【正文】 員工培訓(xùn) 新員工培訓(xùn)的概念：指為新進(jìn)入的人員提供有關(guān)企業(yè)的基本背景，使新員工了解所從事工作的基本內(nèi)容與方法，明確 自己的工作職責(zé)，程序，標(biāo)準(zhǔn)； 新員工培訓(xùn)的意義： 1）有助于減少新員工的焦慮感； 2）有助于增進(jìn)新員工的歸屬感； 3）有助于增進(jìn)新員工的認(rèn)同感，激發(fā)動機(jī)，鼓勵行為，提高土氣； 新員工培訓(xùn)的內(nèi)容： 1）企業(yè)文化方面的培訓(xùn)；（企業(yè)文化精神層次；企業(yè)文化制度層次；企業(yè)文化物質(zhì)層次；） 2）業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)； 3）開展對新員工的“傳，幫，帶”活動； 2 在職員工培訓(xùn) 在職員工的概念：指已經(jīng)在企業(yè)工作一段時(shí)間并具有工作崗位的員工； 在職員工培訓(xùn)應(yīng)注意的問題： 1）重視員工的參與； 2）重視開發(fā)在職員工的潛力； 在職員工的分類培訓(xùn)：根據(jù)在職員工所處崗位不同，應(yīng)對其進(jìn)行分類培訓(xùn)；培訓(xùn)內(nèi)容大體分為五個層次： 1）為知識更新；2）為能力培養(yǎng)；3）思維變革；4）觀念變化；5）心理調(diào)整； 按培訓(xùn)對象可分為: 1）普通員工培訓(xùn)；2）基層管理人員培訓(xùn)；3）中層管理人員培訓(xùn)；4）高層管理人員培訓(xùn)；5）專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)；摩托羅拉本土化培訓(xùn)： 1）研發(fā)本土化；2）品牌本土化；3）采購本土化；4）人才本土化； 3 員工培訓(xùn)步驟 1）培訓(xùn)需求分析； 《培訓(xùn)需求分析的概念； 培訓(xùn)需求層次分析； 1 組織層次分析；（戰(zhàn)略分析；資源分析；環(huán)境分析；） 2 工作崗位層次分析； 3 個人層次分析； 培訓(xùn)需求分析方法；（任務(wù)分析法；績效分析法；）》 2）擬定培訓(xùn)計(jì)劃；（培訓(xùn)內(nèi)容和目標(biāo)；培訓(xùn)對象；培訓(xùn)時(shí)間和期限；培訓(xùn)場所；師資；培訓(xùn)方法，課程和教材。 ) 3) 實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃；（全力以赴切實(shí)嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，不可隨意偏離計(jì)劃；嚴(yán)格檢查各環(huán)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題； 重視員工培訓(xùn)信息的反饋；要根據(jù)環(huán)境，需求等實(shí)際情況的變化和實(shí)施計(jì)劃過程中反饋的信息，及時(shí)調(diào)整和修正原計(jì)劃；） 4）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化； 5）培訓(xùn)效果評估；（反應(yīng)層；學(xué)習(xí)層；行為層；結(jié)果層；即柯式四級評估法） 員工培訓(xùn)的方法 1）講授法； 優(yōu)點(diǎn)：信息量大；操作容易；傳授的知識比較系統(tǒng)，全面； 缺點(diǎn)：單純的講授是單向的信息傳遞過程，缺少交流和溝通；對受訓(xùn)者的差異不敏感，難以根據(jù)受訓(xùn)者的差異而采取有針對性的培訓(xùn)；講授法一般不太適合技能的培訓(xùn)； 2）案例分析法； 案例選擇的基本要求：典型性；真實(shí)性；可操作性；結(jié)果的多樣性； 優(yōu)點(diǎn)：案例分析生動形象，有利于深化理論學(xué)習(xí)；案例分析運(yùn)用方式靈活多樣，有利于激發(fā)學(xué)員的求知欲；案例分析過程中的交流，有利于學(xué)員能力培訓(xùn)； 缺點(diǎn)：收集到典型的有針對性的案例比較困難；案例對工作流程不具有廣泛和普遍指導(dǎo)作用； 3）角色扮演法； 角色扮演法實(shí)施的要求： 1 需要明確角色扮演的目的，擬定詳盡的關(guān)于各角色的說明資料，并且要為角色扮演準(zhǔn)備必要的場景和工具等； 2 需要在角色分配之后，營造起角色扮演的氣氛，充分調(diào)動受訓(xùn)學(xué)員的積極性和參與熱情； 3 在角色扮演結(jié)束之后，還應(yīng)當(dāng)對活動中學(xué)員的表現(xiàn)和學(xué)習(xí)成果進(jìn)行評估和總結(jié)，并對學(xué)員進(jìn)行多方位的能力檢 測和學(xué)習(xí)培養(yǎng)； 優(yōu)點(diǎn)：學(xué)員參與性強(qiáng)；通過觀察其他同學(xué)的扮演行為，可以學(xué)習(xí)各種交流技能，增加角色扮演者之間的感情交流； 能給學(xué)員提供模擬的實(shí)驗(yàn)機(jī)會，親身體驗(yàn)他人工作崗位的機(jī)會，增強(qiáng)彼此的理解和融通；幫助學(xué)員認(rèn)清自己 的不足和優(yōu)點(diǎn)； 缺點(diǎn)：如果沒有精湛的設(shè)計(jì)能力，可能會出現(xiàn)簡單人，表面化和虛假人工化等現(xiàn)象；4）頭腦風(fēng)暴法； 頭腦風(fēng)暴法的原則：禁止批評和評論；以量求質(zhì)；異想天開；鼓勵綜合； 頭腦風(fēng)暴實(shí)施的要點(diǎn)：1 確定需要，明確目標(biāo)； 2 選擇人員，組成小組； 3 講明要求，營造氣氛； 4 多出點(diǎn)子，認(rèn)真記錄； 5 篩選組合，尋找最優(yōu)； 優(yōu)點(diǎn)：簡便易行；集思廣益；創(chuàng)新性強(qiáng)；培養(yǎng)人才；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神； 缺點(diǎn)：受主持人的個人素質(zhì)影響；與會人員自身的素質(zhì)和水平；環(huán)境因素； 5）視聽法； 一般包括專家講座，案例影片，企業(yè)工作現(xiàn)場錄音資料，企業(yè)專題宣傳片等； 優(yōu)點(diǎn)：直觀；規(guī)范；靈活； 缺點(diǎn)：比較先進(jìn)的視聽設(shè)備成本較高；制作與培訓(xùn)內(nèi)容一致，有針對性的視聽資料不容易；受訓(xùn)者容易設(shè)備和場所限制； 6）游戲法； 游戲法的原則：制定游戲規(guī)則；游戲需要有結(jié)果； 優(yōu)點(diǎn)：在于營造輕松的氛圍，獲得充分的釋放； 缺點(diǎn)：游戲開發(fā)時(shí)間長，培訓(xùn)占用時(shí)間較多，如果培訓(xùn)師講解能力不夠，會使游戲失去培訓(xùn)的意義； 第八章 績效管理 績效管理概述 1 績效和績效管理 績效：復(fù)雜的績效和多維的績效； 績效管理：是對組織中可識別，可測量，可控制的績效因素進(jìn)行管理的過程；是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的戰(zhàn)略分解，績效計(jì)劃制定，過程控制，績效考核，績效反饋等持續(xù)循環(huán)過程； 2 績效管理理論的發(fā)展歷程： 1）財(cái)務(wù)績效階段；（20世紀(jì)2070年代） 2）多維績效階段；（20世紀(jì)70年代21世紀(jì)初） 3）戰(zhàn)略性績效階段；（21世紀(jì)初至今） 3 績效管理的作用： 1）引導(dǎo)性作用； 2) 價(jià)值性作用； 3）戰(zhàn)略性作用； 績效管理程序績效管理程序主要包括：戰(zhàn)略分解；績效計(jì)劃制定；過程控制；績效考核；績效反饋；是一個閉環(huán)的循環(huán)過程；1） 戰(zhàn)略分解： 特征：指導(dǎo)性；全局性；長遠(yuǎn)性；競爭性；系統(tǒng)性；風(fēng)險(xiǎn)性； 作用：價(jià)值導(dǎo)向；組織變革的起點(diǎn)；組織變革的依據(jù)； 類型：縱向分解和橫向分解； 工具：魚刺圖方法；軟系統(tǒng)方法論；戰(zhàn)略地圖等，主要是魚刺圖方法； 2）績效計(jì)劃的制定： 績效計(jì)劃的含義：績效計(jì)劃有兩重含義，其一是計(jì)劃工作；其二是計(jì)劃形式； 績效計(jì)劃的作用：工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；雙向溝通的過程；提高員工的參與感和對組織承諾； 績效計(jì)劃的內(nèi)容：績效工作目標(biāo)，績效發(fā)展目標(biāo)；績效權(quán)重； 績效計(jì)劃的確定：確定目標(biāo)；確定目標(biāo)完成的行為；確定行為的考核指標(biāo)；確定考核指標(biāo)所要遵循的SMART原則；3） 過程控制； 只有與員工持續(xù)地進(jìn)行績效溝通，有效地收集和整理績效信息，才能確保績效考核的順利完成，才能不斷地提高員工的工作績效，從而提升組織績效； 持續(xù)的績效溝通：就是管理者和員工共同討論員工工作績效，以分享有關(guān)信息的過程； 績效溝通的目的主要表現(xiàn)在以下三個方面： 1 應(yīng)對變化，保持工作過程的適應(yīng)性； 2 獲取信息，保持員工和經(jīng)理工作行為的一致性； 3 實(shí)施管理，保持績效管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性； 績效溝通的方式：績效溝通的方式一般分為正式和非正式溝通； 正式溝通：是指事先經(jīng)過計(jì)劃和安排，在正式的情境下按照一定規(guī)則和方式進(jìn)行的溝通；具體形式包括書面報(bào)告，面談溝通和會議溝通； 績效信息的收集： 收集的目的：提供以事實(shí)為依據(jù)的工作績效記錄，為績效評價(jià)及相關(guān)決策做基礎(chǔ)； 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案，掌握員工行為，態(tài)度，進(jìn)行培訓(xùn)和再教育； 收集的方法：觀察法；工作記錄法；他人反饋法；錨定法；舉證法；第三方數(shù)據(jù)等； 4）績效考核； 績效考核目的：管理目的；發(fā)展目的； 績效考核主體：上級，同級，下級，個人； 5） 績效反饋； 績效反饋的目的：1 回顧現(xiàn)有工作績效情況，雙方就績效考核結(jié)果達(dá)成共識； 2 分析現(xiàn)存績效問題，找出需要改進(jìn)的方面； 3 展望未來績效發(fā)展路徑，共同協(xié)調(diào)下一個績效周期的績效目標(biāo)； 績效反饋的內(nèi)容：1 針對問題進(jìn)行溝通； 2 對績效中取得的進(jìn)步進(jìn)行反饋； 3 既要對績效中存在的問題進(jìn)行反饋，又要對績效中取得的進(jìn)步進(jìn)行反饋； 績效反饋面談應(yīng)注意的問題： 1 確定好面談目的；2 面談內(nèi)容要具體；3 肯定員工的優(yōu)點(diǎn)與進(jìn)步； 4 盡量減少批評；5 鼓勵員工積極參與面談過程；6 避免沖突與對抗； 7 重點(diǎn)放在問題的解決上；8 制定具體的績效改善目標(biāo)； 績效考核的方法和績效考核中常見問題 1 績效考核常用的方法 績效考核方法的分類：一般來說有兩種分類方法，一類是以考核的相對性和絕對性進(jìn)行，分為相對考核法和絕對考核法；另一類是以考核標(biāo)準(zhǔn)的類型進(jìn)行分類，分為特征導(dǎo)向考核法，行為導(dǎo)向考核法，結(jié)果導(dǎo)向考核法； 常用的績效考核方法： 1）配對比較法；是評價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一名員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，兩兩比較，并將每一次比較中優(yōu)勝者選出； 優(yōu)點(diǎn)：評定結(jié)果更客觀，比簡單排序法更有效； 缺點(diǎn)：如考核者超過5人，需要比較的次數(shù)多，耗時(shí)耗力，只能給出相對評價(jià)，無法判斷被考核者之間的差距； 2）強(qiáng)制分布法；是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序方法；是根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念對所有員工進(jìn)行考核， 強(qiáng)制將其列入其中某一等級； 優(yōu)點(diǎn)：可以克服評價(jià)者過分寬容或過分嚴(yán)厲的結(jié)果，克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義； 缺點(diǎn)：容易引起員工不滿； 3）360度績效考核法：也稱為全方位考核法或立體考核法；是一種從不同層面的人員中收集評價(jià)信息，從多個視角對員工進(jìn)行考核的方法； 優(yōu)點(diǎn)：具有多個評價(jià)主體，具有更多的信息渠道，能全面測評員工的工作狀況，也比較公平公正； 缺點(diǎn)：由于多個評價(jià)主體，可能會出現(xiàn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一的情況，考核結(jié)果難于匯總； 4）關(guān)鍵事件法：主要記錄兩種類型事件，一種是做得特別好的，一種是做得特別不好的； 優(yōu)點(diǎn)：不僅可以記錄員工的日常行為表現(xiàn)，同時(shí)有助于考核者在對員工的優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評論的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績效的意見； 缺點(diǎn)：此方法要求管理者投入的精力很多，一些管理者常常沒有時(shí)間和精力去關(guān)注并記錄員工的日常行為， 并且各類事件的重要性程度不同，無法進(jìn)行比較，往往要配合其他考核方法一起使用才能發(fā)揮作用；5） 行為觀察法：行為觀察法又稱為錨定法，通過建立行為性的評定量表，對每一個等級運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，然 后要求考核者在觀察的基礎(chǔ)上將被考核者的工作行為與績效考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，從而進(jìn)行績效考核； 實(shí)施步驟：1 選定績效考核要素； 2 獲取關(guān)鍵事件考核要素； 3 對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定，建立行為性評定量表； 優(yōu)點(diǎn)：對工作績效的評定更為準(zhǔn)確，而且具有良好的績效反饋功能； 缺點(diǎn)：相對其他工作績效考核方法來說，要花費(fèi)更多的時(shí)間且設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜； 6）平衡計(jì)分卡： 平衡計(jì)分卡的框架：平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的使命，核心價(jià)格觀，愿景和戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，組成四個不同的層面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)與成長； 2 績效考核中常見的問題： 1）暈輪效應(yīng)；指考核者的工作績效在某一方面具有顯著特征，給考核者留下了深刻印象，影響了考核者對其工作績效其他方面的判斷； 2）近因效應(yīng)；當(dāng)對一定時(shí)期的工作績效進(jìn)行考核時(shí)，考核者過多地受被考核者近期工作表現(xiàn)的影響，而無法全面考察被考核者在較長時(shí)期的工作表現(xiàn)； 3）過分寬容或嚴(yán)厲；指考核者考評尺度掌握過分寬容或嚴(yán)格，多數(shù)被考核者都被評為較高或較低的等級； 4）趨中效應(yīng)；指考核者把多數(shù)被考核者的考核結(jié)果都集中在中等水平上； 5）對比效應(yīng)；指考核者在