來講，缺乏經(jīng)驗的新人的實際業(yè)績會比富有經(jīng)驗的老員工差一些。假定某一職級的工資幅度為30004000元，業(yè)績要求為60點至100點。這個工資體制的公平性是體現(xiàn)在人才的工資加幅比庸才大，從而使人才獲得最高工資的時間短天些。于是，目標現(xiàn)實性變成針對某一職位， 而不是某一個人。同樣以剛才的情況作例子，我們可以設(shè)定職位的績資效評級要求為：合格60點70點；中等70點80點；良好80點90 點和優(yōu)秀90點100點。相反，一個庸才的業(yè)績是60點，其目標是增長3%，結(jié)果達標了（62點）。對于重要性不大的職位，應(yīng)多采用主觀評估以節(jié)省費用。因此，從員工的心智模式上讓員工認同部門或職位目標，而避免員工由于橫向的比較而關(guān)注于目標本身的大小、難易，其最佳的解決的方案就是讓員工理解和知曉部門或職位目標的價值所在以及在整個價值創(chuàng)造過程中的目標位置和意義，員工都愿意承擔被企業(yè)認為有價值的事，這是存在于員工心中的成就取向決定的，橫向的流程化構(gòu)建目標體系最容易清楚的使員工感受到目標的價值。 三．企業(yè)目標與個人在目標體系中的關(guān)系處理