【正文】 個階段，因此提醒各位老總，在戰(zhàn)略選擇的時候，避免自己任職模式的剛性。為什么？因為現(xiàn)在外界環(huán)境變動很大，你要自己不斷地學(xué)習(xí)，廣泛地接受外界的信息，這樣不斷地調(diào)整自己的價值觀，這樣才能引領(lǐng)這個企業(yè)很好地發(fā)展。如果戰(zhàn)略發(fā)展上走到僵化，那你就完了，這一點是要特別注意的?！　?zhàn)略執(zhí)行，我們畫了一個矩陣，只能說戰(zhàn)略制定正確，執(zhí)行又很好，當(dāng)然企業(yè)風(fēng)險就比較小了，剩下三種當(dāng)然風(fēng)險都比較大?！　?zhàn)略管理風(fēng)險的評估。評估包括兩個方面，一是風(fēng)險損失的程度，一是風(fēng)險損失的頻率。風(fēng)險損失的程度包括直接損失和間接損失?！　」烙嫇p失的時候要注意四點，一是評價戰(zhàn)略損失的時候，不僅要注意評價風(fēng)險的直接損失，還要重視間接損失。另外損失的嚴(yán)重性，并沒有完全絕對地客觀地標(biāo)準(zhǔn)，主要應(yīng)該靠我們企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略的目標(biāo)和高層管理者的價值觀念判斷損失所造成的影響。第三，評價損失的時候，也要看到持續(xù)的時間和損失規(guī)模的大小。戰(zhàn)略風(fēng)險損失應(yīng)當(dāng)說，一般來講，規(guī)模是比較大的，造成損失的時間是比較長的，后果有的時候企業(yè)是難以接受的?！　×硗庠u估損失的時候，要估計到兩類重要的數(shù)據(jù)，一個是最大可能的損失，也就是說在最壞的情況下，所發(fā)生最大的損失是什么？這個要估計到。第二個最可能的最大損失，最可能發(fā)生的最大損失是什么。另外損失的頻率來講，應(yīng)當(dāng)說戰(zhàn)略風(fēng)險頻率是很低的，但只要發(fā)生一次，這個戰(zhàn)略風(fēng)險就會帶來損失，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果?！　?zhàn)略管理風(fēng)險監(jiān)控有幾個方面，風(fēng)險的回避、避免損失、風(fēng)險的轉(zhuǎn)移、風(fēng)險的保留、風(fēng)險信息的管理?！　〉谝伙L(fēng)險的回避，第二戰(zhàn)略避免損失，第三風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，第四戰(zhàn)略風(fēng)險的保留。我要講一點，風(fēng)險進一步發(fā)展就會變成企業(yè)的危機。所以在戰(zhàn)略風(fēng)險評估監(jiān)控不利，就會形成企業(yè)的危機。而你作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來講，善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的危機，企業(yè)危機發(fā)生之前，大概有五個征兆。第一，管理者行為的征兆。管理者行為的征兆，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)不信任部下，疑心很重，這可是管理者行為的征兆?；蛘哒f高層領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)班子不團結(jié)，積怨甚深，這可是管理者行為的征兆。第二競爭決策的征兆，重大決策投資失敗，這可能帶來危機。第三，經(jīng)營環(huán)境的征兆，企業(yè)的外部環(huán)境，服務(wù)找到消費者的投訴，政府的譴責(zé)，媒體的曝光，這是外部環(huán)境的征兆，內(nèi)部征兆，內(nèi)部職工之間不團結(jié)或者說廣大職工對高層領(lǐng)導(dǎo)意見很大，甚至散布謠言，這是內(nèi)部環(huán)境的征兆，或者說中層管理干部紛紛要求辭職，調(diào)離本企業(yè)，這是危機的征兆，這是經(jīng)營環(huán)境的征兆。第四，財務(wù)管理的征兆，財務(wù)管理連續(xù)好幾年下滑，第五工作場所的征兆，工作時間，勞動紀(jì)律松馳渙散，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來講，我認(rèn)為還很難發(fā)現(xiàn)這些危機的征兆，原因四點。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)危機往往是稍稍出現(xiàn)的，潛移默化的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很難發(fā)現(xiàn)，冰凍三尺非一日之寒，有些企業(yè)開中上層干部會，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，我們企業(yè)對某一項管理要做決策了，中上層干部發(fā)表意見，最后老總講話，第一把手講話，講完話之后，全場熱烈鼓掌，哎呀我們老總講得好啊，講得深刻，講得全面，講得系統(tǒng)，第一把手問，對我第一手講話有什么意見，沒有意見，然后散會，散會以后中層干部回到辦公室他們開始低估你說，你說剛才老總那句話到底什么意思，沒弄明白，沒弄明白開始貫徹，貫徹三個月之后，老總說了，那那兒錯了，當(dāng)初講話不是那個意思，造成工作損失。有時候我們企業(yè)的第一把手在說鳥語，底下的干部在說豬語。第一把手在天上飛，中層干部在地下，上下干部不溝通，上層不知道下面在想什么，下層不知道上層在想什么，危機稍微出現(xiàn)，潛移默化，作為企業(yè)的第一把手來講，很難發(fā)現(xiàn)，這是第一個原因。第二個原因，有些企業(yè)家把企業(yè)看作是自己的孩子，對這個企業(yè)感情很深，越感情越深，越看不到企業(yè)存在的危機，各位老總應(yīng)該對企業(yè)有非常理性的認(rèn)識，父母看自己的孩子看優(yōu)點多，看缺點少，一個道理，我們企業(yè)的競爭絕對不能帶有很強的感情色彩，不要把企業(yè)看作自己的孩子。第三，危機往往在兩個地方容易出現(xiàn)，一領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部，二企業(yè)外圍的周邊，恰恰在兩個地方容易出現(xiàn)什么，第四，有些高層領(lǐng)導(dǎo)陶醉在自己過去成功的經(jīng)驗當(dāng)中，我們說過去的經(jīng)驗不能代表企業(yè)過去的成功，為什么？環(huán)境在變化。我們避免戰(zhàn)略風(fēng)險的時候，我認(rèn)為這是要注意的。　　最后，我們提出來加強企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的措施，總共有八條?！　∽詈笈e兩個案例。一是四川久大鹽業(yè)集團，我們說戰(zhàn)略的選擇，在決定做什么的時候，還要決定不做什么。決定不做什么，往往比做什么決定還困難。我們給四川久大鹽業(yè)集團，去的時候每年虧損六五月六百萬，老總想，我們這個企業(yè)應(yīng)該向兩個企業(yè)發(fā)展，一發(fā)展鹽，二發(fā)展鹽化工，做化工原料，最后戰(zhàn)略做的結(jié)果怎么樣，鹽化工就別發(fā)展了，你就發(fā)展鹽，大家知道，鹽有一百多種用途，為什么不發(fā)展鹽化工，第一資金很緊張，二公司在虧損，三企業(yè)管理素質(zhì)比較低。戰(zhàn)略執(zhí)行第一年，國有企業(yè)改制了，改制完了之后，戰(zhàn)略執(zhí)行的第一年利稅達(dá)到一億三千萬，成了自貢市利稅第一大戶，這樣驚動子宮市委書記，趕快把戰(zhàn)略拿過來給我看，最后自貢不發(fā)展鹽化工，就發(fā)展鹽，這是絕對不做什么也是我們戰(zhàn)略選擇非常重要的問題。這一點在座各位，特別要注意?！　√旖蛩帢I(yè)集團這也是我們企業(yè)聯(lián)合會表揚的，得了特等獎的創(chuàng)新成果。天津藥業(yè)集團生產(chǎn)原料藥地塞米松，上個世紀(jì)六十年代完全國產(chǎn)貨，到了改革開放以后，外國醫(yī)藥跨國公司進入中國，占領(lǐng)中國的市場，外國這種藥質(zhì)量高，價錢比我們國產(chǎn)藥還便宜，于是天津藥業(yè)集團第一次停產(chǎn)。后來天津藥業(yè)集團決心跟跨國公司競爭到底，從意大利引進生產(chǎn)線，改進生產(chǎn)工藝，又生產(chǎn)十公斤的地塞米松藥，當(dāng)把藥送到國內(nèi)市場那一天所有的跨國公司地塞米松藥同一天降價打壓天津藥業(yè)集團。由于天津藥業(yè)集團這種藥成本仍然比較高，仍然抵不住跨國公司的這種打壓，第二次被迫停產(chǎn)，后來換了新的領(lǐng)導(dǎo)班子，決心跟跨國公司競爭到底，居然在大西北發(fā)生一種野生植物，從野生植物萃取出來，成本大大降低，純度大大提高，于是生產(chǎn)了五噸這樣的地塞米松，又送到國內(nèi)市場，而且老總決定如果同一天跨國公司要降價的話，天津藥業(yè)集團這種藥同時降價，永遠(yuǎn)保持比外國公司每噸降500塊人民幣，這下外國跨國公司盯不住，紛紛撤出中國的市場，一直到1998年我們天津藥業(yè)集團的地塞米松占國內(nèi)市場90％，占世界市場的40％，占了東南亞市場的50％，我認(rèn)為這就是天津藥業(yè)集團的核心競爭力?！　≡诋?dāng)前搞好一個企業(yè)，我認(rèn)為在座的老總要抓住五樣?xùn)|西，第一，必須要有戰(zhàn)略管理，而且做好戰(zhàn)略的風(fēng)險管理，第二一個企業(yè)必須要有核心競爭力，長期形不成核心競爭力企業(yè)就完蛋。第三要有適當(dāng)?shù)乃俣?，適當(dāng)?shù)乃俣炔皇浅咚俣?，適當(dāng)?shù)乃俣?，速度表現(xiàn)在四個方面，第一學(xué)習(xí)的速度要比競爭對手快，第二對市場反映的速度要比競爭對手快，第三創(chuàng)新的速度要比競爭對手快，第四在外部環(huán)境，內(nèi)部條件允許的條件下，企業(yè)發(fā)展的速度盡量快一點，這是第三點速度，第四要講究誠信，要重合同，守信譽，不生產(chǎn)假冒偽劣的產(chǎn)品，要盡到自己的社會責(zé)任。第五，要有企業(yè)家的精神，不全面論述企業(yè)有創(chuàng)新競爭的精神，強調(diào)一點要把國有企業(yè)的行為和政府的行為相區(qū)別。政府行為根據(jù)憲法法律法規(guī)，根據(jù)紅頭文件，必須做到紅頭文件沒說可以做沒說不可以做，政府沒不可以做這個事，紅頭文件也沒說可以做也沒說不可以做，在遵守憲法法律法規(guī)的條件下，這件事對企業(yè)有利我就可以做，舉一個不大恰當(dāng)?shù)睦觼碚f，文化大革命毛主席號召上山下鄉(xiāng)，第一沒人念書，第二思想勞動很有問題，不能當(dāng)初說錯了，下發(fā)了一個文件，凡是有病的可以回城，當(dāng)時上山下鄉(xiāng)腦筋比較靈活的知識青年研究這個文件，明白了，馬上到醫(yī)院開一個假證明，說我氣管不好，哪不好，當(dāng)時沒人核對，證明真的假的，有證明回去吧，出國當(dāng)兵工農(nóng)兵大學(xué)生，比較老實的知識青年研究這個文件，我沒有病，我不能回去，接著再下發(fā)第二號文件，符合什么什么條件也可以回城了幾年下發(fā)最后一道文件了，凡是過去上山下鄉(xiāng)現(xiàn)在都可以回城了，但是到那時候再回來的時候，一切機會都沒了?！　「魑活I(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真鉆研黨中央的文件，認(rèn)真學(xué)習(xí)中央領(lǐng)導(dǎo)的講話，企業(yè)的行為和政府行為不同，善于在危機當(dāng)中抓住機遇，這就是企業(yè)家精神的表現(xiàn)之一。36 / 36