成功的項(xiàng)目管理-培訓(xùn)班專用文章精選-資料下載頁
【導(dǎo)讀】總有一天，ChekLapKok的新機(jī)場(chǎng)將值得稱贊?，F(xiàn)在它是有效項(xiàng)目管理的驗(yàn)證。域25千米，該島只有乘船才能到達(dá)?，F(xiàn)在ChekLapKok是香港新的國際機(jī)場(chǎng)的所在地。這個(gè)1248公頃的機(jī)場(chǎng)取代了世界客運(yùn)第。在1996年，KaiTak處理了29，600，000的客運(yùn)，1，600，000噸的貨運(yùn)，與90年相比，增長(zhǎng)率分別是77%和95%。預(yù)測(cè)，從1995開始的下個(gè)15年，香港的每年的客運(yùn)將會(huì)從65600000增長(zhǎng)到219500000人次，這個(gè)別容量很顯然是KaiTak現(xiàn)在所承受不了的，即使按照平均水平，而不考慮后繼的增效應(yīng)。KaiTak的缺點(diǎn)并不是局限于它的容量，同時(shí)它的地理位置對(duì)它也有限制。以從飛機(jī)場(chǎng)進(jìn)出的飛機(jī)受到晚上城區(qū)的禁止。害于在KaiTak航線下的380000的居民的身體健康和周圍的環(huán)境。增強(qiáng)作為一個(gè)區(qū)域中主要商業(yè)中心的城市的作用。飛行員也許可以發(fā)現(xiàn)他們將不再有在KaiTak機(jī)場(chǎng)降落時(shí)的擔(dān)心。NAPCO是由140個(gè)工程師，行政人員，顧問組成，與政府部門及私人建筑機(jī)構(gòu)親密的合作。PeterCheung，NAPCO副董事說，“這種規(guī)模。NAPCO組常常開會(huì)，包括是正式的和非正式的。
【正文】 種權(quán)力的差別，因?yàn)榻M織上的個(gè)性沒有團(tuán)隊(duì)的個(gè)性重要。名義團(tuán)隊(duì)的成員很可能使用顯見反映權(quán)力差別的語言形式。因?yàn)樗麄兏m應(yīng)組織形式而很少關(guān)心團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和所受到的威脅。 在說話人和聆聽者之間，強(qiáng)調(diào)權(quán)力差別的談話方式包括占支配地位、打斷談話、提問、要求和指示、轉(zhuǎn)換話題和反對(duì)。減弱權(quán)力差別的談話方式包括道歉、放棄、避免正面答復(fù)、間接的提問和要求以及用語禮貌。 社會(huì)距離。因?yàn)闄?quán)力差別減低 了為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)，所以必有別的方法能用來互相影響團(tuán)隊(duì)成員。語言顯示出的社會(huì)親和力剛好實(shí)現(xiàn)了這個(gè)功能。依靠語言反映的親和力和互融，在說話者之間引起的共鳴。 實(shí)際團(tuán)隊(duì)使用有社會(huì)親和力的語言方式。這些方式包括不正式的演講、要求共同的組成員資格、要求共同的觀點(diǎn)、表現(xiàn)出對(duì)他人需要的關(guān)心、表達(dá)喜愛和羨慕、使用昵稱、假定的陳述、神入和幽默。 名義團(tuán)隊(duì)不愿表現(xiàn)出社會(huì)親和力，因?yàn)榧幢隳承┏蓡T比較親密，那些人不是很親密的人漸漸結(jié)成了中立水平的相互關(guān)系。關(guān)系疏遠(yuǎn)能從具體的語言形式表現(xiàn)出來，比如：正式的語言、分歧、不愿了解不 愿回應(yīng)他人的評(píng)價(jià)。 沖突管理策略。團(tuán)隊(duì)沖突是不可避免的也是需要的。沖突的多少不能區(qū)分實(shí)際團(tuán)隊(duì)和名義團(tuán)隊(duì)，管理沖突的策略則能區(qū)分。 研究者定義了五種類型用來管理沖突的策略：避免沖突、調(diào)節(jié)沖突、強(qiáng)制解決、折中解決、協(xié)作解決。名義團(tuán)隊(duì)使用強(qiáng)制解決、避免沖突、折中解決。 著重集思廣益的團(tuán)隊(duì)（亦即實(shí)際團(tuán)隊(duì)）使用面對(duì)面的交流和合作的策略來聽求所有成員的意見反復(fù)思考問題所在。他們明確的征求贊成和反對(duì)意見。實(shí)際團(tuán)隊(duì)不會(huì)委托上級(jí)解決問題。 磋商過程。當(dāng)團(tuán)隊(duì)著重解決沖突達(dá)成共識(shí)之時(shí)，他們就是在磋商。磋商理論家定義了兩種不同的解 決分歧的過程：勝利 失敗和雙贏。前者鄭重磋商競(jìng)爭(zhēng)性的一面，把它歸結(jié)為磋商雙方誰贏誰輸?shù)慕缍ā：笳邔で蠹呻p方的優(yōu)點(diǎn)達(dá)到更高層次的互利。 輸 贏傾向的磋商明顯表明的是各方的立場(chǎng)而不是利益，常用表達(dá)下列意思的詞匯：劃分事件、責(zé)備、讓步、勝利和失敗。雙贏磋商的過程，特別是在早期可能包括個(gè)體利益的陳述，但是很難區(qū)分這種利益是利益還是立場(chǎng)。然而，雙贏傾向的磋商最終通過談話反映出來，談話內(nèi)容包括詳細(xì)討論對(duì)方的觀點(diǎn)，發(fā)掘?qū)Ψ接^點(diǎn)的暗示意義和站在對(duì)方的立場(chǎng)上從新評(píng)估自己的利益。 為了能更系統(tǒng)的診斷團(tuán)隊(duì)的問題，假想這些問題都 是連續(xù)系統(tǒng)，你能夠分析團(tuán)隊(duì)談話并把它定位每個(gè)連續(xù)統(tǒng)中（見表）。在問題的一端正是你所期望的實(shí)際團(tuán)隊(duì)的談話形式，另一端便是名義團(tuán)隊(duì)的形式。 做這種解釋性的工作看上去比它自身更復(fù)雜。事實(shí)上，我們每天都不停的無意識(shí)的做著解釋人們談話的工作。這里采用這種方式是為了更系統(tǒng)的闡述語言的方式導(dǎo)致了不團(tuán)隊(duì)的差異。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁 共 19 頁 評(píng)價(jià)你的團(tuán)隊(duì)談?wù)? 語言導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的差異。把你的團(tuán)隊(duì)定位到三個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)談話維中。若你覺得你的團(tuán)隊(duì)兩樣都有或各占一些，那就把 X放到坐標(biāo)的中央。 名義團(tuán)隊(duì) 實(shí)際團(tuán)隊(duì) 功能團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì) 同一性 獨(dú)立 相互依存 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 17 頁 共 19 頁 相互依存 高 低 權(quán)力分派 疏遠(yuǎn) 親近 社會(huì)距離 強(qiáng)制、折中、避免 面對(duì)、合作 沖突管理策略 輸 贏 雙贏 磋商方式 開始清單 計(jì)劃清單 執(zhí)行清單 控制清單 結(jié)束清單 問題陳述 核心團(tuán)隊(duì)選擇 團(tuán)隊(duì)調(diào)查 變更日記 結(jié)束交付 者 問題背景 股東計(jì)劃工具 人員問題分析 結(jié)果導(dǎo)向 終止責(zé)任 問題反映 WSB構(gòu)建工具 回訪會(huì)議計(jì)劃 終止計(jì)劃 者 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 18 頁 共 19 頁 遠(yuǎn)見 權(quán)責(zé)授權(quán)工具 交流日記 審核導(dǎo)向 價(jià)值 預(yù)算 目標(biāo)聲明 客戶期望 里程碑 項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán) 功能區(qū)域 環(huán)境分析 可行性分析 C/B分析 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 19 頁 共 19 頁
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