【正文】 低高 組織的準備情況 低低 投資 回報 圖44 增長/準備矩陣圖表42 直線經(jīng)理與人力資源部門和經(jīng)理的分工分工職能 直線經(jīng)理的活動與責(zé)任 人力資源部門和經(jīng)理的活動與責(zé)任 招聘前 提供工作分析、工作描述及工作要求的有關(guān)資料與數(shù)據(jù)；使各部門的人力資源規(guī)劃與組織的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致工作分析與描述的編寫；人力資源規(guī)劃的制定；做好招聘前的準備工作 招聘 挑選對工作申請人進行面試；綜合審閱人力資源部門提供的材料，對錄用與委派作最后的決定檢查人員招聘選拔、錄用和委派中是否有不合法律之處；核查推薦資料；申請人背景調(diào)查；組織考試；體檢 整合 保持 崗前引導(dǎo)；與下屬面談、指導(dǎo)和教育；改善內(nèi)部信息溝通，化解矛盾；公平對待并尊重員工；提倡集體協(xié)作記錄和保管好人事檔案；設(shè)計合理溝通渠道與制度；制定合理的工資制度；勞工關(guān)系；健康與安全 激勵 發(fā)展論功行賞；按照貢獻評獎；在職培訓(xùn)；指導(dǎo)員工設(shè)計個人發(fā)展計劃；工作豐富化；應(yīng)用激勵方法；向員工反饋信息設(shè)計制定各種獎酬、醫(yī)療保健和福利政策；技術(shù)培訓(xùn)；管理與組織發(fā)展；職業(yè)前程規(guī)劃；為員工各種需求提供服務(wù)；咨詢服務(wù) 控制 調(diào)整績效評估；執(zhí)行紀律；職工需要與滿意感調(diào)查；對懲罰、解雇、提降、調(diào)動作出決定落實直線干部有關(guān)決定；調(diào)查員工抱怨；為離退休提供咨詢；下崗再就業(yè)；為需要調(diào)查的工具設(shè)計與實施及結(jié)果分析服務(wù)資源來源：余凱成：《人力資源開發(fā)與管理》，北京：企業(yè)管理出版社，1997，第24頁。 張一弛：《人力資源管理教程》，北京：北京大學(xué)出版社，1999，第13頁。企業(yè)獲取效益競爭優(yōu)勢生產(chǎn)率提高人力資源投資效益人力資源管理實踐 （人力資源開發(fā)利用方面） （產(chǎn)品、技術(shù)方面） （利潤方面）圖51 人力資源管理對企業(yè)效益作用機制模式圖周期性企業(yè)在發(fā)展過程中，企業(yè)的組織管理是一個從分權(quán)到集權(quán)，再從集權(quán)到分權(quán)的循環(huán)往復(fù)的周期性變化過程，如圖61所示。集權(quán)分權(quán)走向混沌走向有序走向混沌走向有序分解整合圖61 企業(yè)發(fā)展演化的周期性發(fā)展——危機間隙性企業(yè)發(fā)展過程中會產(chǎn)生各種各樣的波動，大的波動一般被看成是企業(yè)發(fā)展過程中的危機。美國南加州大學(xué)商學(xué)院的組織理論教授葛拉勒（Greiner，1972）就將企業(yè)的演化過程描述為成長與危機交替的過程：通過創(chuàng)新成長——領(lǐng)導(dǎo)危機——通過指導(dǎo)成長——自立危機——通過委派管理成長——控制危機——通過協(xié)調(diào)成長——程序危機——通過合作成長——未知的危機——…，如圖62所示。這一理論說明，企業(yè)發(fā)展過程中的成長階段不會一直下去，危機必然到來；一個危機克服了，企業(yè)就會進入一個新的成長階段。企業(yè)發(fā)展的每一個階段所面臨的危機是不同的，所需采取的克服辦法也不同。領(lǐng)導(dǎo)危機自立危機程序危機控制危機未知的危機時間企業(yè)發(fā)展圖62 企業(yè)發(fā)展演化的危機間隙性表61 企業(yè)發(fā)展演化不同階段的特點發(fā)展階段管理重點結(jié)構(gòu)和體制目標與戰(zhàn)略報酬管理人力資源 通過創(chuàng)新 成長階段生產(chǎn)與銷售簡單，尚未形成結(jié)構(gòu)和體制，個人。生存，滿足創(chuàng)業(yè)者需要。所有權(quán)自主管理 領(lǐng)導(dǎo)危機準備建立結(jié)構(gòu)和體制，通常是非正式和不充分的?？朔C，準備下階段發(fā)展。自主管理，需要從外部獲得大批量生產(chǎn)的知識；要有管理技能。 通過指導(dǎo) 成長階段運作效率必須建立起自上而下的結(jié)構(gòu)和體制。通過管理實現(xiàn)增長，取得產(chǎn)品市場地位。工資和提拔制度創(chuàng)業(yè)者要接受和采納他人的意見；需要合乎戰(zhàn)略發(fā)展的技能，管理技能關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 自立危機對于不斷增長的復(fù)雜性，控制不夠?？朔C，準備下階段發(fā)展。在低層次上知識進步，但缺乏用武之地。 通過委派 成長階段市場擴張分權(quán)結(jié)構(gòu)，利潤中心，獎金激勵，增長下降。地區(qū)擴張，新產(chǎn)品市場滲透。個別獎金責(zé)任和權(quán)力向低層次轉(zhuǎn)移，下層的壓力也增加。 控制危機多樣化的結(jié)構(gòu)變得不可管理?？朔C，準備下階段發(fā)展。知識在企業(yè)廣泛傳播 通過協(xié)調(diào) 發(fā)展階段 組織鞏固利用正式體制來協(xié)調(diào)運作，形成產(chǎn)品組，控制和監(jiān)督變得重要。多方向增長，保持企業(yè)整體，集中增長目標。利潤分享和股票期權(quán)員工是聘用的；不同單位之間的協(xié)調(diào)是關(guān)鍵任務(wù)。 程序危機官僚，文件過多，無用僵硬的體制。克服危機，準備下階段發(fā)展。專制代替了創(chuàng)新，管理者主宰一切。 通過合作 發(fā)展階段問題解決和創(chuàng)新隊組，跨職能、領(lǐng)域的矩陣結(jié)構(gòu)，分權(quán)化，團體決策。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作創(chuàng)造價值。團隊獎金處理相互關(guān)系變得最重要，管理技能側(cè)重于與其它企業(yè)的合作。 未知危機未知克服危機，準備下階段發(fā)展。未知同業(yè)人才需求狀況 旺 盛 企業(yè)采取以寬容為主的 企業(yè)采取合理流動 用人、留人政策 的用人、留人政策寬松 （人才供應(yīng)狀況） 緊張 企業(yè)采取以育人為主 企業(yè)采取人才儲備 的用人、留人政策 政策，適當(dāng)增加流動 萎 縮圖66 不同人才供應(yīng)狀況下的人力資源管理策略 傳統(tǒng)職能科層制 鉆石型網(wǎng)絡(luò)科層制 在正式科層制中的非正式網(wǎng)絡(luò)浮動 （金字塔型，60年代） （鉆石型，80年代） （網(wǎng)絡(luò)型，90年代）5% 5% 電子信息系統(tǒng) 55% 1:1 35% 知識工人 工作者 與工作站60% 40%外部協(xié)作單位圖102 全球企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變資料來源：Richard L. Nolan, Unpublished presentation given at the “CEO Symposium” at theHarverd Business School on January 7, 1992人力資源職能的轉(zhuǎn)變從 職能導(dǎo)向內(nèi)部重點 被動反應(yīng)行政管理 受活動驅(qū)動以活動為重點 視野狹小方法傳統(tǒng) 互不信任決策權(quán)力集中行為型 到 戰(zhàn)略導(dǎo)向 顧客重點 主動出擊 咨詢者 受價值驅(qū)動 以有效性為重點視野廣闊 思考非傳統(tǒng)方法 合作伙伴 決策權(quán)力分散 解決問題型 圖103 人力資源職能轉(zhuǎn)變（以重要性排序）注：此圖根據(jù)沃爾里奇：《人力資源管理教程》，29頁，北京：新華出版社，2000的資料編制。 人力資源角色 角色/區(qū)分有效產(chǎn)出/結(jié)果形象化比喻行為管理戰(zhàn)略性人力資源實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來管理組織的機制結(jié)構(gòu)建立有效機制結(jié)構(gòu)職能專家組織流程的再造：“共享的服務(wù)項目”管理員工的貢獻程度提高員工的能力和參與度員工的支持者傾聽并對員工的意見做出反應(yīng)：“為員工提供所需的資源”管理轉(zhuǎn)型和變化創(chuàng)建一個嶄新的組織變革的倡導(dǎo)者管理轉(zhuǎn)型和變化：“保證應(yīng)變的能力”注：此表根據(jù)“沃爾里奇：《人力資源管理教程》，北京：新華出版社，2000”內(nèi)容編制。沃爾里奇用一個三角模型（見圖104）來描述企業(yè)人力資源管理從業(yè)者為擔(dān)當(dāng)這四個角色應(yīng)掌握的四種技能。1．掌握業(yè)務(wù)業(yè) 務(wù) 敏 銳顧 客 導(dǎo) 向外 部 導(dǎo) 向（戰(zhàn)略伙伴）3．個人信譽建立人際關(guān)系保 持 價 值信任 鼓勵（員工的支持者）2．掌握人力資源績效評估 獎勵系統(tǒng)溝通 組織設(shè)計（職能專家）4．掌握變革革新 創(chuàng)新人際能力影響問題解決能力（變革推動者） 圖104 人力資源能力模型25 / 2