【正文】 引發(fā)索賠事件。，強逼施工單位進場，以致于施工單位無工可開，一等再等，或無法大規(guī)模地作業(yè)。如此反復(fù)，使得施工單位增加額外支出，直接刺激施工單位的索賠熱情。，確認施工單位的方案時不作出關(guān)于造價方面的說明，給對方以索賠的機會。，比如原定由土建施工單位完成的抹灰、貼面磚項目，地盤認為裝飾工程施工單位做得更好，就單方面口頭決定讓裝飾單位完成，完成后給予簽證。對于土方工程來說，原定場內(nèi)棄土的，地盤口頭就通知施工單位全部外運了。，隨意安排施工單位之間代工，或者是指定其他施工單位修復(fù)質(zhì)量缺陷，而不將費用支出及時告知責(zé)任單位，引起合約糾紛。，大多數(shù)現(xiàn)場簽證的數(shù)量，只要是可以“實證”的（依靠圖紙計算，或現(xiàn)場驗證），在結(jié)算時都被合約部推翻了，在這一點上施工單位沒有占到便宜，但那些無法“實證”的變更項目呢？另外，在涉及相互索賠的簽證上，未能或不愿將索賠的金額及時、有效地通知被索賠的施工單位，這種“鋸箭式”的處理方法容易引發(fā)我方與施工單位之間的經(jīng)濟糾紛。再者，想通過簽證審核這一環(huán)節(jié)，要求施工單位“聽話”，不聽話的施工單位我們就拖住對方的簽證不給及時審核，而等到自己愿意審核時卻發(fā)現(xiàn)錯過了時機，無法判定對方的工作量到底做了多少。，空口許諾，一是容易引發(fā)我方與施工單位的經(jīng)濟糾紛，二是降低了合作雙方的信任感，三是在發(fā)現(xiàn)違背合約原則時，為了“兌現(xiàn)”自己的諾言，從其他方面為施工單位“想辦法”。，如工工期延誤、質(zhì)量缺陷等等，不向相關(guān)部門通報情況，不作積極的資料準備，而一旦施工單位向我方索賠時，手中卻沒有工具用于防御，導(dǎo)致我方在造價控制上陷入被動。二、如何增強合約和成本意識相關(guān)部門在實際工作中存在的上述問題，有客觀因素，有主觀因素。對于設(shè)計部門來說，客觀因素有兩點：一是設(shè)計環(huán)節(jié)工作時間偏短，這是中海的經(jīng)營文化決定的，我們的每一個項目都要求在最短的時間內(nèi)完成，那么分配到項目發(fā)展各個環(huán)節(jié)上的工作時完成編輯間就可能不夠，沒有充足的時間，設(shè)計工作就不可能做到完善、細致；二是評審過程復(fù)雜，即要預(yù)約時間，又容易出現(xiàn)設(shè)計方案反復(fù)，顯得時間更不夠用。對于項目管理部門來說，工程施工周期縮短，工程管理人員壓力加大，沒有精力關(guān)注合約管理方面的協(xié)作問題，只求能夠按時完成工程施工，所以不僅僅在合約管理方面，甚至在工程質(zhì)量上都有可能退而求次，無法做到嚴格要求。這些客觀因素決定于公司的經(jīng)營風(fēng)格，不是一兩個部門就可以改變的。而對于產(chǎn)生上述問題的主觀因素，則完全可以依靠通過改進相關(guān)部門的工作方法、加強部門之間的協(xié)作配合、鍛煉員工的個人素質(zhì)、推動不同部門員工之間的工作交流、提高員工對于公司的責(zé)任感等途徑來克服。任何人、任何部門都不要擅自更改合約范圍，不要改變合約條件，合約條件和范圍的修改，必須按照規(guī)定的程序進行。個人和部門都不得越權(quán)行事。，對于施工單位，我們首先要抱著合作的態(tài)度，在心態(tài)上不要搞對抗，而是盡一切可能幫助對方來按時按質(zhì)地完成工程施工任務(wù)，這才是我們的共同目標。，該設(shè)計部門決定的事項項目部就不要自己決定，屬合約部門處理的事項，就不要單方面地向施工單位許諾。各方面的工作人員一定要認識到自己的職責(zé)，不能隨心所欲。，不要只看事情本身和表面，對于任何事情要將它折算成金錢來對待，再將折算的金額與自己的薪水作比較，使我們在“金錢”這個問題上時時處于敏感狀態(tài)。設(shè)計要求不能含糊不清，任由施工單位發(fā)揮，不同檔次、不同造價水平的材料、工藝不能混在一起而由施工單位任選；設(shè)計圖紙尤其是裝飾工程類以及室外工程類的圖紙一定要與現(xiàn)場的實物對照檢查，防止出現(xiàn)設(shè)計錯誤和漏項，不能只在紙上“談兵”；建筑構(gòu)造做法與工藝要與當前的施工技術(shù)發(fā)展水平和工程施工習(xí)慣做法相適應(yīng)，因為落后的設(shè)計要求在施工過程中往往需要更改，而過于先進的做法則是往往達不到應(yīng)有的效果；對施工過程中發(fā)生的更改和增加項目要有預(yù)見性、及時性，避免實施這些項目時發(fā)生額外的措施性費用支出。，索賠事實往往不是合約部第一個先發(fā)現(xiàn)的，這就需要項目部和設(shè)計部一旦發(fā)現(xiàn)施工單位違約事實，就要及時向合約部通報。我們向施工單位索賠的主要目的不是想借機克扣應(yīng)付施工單位的款額，而是希望籍此能夠消除施工單位利用我們的工程管理疏忽向我們索賠的熱情，讓施工單位能夠“容忍”我們的一些管理失誤。，反映情況、征詢意見、共同商討，在合約管理工作上樹立整體意識、大局意識，加強協(xié)作，一致對外。三、綜述在成本管理上，每個部門都是從自己的部門出發(fā)，來對待成本問題。我們現(xiàn)在的考核方式，是以銷售額掛帥，而非利潤額。也就是說大家更多的是在考慮如何把樓盤賣出去，對于能賺多少錢、應(yīng)該賺多少錢，很少關(guān)注?；趯ι鲜龀杀竟芾淼恼J識，我們引入一個概念，一門課程：價值工程，這是美國通用電氣的一名工程師發(fā)明的。說它是價值工程，太過于書面化，通俗一點說，就是大家經(jīng)常說的“性價比”。價值工程的基本公式是：V＝F／CV＝ValueF＝FunctionC＝Cost用一句話解釋：價值等于功能除以成本。如果我們能以價值工程的觀點來看待成本管理，那么，我們每一個部門都可以為提升產(chǎn)品的價值來做出成績。提升價值的方法有這樣邏輯的幾種：，而C則下降。這是最高境界，沒有幾項專利技術(shù)，很難實現(xiàn)的。，而C則小幅提升或者不變。這是常見的一種方式，所謂畫龍點晴的作用就在這里，花費不多，但效果卻很好。點晴的費用不貴，但龍卻很逼真。比如，我們發(fā)現(xiàn)萬科的門鉸用得很好，全不銹鋼，很厚實，對于入戶門來說，只需要3副，相對于總建筑面積單方造價來說，每平方米至多增加2塊錢，但給人的感覺卻是門扇也跟著沾光，高檔起來。，但C下降。內(nèi)部挖潛改造，屬于這種形式。比如蘇州的湖濱一號，它的裙樓的真石漆，幾乎以假亂真，需要提醒的是，他們用的真石漆是用來替代石材的，所以能起到減少造價的目的，而不是用真石漆替代面磚，因為那樣只會適得其反。，但C卻降幅很大。順便說一下，萬科目前推行的住宅工廠化，是在提升一定功能的前提下，支付了相當高的成本，在現(xiàn)階段，其價值V是降低的，是不可取的。在價值工程的三個概念里，設(shè)計部門控制的是F，合約部門和施工管理部門控制的是C。營銷部門對外忽悠V，將V經(jīng)過包裝之后，再人為地放大一些。運用價值工程的觀點來解決問題，就是要在任何時候，都要力求物有所值，甚至物超所值；但在任何時候，我們都不能盲目地提升F，以致于賦予一個產(chǎn)品不恰當?shù)母邇r值。在有中國特色的房地產(chǎn)行業(yè)市場，前兩年“全國山河一片紅”，形勢大好，大家都在賺錢，只不過賺多賺少而已，比如我們經(jīng)常會聽說某某私人老板拿到一塊地自己建個單體樓，都可以賺得盆滿缽滿。而在市場行情急轉(zhuǎn)直下的時候，“物競天擇，適者生存”的自然法則將會得以驗證。以中海地產(chǎn)目前在行業(yè)中的地位和影響力，我們不僅僅是要做“適者”，更要持續(xù)保持“強者”的地位，化“危”為“機”。要想達到這個目標，需要我們比同行具備更強的成本控制意識，并采取更為行之有效的管理和控制措施。這個意識不說是只需要總部有就可以，或者說作為成本的主控部門的人具備就可以，成本控制是一項系統(tǒng)工程，任何崗位上的決策者和執(zhí)行者都需要認清現(xiàn)狀，強化意識，并對于公司采取的成本管控措施執(zhí)行到位，盡一切可能保證盈利。