【正文】 采購員最終確定的供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格最高；同時(shí)通過運(yùn)用電話和網(wǎng)上詢價(jià)，此采購員所選供應(yīng)商價(jià)格比同類廠家價(jià)格高出近10萬元；　?。?）該采購員在合同報(bào)告中沒有說明該供應(yīng)商提供增值稅票的要求，從而使得該供應(yīng)商以偷逃稅款的方式降低報(bào)價(jià)，沒有全面真實(shí)反映實(shí)際情況，卻告知領(lǐng)導(dǎo)是最低價(jià)采購，造成主管審核、批準(zhǔn)失誤；　　（3）簽訂合同時(shí)原合同報(bào)告中的供應(yīng)商名稱又變成了沒有法人資質(zhì)的二級代理商，該二級代理商不具有一般納稅人資質(zhì)，為百成公司以后對賣方發(fā)票的抵扣不足留下隱患；　?。?）抽查該采購員所簽合同，沒有要求供應(yīng)方提供17%的增值稅票（百成公司是外企，對購買國內(nèi)設(shè)備享有退稅政策）?！　?，此采購員所購8臺該供應(yīng)商的設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，其中5臺已返還供應(yīng)商檢修，有2臺在倉庫，現(xiàn)在使用的只有1臺?！　?、賣方發(fā)票、付款憑單、付款憑證及賣方對賬單。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：　?。?）在采購入庫的過程中此采購員違反公司物品驗(yàn)收管理制度的規(guī)定，沒有通過倉庫保管員驗(yàn)收，就分3次在3個(gè)星期日把原材料直接送到生產(chǎn)使用部門；　　（2）由于百成公司供應(yīng)商對賬工作一直未開展，同時(shí)賣方的付款由采購處負(fù)責(zé)，使得該采購員一直未將2003年客戶開具的增值稅票到公司財(cái)務(wù)部入賬且未被發(fā)現(xiàn)，近1萬元的進(jìn)項(xiàng)稅額超過稅法規(guī)定的90天抵扣時(shí)效，又造成公司1萬元的稅款損失。　　【案例分析】　　從百成公司采購作業(yè)制度來看，請購單、訂購單合同評審、驗(yàn)收單、賣方發(fā)票、付款憑單、付款憑證及賣方對賬單等內(nèi)部控制流程比較完善，但在合同協(xié)議的內(nèi)部控制方面仍存在不足之處，以導(dǎo)致在執(zhí)行過程中，由于部分采購人員投機(jī)取巧，為謀求個(gè)人利益鋌而走險(xiǎn)，給百成公司造成了不該有的損失?！　?。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對擬簽約對象的民事主體資格、注冊資本、資金運(yùn)營、技術(shù)和質(zhì)量指標(biāo)保證能力、市場信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面進(jìn)行資格審查，以確定其是否具有對合同協(xié)議的履約能力和獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的能力，并查證對方簽約人的合法身份和法律資格。本案例中供應(yīng)商是沒有法人資質(zhì)的二級代理商，應(yīng)當(dāng)調(diào)查其是否按照法律規(guī)定登記并領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照，對于未經(jīng)核準(zhǔn)登記，也未領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照，卻以非法人經(jīng)濟(jì)組織的名義簽訂合同協(xié)議的當(dāng)事人，不能與之簽約。　　，容易形成舞弊。百成公司應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的制度，規(guī)范合同協(xié)議正式訂立前的資格審查、內(nèi)容談判、文本擬定等流程，確保合同協(xié)議的簽訂符合國家及行業(yè)有關(guān)規(guī)定和企業(yè)自身利益，防范合同協(xié)議簽訂過程中的舞弊、欺詐等風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同協(xié)議內(nèi)容對供應(yīng)商、價(jià)格及變化趨勢、質(zhì)量、供貨期和市場分布等方面進(jìn)行綜合分析論證，掌握市場情況，合理選擇合同協(xié)議對方。重大合同協(xié)議或法律關(guān)系復(fù)雜的合同協(xié)議，應(yīng)當(dāng)指定法律、技術(shù)、財(cái)會、審計(jì)等專業(yè)人員參加談判，必要時(shí)可以聘請外部專家參與。對于談判過程中的重要事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)予以記錄?！　　：贤瑓f(xié)議文本原則上由承辦部門起草，重大合同協(xié)議或特殊合同協(xié)議應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的法律部門參與起草，必要時(shí)可以聘請外部專家參與起草。由對方起草合同協(xié)議，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行認(rèn)真審查，確保合同協(xié)議內(nèi)容準(zhǔn)確反映企業(yè)訴求。國家或行業(yè)有示范合同協(xié)議文本的，企業(yè)可以優(yōu)先選用，但在選用時(shí)，對涉及權(quán)利義務(wù)關(guān)系的條款應(yīng)當(dāng)進(jìn)行認(rèn)真審查，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要進(jìn)行修改。業(yè)務(wù)外包內(nèi)部控制業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）是企業(yè)把內(nèi)部業(yè)務(wù)的一部分承包給外部專門機(jī)構(gòu)。　　通過業(yè)務(wù)外包即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的專家去做　　如Boeing——世界最大的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；Nike——全球最大的運(yùn)動鞋制造公司，卻從未生產(chǎn)過一雙鞋，等等。第一節(jié)　關(guān)鍵內(nèi)部控制　　一、科學(xué)合理的外包策略　?。ㄒ唬┩獍呗浴　∑髽I(yè)應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)合理的業(yè)務(wù)外包策略，根據(jù)外部環(huán)境要求和中長期發(fā)展戰(zhàn)略需要，合理確定業(yè)務(wù)外包內(nèi)容，避免將核心業(yè)務(wù)外包。　　所謂業(yè)務(wù)外包，是企業(yè)通過與外部其他企業(yè)簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部員工負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或機(jī)能外包給專業(yè)、高效的服務(wù)提供商的經(jīng)營形式?！　”砻婵磥順I(yè)務(wù)外包與企業(yè)一體化是截然相反的兩種經(jīng)營策略。一體化戰(zhàn)略是將供應(yīng)鏈上的其他業(yè)務(wù)包攬到企業(yè)內(nèi)部來，簡化了供應(yīng)鏈的管理。使市場的交易活動變成企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)；而業(yè)務(wù)外包則是將企業(yè)內(nèi)部員工負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)由市場交易來完成，以降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，從而使自己的產(chǎn)品更具有競爭力。業(yè)務(wù)外包可以理解為一種經(jīng)營管理的策略，簡化了企業(yè)的管理環(huán)節(jié)。但是細(xì)觀之下我們不難發(fā)現(xiàn)兩者相同的地方，最終目的依然是為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢?！　I(yè)務(wù)外包則可通過承包方分擔(dān)企業(yè)的固定成本，并將固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本，從而減少企業(yè)的壓力，使企業(yè)在開發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品的核心業(yè)務(wù)上更加靈活和高效?！　I(yè)務(wù)外包首先應(yīng)該清楚什么業(yè)務(wù)是企業(yè)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，可以外包出去的業(yè)務(wù)必然是非核心業(yè)務(wù)。　?。ǘ┏邪踢x擇　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立承包方資質(zhì)審核和遴選制度，確保引入合格的外包合作伙伴。承包方的遴選一般應(yīng)當(dāng)考慮下列因素：①承包方的服務(wù)能力、資格認(rèn)證和信譽(yù)。②承包方與本企業(yè)是否存在直接競爭或潛在競爭關(guān)系。③承包方就知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面的力度和效果?！　∑髽I(yè)應(yīng)當(dāng)引入承包方競爭機(jī)制。發(fā)包方可以選擇多家企業(yè)作為業(yè)務(wù)承包方，以促進(jìn)承包方不斷改進(jìn)服務(wù)能力，并降低一方服務(wù)失敗可能給企業(yè)帶來的損失?！　∑髽I(yè)作出了外包的決定之后,接下來的工作就是找一個(gè)合適的承包商。　　企業(yè)一方面要充分了解承包方的情況,一方面要向承包方坦誠地提出自己的所有要求。　　并不是說不能嘗試選擇新的承包商。他們往往剛進(jìn)入市場，價(jià)格比較便宜，為了樹立品牌，也會注重服務(wù)品質(zhì)。發(fā)包方在不是充分確信的情況下，可以先小范圍地嘗試一下，把業(yè)務(wù)流程的一小部分外包給他們做，如果效果好的話再逐步增加分量，以降低風(fēng)險(xiǎn)。　　至于外包時(shí)選擇單一的承包商，還是選擇幾家承包商，各有利弊?！　。ㄈ┩獍贤瑓f(xié)議管理制度　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范的外包合同協(xié)議管理制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)外包業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，及時(shí)與承包方簽訂不同形式的合同協(xié)議文本，包括：技術(shù)協(xié)議書、外包加工協(xié)議、規(guī)劃試驗(yàn)大綱、咨詢合同協(xié)議等?！　⊥獍贤瑓f(xié)議的訂立、履行流程及其控制應(yīng)符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第號——合同協(xié)議》的有關(guān)規(guī)定?！　〕贤瑓f(xié)議約定的保密事項(xiàng)外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)外包項(xiàng)目實(shí)施情況和外界環(huán)境的變化，不斷更新、修正保密條款，必要時(shí)可與承包方補(bǔ)簽保密協(xié)議。　　在價(jià)格方面，　　發(fā)包方要清楚自己的底價(jià)?！　∶恳荒甓家仡櫳弦荒甑膬r(jià)格，并和當(dāng)前的情況相比，通過科學(xué)計(jì)算，看是否和預(yù)測的指數(shù)一致。如果不一致的話就進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而不是基于大概的猜測?！　《⑼獍鼧I(yè)務(wù)控制　　對外包業(yè)務(wù)流程的控制，比如外包業(yè)務(wù)參與人員主要職責(zé)、資產(chǎn)管理政策、流程中斷應(yīng)急措施等內(nèi)容，要及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，報(bào)業(yè)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)人，并經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理審批通過后執(zhí)行，及時(shí)的解決問題?！　ν獍顒舆M(jìn)行監(jiān)督和控制是外包決策順利實(shí)施的重要保證,該環(huán)節(jié)的缺失是眾多外包案例失敗的重要原因。因此,在合作一開始,就必須建立切實(shí)可行的監(jiān)管機(jī)制,由雙方的管理小組及相關(guān)用戶定期舉行會議,審查外包合同是否得到正確的執(zhí)行,并制定標(biāo)準(zhǔn)對執(zhí)行的業(yè)績進(jìn)行評分考核。第二節(jié)　實(shí)務(wù)案例講解　　【－2】海信、科龍“并非外包的外包”　　自海信集團(tuán)參與對科龍電器“二次重組”之后，社會各界給予了極大的關(guān)注，多數(shù)期望二者能夠上演更為精彩的“新鴛鴦蝴蝶夢”。　　可以說，海信集團(tuán)老板周厚健是家電江湖中極具“老謀深算”的主。在沒有摸清楚科龍電器存在或者說格林柯爾系為科龍?jiān)斐龆啻蟮摹柏?cái)務(wù)黑洞”之前，加之國家相關(guān)部門法律程序待批狀態(tài)因素，周厚健采取了海信集團(tuán)與科龍電器之間的“銷售代理”的托管模式，所有人員海信可以全面入主，盡職調(diào)查按流程照常進(jìn)行，而同時(shí)又可以保持二者在財(cái)務(wù)系統(tǒng)上“井水不犯河水”，有個(gè)清晰的界定，從而在最大程度上確保了準(zhǔn)新東家海信集團(tuán)的安全，將收購風(fēng)險(xiǎn)降到了最低?！　　『Ｐ排c科龍的“銷售代理”協(xié)議是這樣操作的：海信集團(tuán)通過旗下子公司海信營銷公司與科龍電器簽署“銷售代理”協(xié)議，科龍的冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品先銷售給海信營銷公司，然后由海信營銷公司再銷售給全國的科龍或者海信及第三方的各級代理商或者零售商。　　2006年1月，在被海信接管三個(gè)多月后，科龍電器披露了企業(yè)經(jīng)營情況2005年中國市場第4季度，冰箱的銷量、%%，比處于旺季的第3季度分別增長80%和119%，產(chǎn)量增長117%；空調(diào)的銷量、%%，比第3季度分別增長198%和80%，產(chǎn)量330%。第4季度的海外銷售亦非常喜人：冰冷產(chǎn)品每個(gè)月份比9月份都增長97%以上；空調(diào)產(chǎn)品出口112月份分別比9月增長33%、145%、483%。海信所取得的階段性成果，為后期對科龍的順利重組打下了不錯的基礎(chǔ)?！　　景咐治觥俊　∽院Ｐ湃胫骺讫堧娖髦螅鐣鹘缍纪度肓溯^多的關(guān)注目光，而尤其對二者簽署的“銷售代理”模式，不少媒體和業(yè)內(nèi)人士甚至將其理解為科龍電器的“營銷外包”、“銷售外包”甚至干脆直接叫做“業(yè)務(wù)外包”。其實(shí)，這是對“業(yè)務(wù)外包”的一種誤解，混淆了業(yè)務(wù)外包和銷售代理的概念，同時(shí)忽略了海信和科龍之間的主客體關(guān)系，及其所屬的環(huán)境等等?！　I(yè)務(wù)外包的本質(zhì)是把自己做不了、做不好、不愿做的或別人做得更好、更全、更能夠節(jié)省成本的事交由別人去做。準(zhǔn)確一點(diǎn)講，企業(yè)業(yè)務(wù)外包是一種經(jīng)營管理策略，它是某一公司（稱為發(fā)包方），通過與外部其他企業(yè)（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或機(jī)能外包給更專業(yè)、更高效的服務(wù)提供商的經(jīng)營方式。一般而言，企業(yè)選擇進(jìn)行業(yè)務(wù)外包是基于自身能力以及業(yè)務(wù)對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)率而定的。當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)率較低而耗費(fèi)的精力較大、企業(yè)的投入與產(chǎn)出不能夠成正比，而同時(shí)該業(yè)務(wù)又非企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或者業(yè)務(wù)外包不會削弱企業(yè)的核心競爭力的時(shí)候，企業(yè)即可以選擇合適的對象，主動進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整和外包。這與傳統(tǒng)企業(yè)的“縱向一體化”控制上下游產(chǎn)業(yè)鏈條，或者企業(yè)橫向把所有機(jī)構(gòu)都建立完整，即一個(gè)企業(yè)“包治百病”般的完成所有業(yè)務(wù)的做法有很大的不同。業(yè)務(wù)外包的范疇也非常的廣泛，比如企業(yè)營銷體系外包、人力資源外包、IT外包、物流外包、生產(chǎn)制造外包、行政外包、財(cái)務(wù)管理外包等等。目前業(yè)務(wù)外包在國內(nèi)外企業(yè)中已經(jīng)普遍地存在著，是一種常態(tài)，比如日本尼康公司將物流業(yè)務(wù)外包給UPS公司，愛立信手機(jī)生產(chǎn)外包、寶潔公司IT部門外包，眾多剛創(chuàng)業(yè)的公司財(cái)務(wù)外包代賬管理等?！　「鶕?jù)以上分析，科龍電器與海信集團(tuán)的“銷售代理”模式，并非實(shí)質(zhì)意義上的營銷外包或者業(yè)務(wù)外包，因?yàn)榭讫埵潜粍拥?，而海信之所以選擇此種操作方式，也只是暫時(shí)的，是基于全面收購的目的，在全面摸清科龍財(cái)務(wù)詳情、等待國資委批準(zhǔn)，同時(shí)更是規(guī)避并購風(fēng)險(xiǎn)給自己“留有退路”的一個(gè)權(quán)宜之計(jì)。　　而真實(shí)的業(yè)務(wù)外包應(yīng)該包括在甲乙雙方完全認(rèn)同的基礎(chǔ)上的企業(yè)自身業(yè)務(wù)鏈條的某一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，甲方的主體業(yè)務(wù)還是存在并得以加強(qiáng)的，而且雙方是通力合作的。隨著顧雛軍“東窗事發(fā)”，海信進(jìn)駐科龍則是全方位接管的，無論生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售還是采購、乃至人事，科龍已經(jīng)沒有自身運(yùn)作的主體，是被全面接管或者處于“準(zhǔn)收購”狀態(tài)之下的。　　在這里，我們也看到在海信接管科龍3個(gè)月后，取得了所謂“不俗的戰(zhàn)績”，但是數(shù)據(jù)多是與科龍面臨顧雛軍入獄前后最艱苦的月份，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)基本處于停滯狀態(tài)下的境況作對比，從而形成了業(yè)績的巨大反差，而且這個(gè)成績還只能說是暫時(shí)的。顯然，科龍的經(jīng)營業(yè)績具有明顯的“人為操作”的痕跡，只要海信營銷公司“吃貨”就算科龍電器的銷售業(yè)績，即更多的是海信把科龍的產(chǎn)品通過“銷售代理協(xié)議”的方式購買到海信的倉庫里或者壓到通過海信所接管的原來科龍的渠道體系和新建立的渠道體系中。換言之，產(chǎn)品并沒有完全被消費(fèi)者購買，只是在渠道商的倉庫中，處于“壓庫”的狀態(tài)，更多地完成了“一次銷售”，對于“二次銷售”還需要做大量的工作，需要橋梁的支撐。因此，對科龍的下一步發(fā)展，還需要跟蹤和觀察，能否在海信懷抱中最終走向完美地婚姻殿堂，取決于雙方的合作進(jìn)展以及海信下一步市場操控能力?！　〔贿^反過來看，當(dāng)一個(gè)收購者介入被收購企業(yè)后，最緊迫的，同時(shí)也是給合作者和投資者一個(gè)積極信號的就只有經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)定和提升。我們從科龍公布的“業(yè)績”可以看出，海信是聰明的，初步抓住了科龍問題的要害（哪怕即使海信所取得的銷售代理的價(jià)格是經(jīng)過“人為操控”的），協(xié)同相關(guān)政府部門一起在穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈條的良性運(yùn)轉(zhuǎn)并在銷售業(yè)績上有了一個(gè)不錯的開端，為下一步的購并整合打下了信任的基礎(chǔ)。　　【資料鏈接】　　什么是真正的“業(yè)務(wù)外包”　　經(jīng)過前面理論知識的介紹，相信大家對“業(yè)務(wù)外包”已經(jīng)有所了解，從理論上來說，業(yè)務(wù)外包可以帶來下面幾個(gè)積極的作用：　　。在成本節(jié)約上主要是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的規(guī)模性、行業(yè)的差異性、企業(yè)固定一次性投資或者固定資產(chǎn)存量的節(jié)省性等方面。在財(cái)務(wù)管理上，通常支付固定合同的現(xiàn)金較設(shè)立內(nèi)部成本中心進(jìn)行預(yù)算管理更容易進(jìn)行成本控制?！　?。在某一個(gè)領(lǐng)域，“承包方”對行業(yè)的服務(wù)慣例與標(biāo)準(zhǔn)也掌握得更為透徹，許多企業(yè)內(nèi)部的管理人員與專業(yè)人員都相當(dāng)缺乏，正好可以彌補(bǔ)?！　　I(yè)化的外包提供商甚至可以幫助單一企業(yè)不易做到的服務(wù)，或者開辟新的市場?！　?、多樣性。企業(yè)可以面對市場變化而不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，并對外包時(shí)機(jī)進(jìn)行把握，確保輕裝上陣，從容迎接各種市場變化因素?！　∫虼?，業(yè)務(wù)外包的積極意義第一可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，第二加速業(yè)務(wù)重構(gòu)，第三提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化配置資源。　　Cooper amp。 Lybrand機(jī)構(gòu)經(jīng)過跟蹤調(diào)研，給企業(yè)提出外包候選業(yè)務(wù)的四條考慮標(biāo)準(zhǔn)：　　，即使其為核心或高技術(shù)業(yè)務(wù)?！　??！　　笆稚炜杉啊钡墓芾淼幕顒??！　　！　。?）子公司治理結(jié)構(gòu)不完善、組織架構(gòu)不健全、人員選任不恰當(dāng)，可能導(dǎo)致決策失誤、串通舞弊、效率低下等。　?。?）子公司超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限從事相關(guān)交易或事項(xiàng)，可能給企業(yè)造成投資失敗、法律訴訟和資產(chǎn)損失?！　。?）關(guān)聯(lián)方之間違反母公司關(guān)聯(lián)交易規(guī)定，可能造成信息披露不真實(shí)或受到相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰?！　。?）企業(yè)會計(jì)核算辦法的制定和執(zhí)行不正確，合并財(cái)務(wù)報(bào)表信息不準(zhǔn)確，可能導(dǎo)致企業(yè)自身及投資者、相關(guān)各方?jīng)Q策失誤或企業(yè)面臨法律訴訟?！　　　♂槍ι鲜龃嬖诘闹饕L(fēng)險(xiǎn)，母公司在建立與實(shí)施對子公司的內(nèi)部控制中，至少應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對下列關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制：　　（1）子公司的組織設(shè)置應(yīng)