【正文】 二是指示的依據(jù)是什？明白了這一問題，才能提高貫徹執(zhí)行指示的能動性；三是落實這一指示，上司有何思路？明白這一點，才能準(zhǔn)確地貫徹執(zhí)行這個指示。 對上司的指示進行反饋，讓上司就重要問題進行澄清和確認(rèn)。 是接受指示，就必須首先將指示接受下來，避免急于表達自己的觀點。即使自己對上司的指示有異義，也不要急于反駁?？纱纤景言捳f完之后，按照上司的思路，以假設(shè)的口吻提出異義，讓上司思考解答。比如“如果……那該怎么辦？”尤其要特別注意，不要針對上司指示抱怨、發(fā)牢騷。 不要在接受指示時與上司進行討論和爭辯，以免因為考慮不周，對問題闡述不清，說服不了上司，反而引起不快。但可以把自己疑惑的問題概括出來，并讓上司確認(rèn)時間、地點，再進行溝通。 　　向上司匯報溝通規(guī)范的五個要求。 匯報的內(nèi)容要與上司原來的指示、計劃和期望相對應(yīng)，避免文不對題，浪費上司的時間。 從上司的角度來看待工作，關(guān)注上司的期望，對于上司所關(guān)注的問題，應(yīng)重點詳細進行匯報。 避免單向的匯報，要主動尋求反饋，讓上司確認(rèn)自己所作匯報的內(nèi)容的理解和把握。 盡可能客觀、準(zhǔn)確，不要突出個人，自我標(biāo)榜，以避免引起上司的反感。 對上司做出的，有不明白之處，必須復(fù)述后讓上司確認(rèn)，以獲知上司評價的真實意思。 　　與上司商討問題溝通規(guī)范的六個要求。 表達確切、簡明、扼要和完整，有重點。 針對具體的事情進行分析，表達自己的觀點和想法，避免針對具體的個人進行評價。 不要把與上司討論問題當(dāng)作義務(wù)履行，僅僅“我說了”還不行，還必須讓上司理解、明白。 避免與上司進行辯論，不要對每個問題都要爭出一個是非對錯來。 不要在所討論的問題中加進自己的情緒。 避免把自己的意見強加于上司。 　　四、水平溝通的三種方式 　　水平溝通困難的四個原因。 　　水平溝通也就是同事之間的相互溝通。這種溝通往往比較困難。主要原因有四： 部門間的利益沖突——惟恐別的部門比自己強。單位、部門在年底都有一個考核評比問題，這會使這種有業(yè)務(wù)競爭單位、部門相互猜忌、相互保密，甚至相互敵對。 都過高地看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值。不能公正看待其它部門工作的價值，總把他人當(dāng)作自己的配角，一出現(xiàn)問題，馬上就把責(zé)任推到與自己相關(guān)的部門，很少設(shè)身處地地站在其他部門的角度思考問題，理解他們的難處。 沒有權(quán)力的支撐，對雙方的溝通能力要求更高。在這種溝通中，無法借助權(quán)力，用“大棒”推進溝通，彼此之間只能通過運用溝通技巧，才能達到預(yù)期的目的。 總認(rèn)為自己有道理，溝通對象沒理，從而認(rèn)為溝通沒有意義。 　　退縮型方式的六個特征。 　　在水平溝通中，一般有三種方式可選擇。 　　首先是退縮型方式，它是一種不敢明確表達自己的需要、愿望、看法、感受與信念的方式，顯得心虛、壓抑、愧疚，不能喚起別人的重視，以維護自己的權(quán)益的溝通方式。其特點是： 擔(dān)心拒絕溝通對象的請求，而招致對方不快，不敢把“不”字說出口。 沒完沒了地抱歉。擔(dān)心招致一場爭辯，破壞了同事間本來不錯的關(guān)系，致使今后無法和平相處，影響了單位、部門間的協(xié)作。 對自己的能力沒有足夠的信心，盡量采取低姿態(tài)，避免引起別人的注目。 說話拐彎抹角、遲疑模糊，旁敲側(cè)擊地點出主題，總想讓溝通對象主動提出問題，挑明問題的要點。 編制借口，淡化自己行為的真正用意，以避免過分暴露自己，被別人視為鹵莽唐突。 過多地自我設(shè)限，“我應(yīng)該”、“我必須”、“我本來”，自己設(shè)定服從義務(wù)，造成溝通中的地位不平等。 　　侵略型方式的四個特征。 　　它是強詞奪理，把自己的意志強行加給他人的一種溝通方式。這種溝通方式的特點有： 溝通用語強硬，不給對方留下思考和商量的余地。 認(rèn)為自己的需要、愿望和意見，比別人的重要。 自以為自己的能力高人一籌，他人不如自己，以一種盛氣凌人的態(tài)度對待對方。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意見、感受和信念的合理性。 　　積極型方式的13個特征。 　　它是在不侵害其他個人和部門利益的前提下，敢于維護自己和本部門的權(quán)利，用直接、真誠的態(tài)度，來表達自己的需求、愿望、意見、感受和信念的一種溝通方式。這種溝通方式是我們在上應(yīng)該選擇的方式。其特點要求如下： 首要的是強調(diào)真誠、坦率待人，從友好、合作的愿望出發(fā)，以大局為重，出于公心，沒有不可告人的目的。 敢于堅持原則，捍衛(wèi)自己最重要的權(quán)力和利益，強調(diào)必須按照和公司規(guī)定的“游戲規(guī)則”行事。 強調(diào)任何個人都是值得尊重的，溝通雙方有共同目的——把工作做好，并堅信有雙贏的解決辦法。 在溝通中，多以“我”，“我們部門”作為話語的開頭，表明說話者明確的立場和態(tài)度。寧肯說“我想改變這個工作程序，你有什么見教？”而不是“我想，如果改變一下這個工作的程序，或許會提升效率，想聽聽你的意見，并請你裁決?！? 使用“在我看來……”“我的意見是……”明確表達自己的見解，但又避免將事情進行非對即錯的極端化歸類。 不把自己的意見強加于溝通對象，承認(rèn)人人都有表達不同意見的權(quán)力?！拔覀€人認(rèn)為這樣或許更有效。”既表達了自己的意見，給溝通對象提供了解決問題的建議，又給溝通對象留有選擇的余地。 提出帶有商討性的建議?！拔业膱蟊砻魈熘形缃粊?，會不會給你們的工作帶來什么大的不便？” 用“你對這件事有何看法？”這樣的方式表達，以主動尋求他人的想法、意見和期望。 直接用表示因果關(guān)系的詞語，將對問題的解釋與對自己意見的闡述區(qū)分開，并讓對方明確自己說話的思路。 對于不同意見，明確直截地予以表達，并及時說明拒絕的原因。“對不起，這事無法辦到。因為……” 說話簡明扼要，從不含糊其詞，表現(xiàn)出自己的開朗、直率和真誠，使對方能準(zhǔn)確抓住要點，明白自己的態(tài)度和立場。 避免直接針對對方的意見和態(tài)度作強硬的批評，而選擇用建議來表達自己的意見和態(tài)度?！拔艺J(rèn)為……或許……” 有不理解、不明確的問題，能直截了當(dāng)?shù)靥岢?，讓對方給予進一步說明。 　　五、與下屬溝通的基本規(guī)范 　　與下屬溝通是管理溝通的重要內(nèi)容，其形式有三，下達指令、聽取匯報和商討問題。能否充分有效地進行這些溝通，會直接影響到企業(yè)組織運行的效率。 　　下達指令溝通規(guī)范的八個要求。 　　下達指令是上對下溝通的一種基本的形式。指令內(nèi)容，下達的方式、方法不同，可能會有完全不同的效果。因此，下達指令也必須講究藝術(shù)。這種藝術(shù)是保證指令下達有效的基礎(chǔ)。 自己對指令有明確、全面的界定：指令的具體內(nèi)涵是什么？為什么下達這一指令？指令的具體要求是什么？由誰監(jiān)督指令的實施？什么時候?qū)χ噶畹穆鋵嵡闆r進行檢查？在什么時間和地點驗收結(jié)果？對指令的實施有什么方向性思路？ 態(tài)度平等，用詞禮貌。多使用“請”、“我們”等用詞向下屬下達指令，而避免用“你應(yīng)當(dāng)怎么樣”、“你只能怎么樣”、“組織限制你怎么樣”等口氣下達指令。 通過激發(fā)意愿，讓對方自己，主動請纓，避免讓下屬被動地接受指令，不要以一種絕對不容置疑和不可挑戰(zhàn)的，強制性地下達指令。 讓下屬充分理解指令的意義和價值，讓下屬感到所接受任務(wù)的光榮，和他能承擔(dān)這一任務(wù)的自我價值。 讓下屬復(fù)述指令要求，確保下屬準(zhǔn)確無誤地理解指令的要點和要求。 明確告知自己能為下屬提供的資源和支持。 詢問下屬落實指令的困難，并指明解決的途徑，幫助下屬樹立信心。 允許下屬提出問題和要求，并盡可能給予正面解答。 　　聽取匯報溝通規(guī)范的六個要求。 　　聽取下屬匯報，是管理溝通中最常見的形式，要保證其有效性，必須遵循以下規(guī)范要求： 要有事先的時間、地點的約定，讓下屬做好充分的準(zhǔn)備。 注意傾聽，讓下屬感到自己以及自己所承擔(dān)的工作為領(lǐng)導(dǎo)所重視，同時在傾聽中發(fā)現(xiàn)問題。在一般情況下，人們傾向于淡化自己在工作中的失誤，盡量把問題縮小，而夸大所取得的成績。通過傾聽可有助于發(fā)現(xiàn)下屬不愿暴露的問題。 多鼓勵少插話，防止下屬揣摩著你的傾向后，根據(jù)你的傾向，有選擇地匯報，致使你不能獲得的信息。 對于下屬的匯報，要當(dāng)場做出評價，該肯定的即時予以肯定，該批評的即時給以批評。 恰當(dāng)?shù)卦u價下屬的工作，但要求以正面肯定為主，并讓下屬明白沒有肯定，也就是有差距的。但評價表述要區(qū)分下屬個性，分別對待，針對有些死心眼的人，不足之處必須明言。 適時誘導(dǎo)下屬，讓下屬的匯報簡明扼要，切中正題。 　　與下屬商討問題溝通規(guī)范的五個要求。 　　在與下屬進行問題商討，就是增加下屬的參與度，從下屬那里獲取信息，并讓下屬感到自己受到尊重和信任，以激發(fā)其工作主動性和積極性。在企業(yè)管理現(xiàn)實中，一些人總認(rèn)為下屬提出的問題幼稚，輕視下屬的參與意義；或者認(rèn)為自己對問題已經(jīng)有了答案，根本不用與下發(fā)商討什么；或者認(rèn)為下屬要和自己商討的問題根本就不是下屬應(yīng)當(dāng)關(guān)心的事，不能以誠懇的態(tài)度對待。 　　如何與下屬商討問題？其基本規(guī)范有以下幾個方面： 充分為商討問題的溝通作好準(zhǔn)備，事先制訂好商討問題的過程計劃提綱，防止跑題，以提高溝通效率。 注意多發(fā)問，多使用鼓勵性的詞語，誘導(dǎo)下屬講出自己的真實想法，抓住下屬談話的核心內(nèi)容和自己想獲得的信息。 在商討問題的過程中，如果下屬提出與自己不同的看法，要以盡可能快的速度做出反應(yīng)，尤其是要從下屬的角度思考問題，找出下屬意見的合理性，并充分認(rèn)定其合理性。 不要把自己置身度外，僅僅作下屬工作的評價人，而要緊密地把自己的工作業(yè)績與下屬工作的成效關(guān)聯(lián)起來，盡可能讓下屬產(chǎn)生責(zé)任感和使命感，暢所欲言地溝通，交換意見。 不要在下屬明確問題解答的思路之前做結(jié)論，防止把討論問題變成做指示，要求誘導(dǎo)下屬自己通過整理歸納作結(jié)論，激發(fā)下屬的信心和責(zé)任感。 　　六、管理溝通規(guī)范化實施操作的五步程序 　　管理溝通規(guī)范化的實施強調(diào)要通過對企業(yè)各層管理人員的溝通行為進行規(guī)范，并制定溝通的行為標(biāo)準(zhǔn)，其具體實施程序如下： 通過培訓(xùn)練習(xí)，讓管理人員都熟練掌握管理溝通的基本要求和技巧； 分析確定每個管理崗位所要完成的管理溝通內(nèi)容及溝通對象，讓每個管理崗位的任職人員明確自己要完成的管理溝通工作，并將這一工作列入崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進行考核； 對每一種溝通內(nèi)容在溝通方式上做出限定，讓每個管理崗位的任職人員按照這種溝通方式限定，實施溝通； 對溝通內(nèi)容和溝通對象進行分類，并分別對表達、傾聽和反饋三個溝通環(huán)節(jié)及其準(zhǔn)備情況、實施情況分別制定標(biāo)準(zhǔn)要求； 統(tǒng)一制定管理溝通過程效果記錄表，對管理崗位的任職人員所完成的管理溝通工作進行詳細地記錄。30 / 3