【正文】 。這里應(yīng)該注意兼職人員與專職人員的比例問題。這樣并不利于公司的整體發(fā)展。DAI公司專家資源為公司所有。每個專家都與DAI簽有合作合同。這里介紹一下美國DAI咨詢公司的外聘專家數(shù)據(jù)庫： DAI公司有一個包括5000個各領(lǐng)域?qū)＜业臄?shù)據(jù)庫，在農(nóng)業(yè)環(huán)境、金融財政、企業(yè)發(fā)展等許多領(lǐng)域都有專家?guī)椭?。如果考查結(jié)果好，職員有可能得到晉升；如果結(jié)果不好，該人要對公司作出解釋。對上級，他要對自己的工作有個交代；對下級，他要對他們的工作給以安排和指導(dǎo)，并給他們提供一個學(xué)習(xí)、成長的環(huán)境，關(guān)心他們的待遇與發(fā)展；對同事，他要樂于與他們合作，盡可能提供幫助，并虛心學(xué)習(xí)別人的長處；對客戶，他更要對他們負(fù)責(zé)。比較大的公司對中下層職員的考核由其領(lǐng)導(dǎo)直接主持，對高級職員的考核由專門的考評委員會負(fù)責(zé)。 一些比較規(guī)范的公司對職員實行目標(biāo)管理，即每年或每半年為每個工作人員制定一個目標(biāo)，到時對他們進(jìn)行考評，看他們是否達(dá)到了目標(biāo)的要求，考評結(jié)果直接關(guān)系到職員晉升問題。 (3)目標(biāo)效果的評價：包括對人員努力情況的評價和目標(biāo)質(zhì)量的評價。 (2)目標(biāo)的實施：目標(biāo)的實施主要看人為達(dá)到目標(biāo)所作的努力。不論個人目標(biāo)還是集體目標(biāo)，都要有執(zhí)行目標(biāo)的人參與制訂，使上下共同承認(rèn)；④目標(biāo)要有反饋。 目標(biāo)是引導(dǎo)人們行為的一種刺激，適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)可以誘發(fā)人的動機(jī)、規(guī)定行為的方向，最后達(dá)到某種需要的滿足： 人員目標(biāo)管理的實施過程： (1)目標(biāo)的設(shè)立：個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)設(shè)立，有四個要求：①目標(biāo)要具體，但應(yīng)注意給人較大的自由，以鼓勵大家的積極性和創(chuàng)造性；②目標(biāo)要有難度。創(chuàng)始人是美國管理心理學(xué)家杜拉克()。 (6)動態(tài)原則：即讓人才流動起來，有三個含義：①人才在一個單位或一個地區(qū)有進(jìn)有出，在實踐中優(yōu)勝劣汰；②派人外出學(xué)習(xí)，提高自己或引進(jìn)知識；③職務(wù)能上能下，崗位適當(dāng)輪換。 (5)激勵原則：激發(fā)、調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮其智能。 (3)系統(tǒng)原則：即整體性原則，就是從整體觀點(diǎn)出發(fā)，統(tǒng)觀全局，把握人才結(jié)構(gòu)，分析層級，跟蹤變化，調(diào)節(jié)反饋，控制方向，以實現(xiàn)目標(biāo)。能級原則即按人的才能安排其工作，明確其責(zé)任，授予其職權(quán)，使人的才能與其工作相適應(yīng)。人員目標(biāo)管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段 人員目標(biāo)管理 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段 人才是咨詢公司至為關(guān)鍵的要素，對人的管理不能不成為咨詢公司組織與運(yùn)行中的重要組成部分。而不是上級單方面地指定下級的工作任務(wù)。目標(biāo)具體化指明確、具體地描述預(yù)期的成果。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。同時，管理層也應(yīng)表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。它們是組織的真正的控制手段。 . 組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會上，而不是放在問題上。但績效并不意味著每次都成功，而是一種平均成功率，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗。 . 如何培養(yǎng)績效精神 . 組織的重點(diǎn)必須放在績效上。組織精神的第一要求 就是績效的高標(biāo)準(zhǔn) . 績效精神要求每個人都充分發(fā)揮他的長處。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。 . 目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。這些共同認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)，促使被管理的經(jīng)理人用目標(biāo)和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。 . 目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。 企業(yè)通過對上述三個方面的審視與分析，找出差距，不斷優(yōu)化，定能使“目標(biāo)管理”的效果有所改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)把推行目標(biāo)管理融入企業(yè)文化建設(shè)，將其當(dāng)成管理中不可或缺的部分，培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍，使公司的各個層面都關(guān)心如何設(shè)定目標(biāo)，采取什么策略達(dá)成目標(biāo)，并積極參與到溝通、反饋、評價的過程中來。企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)要時刻關(guān)注針對達(dá)成目標(biāo)的策略優(yōu)化與調(diào)整，注意策略的適應(yīng)和靈活性，面對變化快速響應(yīng)，切忌僵化。企業(yè)的目標(biāo)制定以后，更多的工作是制定如何達(dá)成目標(biāo)的策略并根據(jù)環(huán)境適時調(diào)整。企業(yè)應(yīng)持續(xù)關(guān)注管理體系的完善和管理團(tuán)隊的建設(shè)?！焙芏嗥髽I(yè)把“目標(biāo)管理”當(dāng)成對結(jié)果的管理，到季末或年終對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行一個檢驗，而忽視了對過程的管理。 其次，關(guān)注結(jié)果而忽視對過程的管理。目標(biāo)管理的推行需要很大的決心，需要上下一致的協(xié)同。 首先，目標(biāo)設(shè)定缺乏雙向承諾和溝通。為保持激勵的效果，企業(yè)的管理者必須不斷的在激勵方式上創(chuàng)新，而不是簡單的獎與罰。一套科學(xué)的目標(biāo)體系除目標(biāo)本身的科學(xué)性外，必須與激勵機(jī)制相配合。企業(yè)在分解目標(biāo)時，多是關(guān)注“業(yè)績目標(biāo)”而忽視了“能力目標(biāo)”，這也是導(dǎo)致考評只關(guān)注結(jié)果，而忽視了過程的監(jiān)控的原因。企業(yè)目標(biāo)管理不單是為完成年度的經(jīng)營目標(biāo)，更重要的是通過推行目標(biāo)管理提高員工達(dá)成目標(biāo)的能力，因此目標(biāo)分解時在考慮業(yè)績目標(biāo)的同時，也要考慮能力目標(biāo)。公司的目標(biāo)設(shè)定后，再分解到各部門，這里必須注意部門之間的聯(lián)系，有效的做法是通過開誠布公的討論，使目標(biāo)達(dá)成共識，這一點(diǎn)很重要，企業(yè)應(yīng)花時間與精力去做。目標(biāo)設(shè)定必須從公司整體目標(biāo)開始，公司目標(biāo)是部門及員工目標(biāo)的聚合。 首先，科學(xué)的目標(biāo)體系必須與企業(yè)的使命、價值、定位、核心能力相一致。 企業(yè)因?qū)δ繕?biāo)管理的思想缺乏深入的了解，使目標(biāo)體系本身存在諸多問題。本位將從三個方面探討造成目標(biāo)管理效果不佳的原因。同時也是企業(yè)價值管理的評價標(biāo)準(zhǔn)，是實現(xiàn)員工績效管理的公平、公正與公開的基礎(chǔ)與保障。這是對目標(biāo)管理的誤解，管理更為重要的是過程。但是都有一個共同的目標(biāo)，那就是實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)與任務(wù)。而員工所需要的指導(dǎo)，常常是自己不能解決的。適量的指導(dǎo)對某些員工的工作所起的作用是非常明顯的。目標(biāo)管理有松散目標(biāo)實現(xiàn)過程的重要特征。這是目標(biāo)實現(xiàn)的保證。讓員工參與進(jìn)來，可以提高員工在企業(yè)中的地位，還使目標(biāo)的制定更為合理，從而更易實現(xiàn)。但一定了解自己，了解自己所處的環(huán)境，因為他處于最企業(yè)的最前線。 四．如何設(shè)立目標(biāo)以及設(shè)立目標(biāo)的過程要比目標(biāo)本身重要的多　　如何設(shè)立目標(biāo)以及設(shè)立目標(biāo)的過程要比目標(biāo)本身重要的多，對于管理者首先應(yīng)關(guān)注如何設(shè)立目標(biāo)，對員工而言，參與目標(biāo)的設(shè)立過程要比簡單的知曉目標(biāo)重要的多，實際上讓員工參與目標(biāo)的設(shè)立過程就是讓員工了解價值創(chuàng)造的過程、就是讓員工明晰目標(biāo)方向的過程、就是管理者與員工相互承諾的過程。當(dāng)然，企業(yè)畢竟處于是主導(dǎo)地位，不應(yīng)該也不可能過度考慮員工個人目標(biāo)。忠于自己的員工，有永不疲憊的工作動力，這是企業(yè)開動引擎所需要的導(dǎo)火索。如果員工忠于事業(yè)，他會盡量地調(diào)整自己的個人目標(biāo)；如果員工更忠于自己，當(dāng)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)偏離得及越遠(yuǎn)，工作完成的可能幾率就越低，甚至員工的出走，離開企業(yè)都是很有可能，從而造成企業(yè)的無謂損失。當(dāng)也只有企業(yè)的目標(biāo)與個人的目標(biāo)達(dá)到完美重合的時候，崩發(fā)出來的創(chuàng)造力就有如排山倒海。 三．企業(yè)目標(biāo)與個人在目標(biāo)體系中的關(guān)系處理 企業(yè)在制定目標(biāo)體糸時注意與個人目標(biāo)相協(xié)調(diào)。但是如果企業(yè)的目標(biāo)體系在邏輯關(guān)系上支離破碎，它可能不會直接影響企業(yè)的結(jié)構(gòu)，但最大的直接影響是企業(yè)無法形成“核心能力”，因而談不上企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因為，核心能力的建立從形式上是企業(yè)在追逐和達(dá)成目標(biāo)的過程中形成的，可本質(zhì)上確是在目標(biāo)的方向、路徑以及目標(biāo)的邏輯關(guān)系等內(nèi)在因素的作用下達(dá)成的，這些因素恰恰是目標(biāo)邏輯性的關(guān)鍵所在。一個層下面分有幾個分層，目標(biāo)的這種縱向的結(jié)合，構(gòu)成企業(yè)的目標(biāo)體糸。企業(yè)層與層的結(jié)合所成的立體結(jié)構(gòu)構(gòu)成企業(yè)的整體。因此，從員工的心智模式上讓員工認(rèn)同部門或職位目標(biāo)，而避免員工由于橫向的比較而關(guān)注于目標(biāo)本身的大小、難易，其最佳的解決的方案就是讓員工理解和知曉部門或職位目標(biāo)的價值所在以及在整個價值創(chuàng)造過程中的目標(biāo)位置和意義，員工都愿意承擔(dān)被企業(yè)認(rèn)為有價值的事，這是存在于員工心中的成就取向決定的，橫向的流程化構(gòu)建目標(biāo)體系最容易清楚的使員工感受到目標(biāo)的價值。在企業(yè)同一個部門，甚至說在同一個企業(yè)內(nèi)，員工往往最容易把離自己最近的人作為參照，如果員工之間發(fā)現(xiàn)工作之間的分配有失公平，工作的分配并不平等，員工的積極性就會受到極大的影響。另外橫向流程化的構(gòu)建目標(biāo)體系的合理性還體現(xiàn)在“公平”上，目標(biāo)管理的橫向公平就是說在同級員工中目標(biāo)的制定的必須公平合理(指員工的心智模式范疇)。 一．目標(biāo)體系橫向流程化構(gòu)建　　目標(biāo)體糸的橫向流程化構(gòu)建體現(xiàn)在其內(nèi)在的合理性上。對于重要性不大的職位，應(yīng)多采用主觀評估以節(jié)省費(fèi)用。然而，客觀標(biāo)準(zhǔn)的客觀性僅是相對而言，而且它還是有其種種局限性。綜上所述，在績效評估的時候，客觀標(biāo)準(zhǔn)是比較好地解決主觀隨意生的問題。但按照目標(biāo)管理的現(xiàn)實性要求，該人才沒有達(dá)標(biāo)，而庸才卻是達(dá)標(biāo)，是否達(dá)標(biāo)完全不能真正體現(xiàn)員工與其職位要求的關(guān)系。相反，一個庸才的業(yè)績是60點(diǎn)，其目標(biāo)是增長3%，結(jié)果達(dá)標(biāo)了（62點(diǎn)）。但結(jié)果達(dá)不到，還是良好（89點(diǎn)）的業(yè)績。（如果考慮通脹和社會工資的增長等因素，小幅度的加薪可能是有的）。例如：工資在合格段30003500元，而績效是優(yōu)秀，則可以獲得最高加薪20%。同樣以剛才的情況作例子，我們可以設(shè)定職位的績資效評級要求為：合格60點(diǎn)70點(diǎn)；中等70點(diǎn)80點(diǎn)；良好80點(diǎn)90 點(diǎn)和優(yōu)秀90點(diǎn)100點(diǎn)。更重要的是，這種方法可以在工資上按照績效來設(shè)置不同檔次?；蛘咦鳛檎郯?，可以將個人目標(biāo)作為績效考核的一落千丈部分，但占比較低的權(quán)重，而職位目標(biāo)則占最大比重。作為補(bǔ)充，在確定評估目標(biāo)之后，員工可以根據(jù)自身的特點(diǎn)調(diào)整出合理的工作目標(biāo)。于是，目標(biāo)現(xiàn)實性變成針對某一職位， 而不是某一個人。于是，企業(yè)沒有任何指標(biāo)去反映誰是人才，評論是庸才。理論上來講，庸才有其較低的目標(biāo)，人才有其較高的目標(biāo)，最后大家都剛好達(dá)標(biāo)時，都獲得同一績效評估的等級，而此等級根本不能反映實際績資格訴優(yōu)劣，因而缺乏可比性，從而談不上去分析績效等級的分布情況。從績效評估的角度來講，這種方法強(qiáng)調(diào)是個人的情況，而不是職位的情況。這個工資體制的公平性是體現(xiàn)在人才的工資加幅比庸才大，從而使人才獲得最高工資的時間短天些。相反，對于人才，同樣以3000元工資和60點(diǎn)業(yè)績?yōu)槠瘘c(diǎn)，第一年業(yè)績增長20%，工資則增加20%，此時，該人才的業(yè)績已是72點(diǎn)，超過這個庸才，但工資才是3600元。對于庸才，以3000元工資和60點(diǎn)業(yè)績?yōu)槠瘘c(diǎn)，每年業(yè)績都增長3%，工資則每年增加5%，則他在第6年后，就可以獲得此級別的最高工資4000元。而60點(diǎn)至100點(diǎn)是一個泛指，可能是60萬至100萬件產(chǎn)品，60萬元至100萬元銷售額，或者是按職位標(biāo)準(zhǔn)而對表現(xiàn)評定的分?jǐn)?shù)（60分100分）。假定某一職級的工資幅度為30004000元，業(yè)績要求為60點(diǎn)至100點(diǎn)。因此，只要有一定的年資，庸才就可以拿到該職級的最高工資，即使做到最好的業(yè)績，遠(yuǎn)超過年資長的庸才，也暫時不能拿到最高工資。從工資的角度來講，這種方法要求在同一職級的工資段內(nèi)不再劃分檔次，從而可以讓員工的隨著不同的績效評估等級按相應(yīng)的百分比調(diào)升工資，直至該職級的最高工資為止。它將上述情形當(dāng)成同一的績效等級，但由于各人的工資基數(shù)不一樣，即使因同一績效等級而同一百分比的工資，但新工資依然存在差別，唑而解決公平性的問題。一般來講，缺乏經(jīng)驗的新人的實際業(yè)績會比富有經(jīng)驗的老員工差一些。但事實上，企業(yè)的職級數(shù)目是不可以無限地增加的。如果結(jié)果是兩個人都達(dá)到各自的目標(biāo)，他們是否獲得同一績效評估等級呢？如果答案是應(yīng)該同一等級，那么是否不公平，他們的成績不一樣，而且是同一職級。最簡單的例子，就是同一國家參加奧運(yùn)會同一項目的頂級運(yùn)動員，一個是上屆冠軍，一個是上出第5名。目標(biāo)的現(xiàn)實性就客觀地要求目標(biāo)因人而異，這是因為每個員工的能力水平都不一樣。如果太高，員工無法達(dá)到，就失去激勵意義和評核的意義；同樣，目標(biāo)也不能太低，否則員工就可以隨隨便便就達(dá)到目標(biāo)，設(shè)定這樣的目標(biāo)就等于沒有設(shè)定。如果不考慮其它受限制的方面，單憑幾個容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)進(jìn)行評估，這樣的評估就不夠全面，只是重視工作“量”，而不管工作效果。因此，比較現(xiàn)實的做法，就是選取容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)作為績效評估的客觀項目（主要是工作量方面）。請記住，以上的記錄必須針對每一個工人，而不是每批產(chǎn)品，其資源投入可想而知。為了獲得這些數(shù)據(jù)，工廠必須記錄這個員工的包裝總量，以及在滿負(fù)荷的情況下的包裝產(chǎn)量和時間，該工序（例如入盒，或者擰蓋等等）的合格率，以計算包裝速度。然而，越往下層，其工作目標(biāo)的結(jié)果越不可以有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，于是，為了獲得這些數(shù)據(jù)，企業(yè)必須作出額外的資源投入。目標(biāo)數(shù)據(jù)的獲得受到資源的限制在現(xiàn)實工作中，一個員工的工作一般是立體的和多樣的，因而需要多項的指標(biāo)去衡量其工作。同樣的爭吵也存在于多個目標(biāo)之間的比重問題。當(dāng)然，也有人會提出，上海和北京的銷售目標(biāo)應(yīng)該都比去年實際業(yè)績增加10%，就客觀合理了。例如：上海和北京的銷售目標(biāo)是否應(yīng)該一樣？有人會說上海是工業(yè)重鎮(zhèn)，目標(biāo)應(yīng)該比北京高。目標(biāo)的確定難以客觀目標(biāo)管理只有在目標(biāo)確定的前提下，才能將結(jié)果與目標(biāo)作比較。因此，針對績效評估的主觀隨意性，目標(biāo)管理的評估方法越來越受歡迎。即使如此，由于同一事實，會有不同的看法，難以避免主觀隨意性。 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