【正文】 目內(nèi)外的各種關(guān)系。執(zhí)行過程中，要建立并執(zhí)行“工作核準系統(tǒng)”，必要時，要召開狀況回顧審 查會。項目管理信息系統(tǒng)是項目計劃執(zhí)行過程中非常重要的手段，一定要充分利 用。四、項目溝通過程信息分發(fā)，信息發(fā)布可采取的方式：1 )書面或口頭，2 )在項目范圍內(nèi)部和對顧客、新聞界、公眾等外部，3 )正式的，如報告、情況介紹等以及非正式的，4 )項目實施組織內(nèi)從上到下，從下到上的垂直方向和同級之間的水平方向。項目溝通的重要文件——項目進展報告項目進展報告是為項目所有干系人編寫的，是項目各干系人之間溝通的重要 資料。五、項目班子建設(shè)項目班子建設(shè)不但要提高項目班子做為一個集體發(fā)揮作用的能力，也要提高 所有干系人為項目做貢獻的能力。 項目班子建設(shè)的手段和技術(shù)： 1）班子建設(shè)活動 2）一般管理技能 3）獎勵和表彰制度 4）人員搭配 5）培訓(xùn)項目班子建設(shè)的可交付成果就是要提高項目管理的效率和效果。44 項目控制一、 項目控制概述項目控制 ,就是監(jiān)視和測量項目實際進展，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取行動，使項目回到計劃的軌道上來，從而保證計劃實施。 控制的形式和類型 (1)正規(guī)和非正規(guī)控制(2)預(yù)防性控制和更正性控制(3)預(yù)先控制、過程控制和事后控制(4)直接控制和間接控制 二、動態(tài)控制計劃是相對的，變化是絕對的三大控制任務(wù)：——成本控制——質(zhì)量控制 ——進度控制動態(tài)控制原理圖項目控制流程圖四、項目控制過程的各子過程及相互關(guān)系項目整體控制過程主要包括如下幾個子過程：——范圍變更控制——質(zhì)量保證——進度控制——費用控制——風險控制項目整體控制過程與各子過程之間關(guān)系如下圖：五、范圍變更控制范圍變更控制，是指項目干系人（項目實施組織、項目管理班子或者兩者 一起）由于各種原因要求對項目范圍進行修改并實施控制。范圍變更系統(tǒng)必須 同進度、費用和合同控制等其它控制過程緊密結(jié)合起來。另范圍變更控制系統(tǒng) 應(yīng)當同項目管理信息系統(tǒng)一起通盤考慮，形成整體。整體變更，就是影響項目整體和貫穿整個項目過程的變更。整體變更應(yīng)當通過范圍變 更控制系統(tǒng)來處理。 范圍變更控制的目的有三：——查明項目進行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更；——對造成變更的因素施加影響；——當變更實際出現(xiàn)時，設(shè)法處理。 范圍變更控制的依據(jù)：項目計劃、項目進展報告、來自項目內(nèi)外的變更請求和范圍 管理計劃。 范圍變更的成本 在項目啟動、規(guī)劃和實施三個不同階段，對項目范圍進行變更，發(fā)生的成本有1：2： 8之說。六、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量控制，就是監(jiān)督項目各過程的工作結(jié)果，判斷是否符合有關(guān)的質(zhì)量標 準，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果的原因和辦法。質(zhì)量控制的依據(jù)，有工作結(jié)果、質(zhì)量管理計劃、實施說明以及核對表等。質(zhì)量控制的可交付成果應(yīng)當有項目質(zhì)量的改進、工作結(jié)果驗收或否定的決 定、返工和過程調(diào)整等。 質(zhì)量保證質(zhì)量保證實質(zhì)上是對質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量控制過程的控制，其可交付成果是項 目質(zhì)量的改進。七、進度和費用控制 進度控制進度控制又稱時間控制，以項目進度計劃、進展報告、變更請求和進度管理計劃為依據(jù)，必須要與整體、范圍、費用和合同變更控制等控制過程緊密配合。 費用控制費用控制必須和項目進度結(jié)合起來才能得到有效控制，費用控制的主要工作有：監(jiān)督費用實施情況，進行必要的預(yù)測。記錄有關(guān)的變更，并同費用基準進行比較。阻止不正確、不合理或未經(jīng)核準的變更納入費用基準中。將核準的變更通知有關(guān)干系人。 費用控制的依據(jù)有費用基準、進展報告、變更申請和費用管理計劃。風險及合同控制風險控制按照風險管理計劃，對實施過程中出現(xiàn)的風險事件采取應(yīng)對措施。要善于在風險事件發(fā)生時采取未事先計劃過的應(yīng)對措施。合同控制合同控制是保證承包商的實際工作滿足合同要求的過程，要顧及項目計劃實施、進展報告、質(zhì)量控制和變更控制等子過程。合同控制還有一個財務(wù)管理部分，合同中應(yīng)該說明付款條件，將實際進展同已經(jīng)支付的款項進行比較。【案例介紹】長江三峽工程項目的進度管理與控制一、 工程概況三峽工程是一個具有防洪、發(fā)電、航運等綜合效益的巨型水利樞紐工程，建設(shè)總工期為17年，工程分三個階段實施。其中：第一階段工程工期為5年（1993年——1997年）；第二階段工程工期為6年（1998年——2003年）；第三階段工程工期為6年（2004年——2009年）。二、進度計劃管理 管理特點。確定三峽工程進度分三個大層次進行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。 管理措施（1） 采用國際項目管理標準，統(tǒng)一進度計劃編制辦法；（2） 確定工程進度計劃編制原則；（3） 統(tǒng)一進度計劃內(nèi)容要求；（4） 統(tǒng)一規(guī)定進度計劃提交、更新的時間；（5） 統(tǒng)一軟件、統(tǒng)一格式，統(tǒng)一使用Primavera Project Planner For Windows（簡稱P3軟件）； 進度控制（1） 貫徹、執(zhí)行總進度計劃（2） 控制手段l 建立嚴格的進度計劃會和審批制度；l 對進度執(zhí)行進行考核，并實行獎懲；l 定期更新進度計劃，及時調(diào)整偏差；l 通過進度計劃滾動編制過程的遠粗、近細，實現(xiàn)對工程進度的計劃動態(tài)控制；l 對三峽工程工程總計劃中的關(guān)鍵項目進行重點跟蹤控制；l 業(yè)主根據(jù)整個三峽工程實際進度，統(tǒng)一安排而提出的指導(dǎo)性或目標性的年度、季度總進度計劃，用于協(xié)調(diào)整個三峽工程進度。三、 進度計劃編制支持系統(tǒng) 計算機網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，建立以Lotus Notes為信息交換和應(yīng)用平臺的計算機居域網(wǎng)； 混凝土施工仿真系統(tǒng)； 工程進度日報系統(tǒng)【知識練習(xí)】項目控制不宜采用的形式或類型為：（ ）A 事先控制和事后控制B 直接控制和間接控制C 預(yù)先控制和過程控制D 正規(guī)控制和非正規(guī)控制模塊五 項目收尾51 項目收尾一、項目（終止）收尾方式當某一項目出現(xiàn)下列情形之一時，就應(yīng)適時進行終止，進入項目的收尾階段： 項目的目標已經(jīng)成功的實現(xiàn)； 項目目標已無望能實現(xiàn)，項目工作開始放慢或已經(jīng)停止； 項目組織或環(huán)境發(fā)生重大變化，這使得項目已經(jīng)無法繼續(xù)開展； 項目被無限期的延長。按照項目終止時的性質(zhì)又可以分為絕對式終止、內(nèi)含式終止、整合式終止和自然式終止。絕對式終止。項目一旦終止，與項目相關(guān)的所有實質(zhì)性活動都將停止。內(nèi)含式終止。大多是相對公司內(nèi)部項目而言，當項目終止時，項目將成為公司或組 織的一個組成部分。整合式終止。當項目終止時，項目的結(jié)果將被融合為公司或客戶的一個組成部分。自然式終止。是一個逐漸終止的過程，通過縮減停止項目的資源供應(yīng)而 讓項目自生自滅二、 項目終止程序因項目規(guī)模的不同，項目的終止程序也不盡相同。所有項目都必須包括如下兩個工 作：項目結(jié)束會議；項目結(jié)束報告。項目終止的程序通常包括如下幾個步驟：項目收尾決策；工作活動清單項目團隊的意見取得一致結(jié)束階段中的會議內(nèi)部溝通外部溝通項目決算慶祝活動資源處置項目培訓(xùn)1項目移交52 項目收尾階段的子過程項目收尾階段，主要包括以下四個子過程：項目范圍核實；項目合同收尾；項目行政收尾；項目后評價。53 范圍核實 范圍核實 范圍核實又叫移交和驗收。在正式移交之前，接收方面要對已經(jīng)完成的工作成果或項目活動結(jié)果重新進行審查，檢查項目計劃規(guī)定范圍內(nèi)的各項工作或活動是否已經(jīng)完成，可交付成果是否滿意，并提交全部達成一致的交付物如果沒有全部完成而提前結(jié)束，則應(yīng)查明有哪些工作已經(jīng)完成，完成到了什么程度，哪些工作沒有完成并將檢查結(jié)果記錄在案，形成文件。54 合同收尾合同收尾，就是了解合同并結(jié)清帳目，包括解決所有尚未了結(jié)的事項。合同沒有全部履行而提前終止是一種特殊的合同收尾。合同收尾的可交付成果一套經(jīng)過整理，編上號碼的完整合同記錄，連同項目記錄一起存檔。應(yīng)當向承包商發(fā)出本合同已經(jīng)履行完畢的正式書面通知。55 行政收尾行政收尾，就是項目在交付最終成果或因故中止時，編造、收集和散發(fā)有關(guān)信息、資料和文件，正式宣布項目或項目階段的結(jié)束。行政收尾可交付的成果一套編了號的完整項目記錄。經(jīng)過更新的所有同本項目有關(guān)的數(shù)據(jù)庫，僅保留反映項目最后真實情況的數(shù)據(jù)資料。項目委托人正式寫出的驗收文件，并分發(fā)給有關(guān)各方，宣布項目或項目階段的正式結(jié)束。56 項目后評價分為內(nèi)部項目后評價和外部項目后評價。對于世行，亞行以及國內(nèi)單項投資在2億人民幣以上項目，必須進行項目后評價。項目后評價的主要內(nèi)容：– 項目目標評價– 項目實施過程評價– 項目效益評價– 項目影響評價– 項目持續(xù)性評價【參考資料】一、項目后評價團隊會議議程參考l 技術(shù)績效l 工作范圍l 質(zhì)量l 管理變更l 成本績效l 進度計劃績效l 項目計劃與控制l 客戶聯(lián)系l 團隊聯(lián)系l 交流l 識別問題和解決問題l 對未來項目的建議二、項目結(jié)束報告主要內(nèi)容參考通常，項目結(jié)束報告包含如下一些主要內(nèi)容： 回顧項目的歷史； 主要成就的總結(jié)； 對比項目的計劃目標和已實現(xiàn)的目標，分析其成敗的原因； 項目總決算，并說明成本偏差的原因； 評估項目管理的得失； 團隊表現(xiàn)； 研究需要繼續(xù)調(diào)查的問題； 對未來項目管理的建議； 對杰出成員的表彰。此外，一些大型項目的結(jié)束報告中還包括如下內(nèi)容： 對項目進程中出現(xiàn)的問題，沖突及解決辦法的總結(jié)； 項目階段性總結(jié)，其中包括：實際工期和原定進度的對比、實際成本和既定預(yù)算的對比等，為什么會出現(xiàn)偏差？程度多大？這些都應(yīng)有詳細的記載； 對需要增加資源的工作任務(wù)的記載； 對合作方支持方的總結(jié)； 對項目中溝通的分析以及提高溝通技巧的建議； 從總體上分析項目管理的流程。【知識練習(xí)】項目結(jié)尾過程有四個子過程，其中有兩個子過程要為后一個子過程提供數(shù)據(jù)資料。這后一個子過程是：（ ）A 范圍核實 B 行政收尾 C 合同收尾D 項目后評價合同收尾：（ ）A 包括成果驗收B 要寫出項目總結(jié)評價C 包括結(jié)清賬目D A和B【實戰(zhàn)演練】請回想在您工作中，最經(jīng)常碰到的項目是什么？根據(jù)您的操作經(jīng)驗和判斷，給出您項目的生命周期模型。要求：項目的生命周期應(yīng)涵蓋您項目的全部過程和所有重要工作；請簡要說明，您項目生命周期各階段的主要工作或里程碑【參考資料】 項目控制的一般方法在項目壽命周期中，最重要的功能之一是項目計劃。但由于項目所具有的早期不確定性，在初始階段確定了項目的范圍和計劃之后，在實施過程中有效的項目控制就成為項目成功的基本要素。特別是在現(xiàn)代大型復(fù)雜項目中，項目管理要支配多種組織、復(fù)雜的工作和昂貴的資源，要達到在預(yù)定的期限內(nèi)、用有限的資源完成任務(wù)的目的，這一切都取決于有一個對項目信息和活動能進行有效控制的系統(tǒng)以及方法。傳統(tǒng)的項目控制是以各種文件、報表、圖表為主要工具，以定期或不定期地召開各類有關(guān)人員參加的會議為主要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯(lián)系制度。而在資源昂貴、復(fù)雜并有較大風險的現(xiàn)代大型項目中，就需要開發(fā)一個有效的項目管理信息和控制系統(tǒng)。以下將首先介紹項目控制的一般方法，然后介紹一種適用于大型復(fù)雜項目的以計算機為基礎(chǔ)的項目管理信息和控制系統(tǒng)的開發(fā)與實施方法，最后論及WBS在項目控制中的應(yīng)用。1．項目控制的主要文件項目的任務(wù)要求、工作范圍、全部進度和項目規(guī)模等一旦明確以后，就應(yīng)準備項目控制所需的主要文件。這些文件應(yīng)包括：①工作范圍細則－－確定項目實施中每一任務(wù)的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容，制定工作變動的基準。②職責劃分細則－－說明項目實施過程中各個部門或個人所應(yīng)負責的工作，包括工藝、工程設(shè)計、采購供應(yīng)、施工、會計、保險、成本控制等各個方面。③項目程序細則－－規(guī)定涉及項目組、用戶以及主要供貨廠商之間關(guān)于設(shè)計、采購、施工、作業(yè)前準備、質(zhì)量保證與控制以及信息溝通等方面協(xié)調(diào)活動的程序。④技術(shù)范圍文件－－列出項目的設(shè)備清單，制定項目設(shè)計依據(jù)以及所需的技術(shù)依據(jù)，以及將要使用的標準、規(guī)范、編碼及手續(xù)步驟等。⑤成本控制文件－－包括項目總成本預(yù)算以及分解到各部門和各項工作的分預(yù)算，把不同的帳戶分類編號，列成表格。③信息控制文件－－規(guī)定各種文件、報表、圖表的發(fā)放對象和方式、通訊聯(lián)系制度以及會議記錄和工作記錄的方法。此外，根據(jù)不同項目的具體內(nèi)容，還可增減項目控制文件。項目負責人在對項目進行管理和控制時首要的任務(wù)就是在這些文件中明確規(guī)定各種有關(guān)事項。還應(yīng)注意的是，項目中的某項工作一旦發(fā)生變動，相應(yīng)的各有關(guān)文件均必須修正，然后再執(zhí)行。在項目管理中缺少信息是很糟糕的，但得到錯誤的信息更糟糕。在工作中，如果一個部門執(zhí)行的是原始文件，而另一部門執(zhí)行的是修改后的文件，可以想象，這兩部分的工作協(xié)調(diào)和結(jié)果會變得如何。2．項目控制的重要會議項目開始進行以后，要有效地控制項目，一般需要在各個關(guān)鍵時刻召開關(guān)鍵會議。這是項目管理與通常的直線職能管理的主要不同點之一。例如，以一個企業(yè)新建一條電冰箱生產(chǎn)線為例，這個項目進行中的不同階段以及各個階段開始時的關(guān)鍵會議如圖所示。圖——項目進行中的關(guān)鍵會議關(guān)鍵會議的主要內(nèi)