【正文】 績(jī)效衡量指標(biāo)的 。從實(shí)際應(yīng)用情況來看，有些企業(yè)增加一些層面來強(qiáng)調(diào)比較重要的因素，如加入供應(yīng)商 、社區(qū)，等等。而對(duì)于非盈利性組織和公共部門來說，則可能將社會(huì)影響力作為一個(gè)層 面加入到平衡計(jì)分卡中。不必完全拘泥于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面 。 。當(dāng)企業(yè)是一個(gè)集團(tuán)型公司時(shí)，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 ，如子公司、分公司或事業(yè)部所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)不相同，外部環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)部資源以 及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況均不相同。因此，在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)在事業(yè)部或子公司層次上 推行。 。戰(zhàn)略的修正主要緣于兩個(gè)方面：一是戰(zhàn)略制定時(shí)有些因素有 所忽略；二是構(gòu)成戰(zhàn)略的因素發(fā)生重大改變，在這種情況下，戰(zhàn)略需要修訂。平衡計(jì)分 卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的強(qiáng)有力的工具，因此，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)改善反饋機(jī)制 ，及早發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略和執(zhí)行的錯(cuò)誤，以免企業(yè)將所有的能量聚焦于錯(cuò)誤的戰(zhàn)略上，從而加速 企業(yè)的失敗。 。許多企業(yè)實(shí)行ERP，用以記錄數(shù)據(jù)、作業(yè)數(shù)據(jù)以及客戶與 供應(yīng)商數(shù)據(jù)，并以數(shù)據(jù)倉庫的方式保存數(shù)據(jù)。在這種情況下，可以將平衡計(jì)分卡與交易 數(shù)據(jù)庫連接，使其自動(dòng)而持續(xù)地更新相關(guān)的平衡計(jì)分卡衡量數(shù)據(jù)。 結(jié)束語 隨著中國(guó)對(duì)外開放的不斷深入，市場(chǎng)化程度的提高，以及競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，越來越迫 切地要求國(guó)內(nèi)企業(yè)提升管理水平。作業(yè)成本法(ABC)、作業(yè)管理(ABM)、企業(yè)績(jī)效管理(KPI)、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、全面質(zhì)量管理(TQC)、客戶關(guān)系管理(CRM)等國(guó)外現(xiàn)代管理 工具或方法也不斷被介紹或應(yīng)用于國(guó)內(nèi)企業(yè)。但如何整合這些可以運(yùn)用或已經(jīng)應(yīng)用的管 理工具與管理方法，從而提升企業(yè)的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，是每個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)都面臨的問題 。 平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生。平衡計(jì)分卡已經(jīng)從推動(dòng)公司績(jī)效的一種衡量方法發(fā)展成最具影 響力的戰(zhàn)略管理框架。在這個(gè)框架內(nèi)，整合了戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、客戶關(guān)系管理、流 程再造、無形資產(chǎn)管理等管理思想與管理工具。我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)、掌握并 應(yīng)用平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略管理框架，在此基礎(chǔ)上，整合應(yīng)用各種現(xiàn)代的先進(jìn)管理工具與 方法；同時(shí)，我們不能望文生義或固守成見，應(yīng)以發(fā)展的眼光從整體上去把握領(lǐng)會(huì)平衡 計(jì)分卡的管理思想與管理理念。用平衡計(jì)分卡統(tǒng)率中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。 隧道股份啟動(dòng)嘉揚(yáng)HR系統(tǒng) 6月1718日，上海隧道工程股份有限公司在青浦太陽島召開了為期兩天的有關(guān)HR培訓(xùn) 及嘉揚(yáng)HR系統(tǒng)的啟動(dòng)大會(huì)。在此次大會(huì)上，隧道股份的主要領(lǐng)導(dǎo)人向全體職工作了動(dòng)員 會(huì)，隧道股份公司全體員工將全力配合，使嘉揚(yáng)的HR系統(tǒng)在隧道股份發(fā)揮最大效用。上 海嘉揚(yáng)的高層領(lǐng)導(dǎo)龔總也在會(huì)上表示嘉揚(yáng)有信心這次項(xiàng)目將會(huì)順利啟動(dòng)并應(yīng)用于隧道股 份的人力資源管理。 上海隧道工程股份有限公司是一家專門從事軟土隧道施工的企業(yè)，也是中國(guó)施工行業(yè) 第一家上市的股份制公司和中國(guó)第一家設(shè)立博士后工作站的施工企業(yè)。長(zhǎng)期以來，公司 秉承“以信為本、以特為主、以技奪優(yōu)、以質(zhì)取勝”的企業(yè)宗旨，始終保持著中國(guó)軟土 隧道事業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。以“專領(lǐng)域、深開發(fā)、廣覆蓋”而著稱的隧道股份，承建了上海 黃浦江底所有的越江公路隧道、軌道交通越江隧道等，隧道施工技術(shù)水平接近和達(dá)到國(guó) 際先進(jìn)水平。相信嘉揚(yáng)HR系統(tǒng)的上線將會(huì)為隧道股份的人力資源管理增添一對(duì)更有力的 翅膀，使隧道股份的人力資源管理提升到更高的一個(gè)平臺(tái)。 【 文獻(xiàn)號(hào) 】2185【原文出處】企業(yè)管理【原刊期號(hào)】200506【分 類 號(hào)】F102【分 類 名】人力資源開發(fā)與管理【復(fù)印期號(hào)】200508【標(biāo) 題】巾幗戰(zhàn)略家 ——記首屆袁寶華企業(yè)管理金獎(jiǎng)獲得者、寶鋼集團(tuán)總經(jīng)理謝企華【作 者】鐘鳴【摘 要 題】人物【正 文】 附圖{圖} 在美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2003年度世界500強(qiáng)企業(yè)排名中，寶鋼以年銷售收入1204億元名列372位，成為中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)和制造業(yè)中第一批入圍“世界500強(qiáng)”的公司。2004年寶鋼繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，銷售收入1651億元，利潤(rùn)217億元。2004年12月6日，國(guó)際評(píng)級(jí)公司標(biāo)準(zhǔn)普爾正式宣布寶鋼達(dá)到國(guó)家主權(quán)級(jí)的信用等級(jí)：信用評(píng)級(jí)為BBB+，前景展望為穩(wěn)定。 上海寶鋼集團(tuán)公司是中國(guó)規(guī)模最大的鋼鐵企業(yè)，謝企華作為主要領(lǐng)導(dǎo)者，在她的帶領(lǐng)下，寶鋼的經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長(zhǎng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，迅速成長(zhǎng)為世界級(jí)的鋼鐵企業(yè)。2003年寶鋼粗鋼產(chǎn)量1987萬噸，排名世界第六，在全球最有影響力的鋼鐵信息服務(wù)商——世界鋼鐵動(dòng)態(tài)（WSD）2003年全球鋼鐵企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)比中，寶鋼的核心企業(yè)寶鋼股份的綜合競(jìng)爭(zhēng)力排名世界第三。 謝企華長(zhǎng)期從事大型企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，對(duì)中國(guó)鋼鐵行業(yè)的發(fā)展歷程、大型企業(yè)集團(tuán)的管理有著深刻的理解。自1994年擔(dān)任寶鋼集團(tuán)公司總經(jīng)理以來，她領(lǐng)導(dǎo)制定了寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略和各項(xiàng)改革方案。特別是1998年三鋼聯(lián)合以來，她將追求企業(yè)價(jià)值最大化作為寶鋼的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理理念。 在戰(zhàn)略上她確定了“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的產(chǎn)業(yè)方針，推進(jìn)實(shí)施“鋼鐵精品”、“適度多元化”、“資本經(jīng)營(yíng)”、“國(guó)際化經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略，采取“打造戰(zhàn)略供應(yīng)鏈”的舉措，通過推進(jìn)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算項(xiàng)目有機(jī)銜接的戰(zhàn)略管理，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 管理上她以文化整合為基礎(chǔ)，以ERP系統(tǒng)建設(shè)為契機(jī)，在老企業(yè)推廣全面預(yù)算管理等先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，提升老企業(yè)的管理水平。 同時(shí)她對(duì)原寶鋼的管理體系進(jìn)行突破和提升，通過業(yè)務(wù)流程再造和建設(shè)供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的快速響應(yīng)。她還果斷的提出并實(shí)施“一體化運(yùn)作”，為寶鋼實(shí)現(xiàn)兩個(gè)世界一流奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 正是這一系列重大管理舉措，形成了具有寶鋼特色的戰(zhàn)略發(fā)展思路和管理體制框架。 一、調(diào)整集團(tuán)管控模式，實(shí)施一體化運(yùn)作 基于多年的管理經(jīng)驗(yàn)和對(duì)全球大型跨國(guó)企業(yè)管理方法的深刻理解，謝企華在集團(tuán)管控模式方面形成了自己的獨(dú)到見解。 1998年三鋼聯(lián)合之初，由于子公司涉足行業(yè)較多、資產(chǎn)質(zhì)量普遍較差，加之老企業(yè)冗員多、一體化運(yùn)作管理難度大，難以取得預(yù)期的規(guī)模效益。因此謝企華決定采取控股公司的管理體制，集團(tuán)公司不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理為重點(diǎn)。這種體制很好地適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的情況，通過分散運(yùn)作調(diào)動(dòng)子公司的積極性，使寶鋼順利完成了“老企業(yè)扭虧解困、原寶鋼鞏固提高”的目標(biāo)。 但謝企華始終清醒地意識(shí)到，隨著寶鋼的不斷發(fā)展，戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰，這種控股公司體制的局限性將越來越明顯。首先，寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略具有明顯的產(chǎn)業(yè)定位，做大做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)是寶鋼的歷史使命和國(guó)家對(duì)寶鋼的要求，提高鋼鐵主業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是公司孜孜以求的目標(biāo)。如果集團(tuán)公司僅僅以單純的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者的身份從事經(jīng)營(yíng)和管理，要追求這個(gè)目標(biāo)是不可能的。第二，寶鋼承擔(dān)著國(guó)有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。如果集團(tuán)公司不能深度介入資源的優(yōu)化配置，不能對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行監(jiān)督控制，而僅以股東的身份和方式來開展協(xié)調(diào)，已很難在工作中達(dá)到實(shí)效。第三，經(jīng)過幾年的技術(shù)改造和管理整合，老企業(yè)的技術(shù)裝備、管理水平已得到很大的提高，協(xié)同運(yùn)作的基礎(chǔ)已經(jīng)具備。 2003年6月12日，謝企華果斷摒棄了控股公司體制，大膽提出并實(shí)施“一體化”策略，她明確指出“寶鋼必須成為一個(gè)一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。最終要成為國(guó)際資本市場(chǎng)的公眾化公司”，并為此采取了一系列舉措。體制方面，她以寶鋼股份為平臺(tái)，將鋼鐵生產(chǎn)體系、供應(yīng)鏈體系以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司，發(fā)揮鋼鐵主業(yè)協(xié)同效應(yīng)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；業(yè)務(wù)方面，她排除各種困難，在采購、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、信息化、企業(yè)文化建設(shè)等各個(gè)方面大力推進(jìn)一體化運(yùn)作，取得了豐碩的成果。例如采購方面，對(duì)礦石、煤炭、廢鋼、生鐵等大宗原燃材料實(shí)施了集中采購，在2004年全球性資源緊張的環(huán)境下，通過鎖定長(zhǎng)期資源、統(tǒng)一優(yōu)化物流等手段，保障了大宗原燃料的供應(yīng)，并有效地控制采購風(fēng)險(xiǎn)、降低采購成本，發(fā)揮了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)資源的整體優(yōu)勢(shì)。例如營(yíng)銷方面，重大工程材料供應(yīng)服務(wù)中心牽頭組織集團(tuán)下屬各企業(yè)，作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)主體參與國(guó)內(nèi)外重大工程的材料供應(yīng)競(jìng)標(biāo)，在舟山大陸連島工程西堠門大橋項(xiàng)目上，寶鋼以產(chǎn)業(yè)鏈一體化和材料供應(yīng)配套一體化的全新模式一舉中標(biāo)，打破了國(guó)外鋼鐵企業(yè)在該領(lǐng)域的長(zhǎng)期壟斷局面。 綜觀寶鋼的發(fā)展歷程，有兩個(gè)重要的里程碑。第一個(gè)是20世紀(jì)90年代初寶鋼在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過不斷摸索和總結(jié)，形成以“三高一流”為目標(biāo)，“集中一貫”為核心、“五制配套”為基礎(chǔ)，“社會(huì)化協(xié)作”為輔助的管理模式，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)制造型企業(yè)從傳統(tǒng)管理走向現(xiàn)代化管理的轉(zhuǎn)型。 而今天，謝企華提出的“一體化運(yùn)作”正是寶鋼發(fā)展史上的又一個(gè)歷史性決策，是寶鋼發(fā)展的第二個(gè)里程碑。通過一體化運(yùn)作，寶鋼將在兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)世界一流：在硬件方面寶鋼將具備一流的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、較強(qiáng)而持續(xù)的盈利能力、一流的行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密、高而穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率、強(qiáng)大的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力；在內(nèi)在素質(zhì)方面寶鋼將培養(yǎng)世界一流企業(yè)普遍具有的品質(zhì)，即具有全球性的著名品牌，擁有獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，具有健全、高效的公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理制度，具有一流的人才，具有獨(dú)創(chuàng)而先進(jìn)的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念，追求對(duì)社會(huì)的回報(bào)和貢獻(xiàn)。 二、建立具有寶鋼特色的財(cái)務(wù)管理體系 早在20世紀(jì)90年代中期，謝企華就提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以現(xiàn)金流量為中心”的管理理念，把寶鋼的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)從追求產(chǎn)值、產(chǎn)量迅速轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)效益最大化。她改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中以會(huì)計(jì)處理為主的管理模式，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理職能，從核算轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全面參與、預(yù)測(cè)和控制。 經(jīng)過多年來的不斷探索和實(shí)踐，她帶領(lǐng)寶鋼逐步建立了以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以全面預(yù)算管理為基本法，標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，信息化技術(shù)為支撐的財(cái)務(wù)管理體系。 寶鋼在中國(guó)鋼鐵企業(yè)中率先建立了貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的全面預(yù)算制度，創(chuàng)造性地實(shí)行了月度執(zhí)行預(yù)算，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算三者之間的有機(jī)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了柔性控制與剛性控制的結(jié)合以及預(yù)算與標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合。 寶鋼的預(yù)算管理是全員參與、全面覆蓋和全過程控制的全面預(yù)算管理，公司的每一位員工都是預(yù)算的執(zhí)行者，公司所有涉及現(xiàn)金和財(cái)務(wù)的活動(dòng)都納入了預(yù)算管理，公司從投資、采購、生產(chǎn)到銷售等每一環(huán)節(jié)都處于預(yù)算控制之中。通過預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果衡量、差異分析、績(jī)效評(píng)價(jià)、考核激勵(lì)和改進(jìn)完善的閉環(huán)管理，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序運(yùn)行，將預(yù)算管理貫穿到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各方面和全過程，使預(yù)算管理最終成為寶鋼財(cái)務(wù)控制的基本方法。 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)決定了產(chǎn)品的價(jià)格，產(chǎn)品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低，改善成本管理成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求和現(xiàn)實(shí)選擇。為此寶鋼實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)成本制度，通過對(duì)成本中心各項(xiàng)成本指標(biāo)及其成本動(dòng)因的細(xì)化分析，找尋規(guī)律并設(shè)定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)算因子，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際對(duì)比揭示差異并分析的方法，實(shí)施對(duì)成本事前、事中和事后的全過程控制，通過成本中心成本績(jī)效衡量，著力于成本改善，并運(yùn)用成本標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)決策的成本管理體系。 寶鋼以現(xiàn)金流量管理為核心建立了資金集中管理制度。現(xiàn)金流量為中心的理念，保證了寶鋼的貨款資金安全，夯實(shí)了公司效益的“質(zhì)量”，同時(shí)也在采購付款上樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠(chéng)信的卓越信譽(yù)。寶鋼通過融資權(quán)、調(diào)度權(quán)、運(yùn)作權(quán)的高度集中，保證資金運(yùn)用的集約高效。通過對(duì)現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)生符合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求；通過對(duì)現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行；通過對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。 附圖{圖} 三、實(shí)現(xiàn)雙贏，打造最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵戰(zhàn)略供應(yīng)鏈 隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)模式開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，以往企業(yè)單打獨(dú)斗的競(jìng)爭(zhēng)模式將逐漸被淘汰，企業(yè)必須按照雙贏的原則構(gòu)建起完整、優(yōu)化、具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，與客戶、供應(yīng)商等合作伙伴之間進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，謝企華提出了戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的管理思想并領(lǐng)導(dǎo)寶鋼推進(jìn)實(shí)施了“打造最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵戰(zhàn)略供應(yīng)鏈”策略。 對(duì)于鋼鐵企業(yè)而言，大宗原燃材料等戰(zhàn)略類物品的資源、物流運(yùn)輸是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。以鐵礦石行業(yè)為例，2001年時(shí)全球70％以上的鐵礦石海運(yùn)貿(mào)易量就已經(jīng)集中在CVRD、BHP、RioTinto三家手中，由于全球鋼鐵行業(yè)的集中度偏低，因此在談判中，鋼鐵企業(yè)往往處于相對(duì)被動(dòng)的局面，鋼鐵企業(yè)的用礦安全和成本控制面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 針對(duì)上述情況，寶鋼按照投資資源、控制資源、經(jīng)營(yíng)資源的方針在全球鐵礦石、運(yùn)輸價(jià)格大幅度上漲之前果斷與上游核心供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟。 例如在鐵礦石方面，寶鋼與巴西CVRD合資組建寶華瑞礦山股份有限公司，年產(chǎn)600萬噸鐵礦石，與澳大利亞哈默斯利合資開礦，年產(chǎn)礦石1000萬噸。同時(shí)還與上游供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟意向書，在銷售等方面進(jìn)行合作。上述戰(zhàn)略舉措直接確保了資源的穩(wěn)定供應(yīng)。以往中國(guó)鋼鐵企業(yè)簽訂的長(zhǎng)期購礦合同都是被動(dòng)執(zhí)行日本鋼鐵企業(yè)與海外礦石企業(yè)談判后的亞太區(qū)公開價(jià)，正是由于寶鋼在資源控制方面具有了優(yōu)勢(shì)，2004年開始，寶鋼獲得了加入全球礦石價(jià)格談判的話語權(quán)并作為中國(guó)鋼鐵行業(yè)的代表進(jìn)行年度價(jià)格談判。 附圖{圖} 從全球鋼鐵行業(yè)及下游行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看，下游行業(yè)客戶的需求正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，從以往單純的關(guān)注質(zhì)量、價(jià)格走向關(guān)注交貨期和服務(wù)，而且客戶的群體在發(fā)生分化，不同類型的客戶需求存在很大的差異性。 其中汽車、家電等行業(yè)的大客戶，由于生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和產(chǎn)品復(fù)雜度、專業(yè)化程度的提高，開始專注于自己的核心業(yè)務(wù)，而將非核心流程外包。因此，謝企華果斷提出了與戰(zhàn)略客戶共生發(fā)展，打造最優(yōu)營(yíng)銷價(jià)值鏈的戰(zhàn)略決策，決定采取下游演進(jìn)策略，提供套餐式的“剪切