【正文】 了甲Ａ，教練也升了級。但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發(fā)展。其實這也是目標管理最大的缺點，即短期行為。企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西?！咀詸z】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？167。______________________________________________________________________________________你認為有沒有辦法可以避免短期行為？167。______________________________________________________________________________________□ 避免辦法：在績效考核中，一邊實行目標管理，今年就完成今年的指標，達標了就是好；一邊加上另外一個模塊———技能評估及員工發(fā)展規(guī)劃。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標配套使用。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標達沒達到。然后，換一張表格，除了達到今年的目標外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃，而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害?！景咐f明】目標管理的缺點———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機器停止運轉一個星期。在這個考評期中，所有部門經理的目標全都沒有達到。沒達標，就是今年的任務沒完成。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產。因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經理評一個2分。這個經理得了2分，如何同工資、獎金掛鉤？應該給他多發(fā)獎金，還是不發(fā)獎金呢？你認為應當如何考評？167。______________________________________________________________________________________其實，當績效同工資和目標掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標的里頭。因為，如果去掉這個因素的話，他是可以達標的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達標。所以，漲工資、發(fā)獎金的幅度要按達標的算。有一個前提我們必須確認：是因為不可抗拒的因素而影響他達標。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經理沒給授權、時間不夠、人手不夠、預算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經理沒授權嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。在目標管理期間有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素沒辦法避免。因為天災、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個考評變得稍微公平一些。加一條什么呢？確定今年的目標后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差?？梢粤谐觯禾鞛摹⑷说?、戰(zhàn)爭，包括時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素?！景咐f明】目標管理的缺點———運氣。如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么缺點呢？非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。這是不是運氣？你負責的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標。那怎么把這個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。Ａ檔，就是特別發(fā)達的地區(qū)立一個指標；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個指標，中間的地區(qū)立一個指標，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標，這對銷售員不公平。最后一個缺點，就是目標管理經常不被使用者采納。為什么呢？因為，目標管理、目標設定是要兩個人談出來的。經理說希望你干什么，員工說我應該做什么，兩個人一談話、把今年的目標定出來，這是一個溝通過程。咱們中國人最怵的就是溝通。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。而績效考核中的目標管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認的目標，完全是一對一溝通的過程。這是目標管理的缺點。避免的方法就是多加訓練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓，使大家掌握溝通的技巧?！究偨Y】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評價表法，行為定位等級評價法，行為觀察量表，關鍵事件法，目標管理；詳細分析了它們各自的優(yōu)缺點，并通過一些案例，幫助你正確使用考評方法?！拘牡皿w會】167。______________________________________________________________________________________第八講 績效考評中常見的十大誤區(qū)（一） 【本講重點】介紹前五種誤區(qū)：像我暈輪效應政治壓力寬厚性誤差與嚴厲性誤差相比錯誤小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓會認識的。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結婚了，但沒有小孩。你認為他們的共同點是：167。______________________________________________________________________________________雙方的感覺是：請選擇______________ Ａ巧合?。掠鲆娡l(xiāng)很高興?。猛液芟嘞蟆。牧粝潞糜∠笕绻麚Q一個場合，他們中一個是部門經理，一個是員工，經過這番談話后，考核情況如何？167。______________________________________________________________________________________績效考核前五大誤區(qū)(1)像我(2)暈輪效應(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差(5)相比錯誤一、誤區(qū)1—像我什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經理讀著這個人的簡歷睛一亮。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個學校畢業(yè)的，跟我有相關的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。其實跟你沒有什么關系，只是你腦子里在想：像我。這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點，都不愛做家務事，都愛上網聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。因為他像你。在某種程度這是東方人的特點，因為“我”字寫出來是什么，是一個圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。我們東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進去，都要做高官？其實很多是，你說天性也好，那是不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而這個像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分數(shù)。這是考評中一個很大的誤區(qū)。怎樣避免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關鍵事件法記錄。記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴格一點。這個誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。二、誤區(qū)2—暈輪效應什么叫暈輪效應？舉一個面試中經常遇見的例子：一個女孩應聘總經理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面，對她就有一個感覺，具備專業(yè)的總經理秘書形象，這個亮點太亮了，就慢慢暈染，變成了一個光環(huán)，把她背后那些事實都給掩蓋了。比如說，她應聘總經理秘書，但是她英語不太好，她的打字也不太快，計算機技巧也沒有別人那么熟練。這一系列的事實都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應?？冃Э荚u中，如果這個員工在考評期內有什么非常顯著的缺點，比如說，一個月就遲到了三回，結果都讓老板抓住了，你的老板會一想起你，就老記著你遲到三回。這個缺點太亮了，太突出，它就成了一個光暈，把你那些好事兒，經常加班加點工作，還開發(fā)了許多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等，都會被連續(xù)遲到這個暈環(huán)給罩住，經理的打分就偏了。這就叫暈輪效應。反過來如果你有什么優(yōu)點太亮的話，也容易把你背后那些缺點罩住，經理給你的評分就會相應的提高。這也是暈輪效應。怎么避免暈輪效應呢？其實誤區(qū)跟誤差還不一樣。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考評期間對這些誤區(qū)，不斷復習，腦子里不斷灌輸，多加以注意。比如，人天生都有暈輪效應，在考評這個員工的時候，更要注意，拿出他的工作日志和關鍵事件，用事實來說話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好，而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關鍵事件法有效的走出這個誤區(qū)。三、誤區(qū)3—政治壓力什么叫政治壓力呢？一個部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護住這個客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況，每個公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評，你自己的感覺會下不了手。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。作為公司的員工，又不得不讓他們參加公司的績效考評，這時候你怎么辦？有一高招是：對他們千萬不要采用人跟人比的方法。第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名，這樣人跟人一比，你的客戶關系可能就丟了，你的老板可能就生氣了，因為，通常這種照顧進來的人，他不具備績效特別優(yōu)秀的能力。這時候你怎么辦呢？【自檢】在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？167。______________________________________________________________________________________當你遇見上述情況時，你如何處理？167。______________________________________________________________________________________應當采用自己跟自己的短期目標比。采用目標管理，給其設定短期目標。比如說，3個月之內要完成什么任務，或者一個月一評完成什么任務，不同別人比，也不給他排名，而是說，達到了他自己制定的目標，就算達標，就是3分。在這個考評期內超過了他自己的目標，他就得４分、5分，他該拿多少獎金、漲多少工資，公司就按照這個比例給他。這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標比，他會說，我今年做的不錯，我明年更努力地做得好一些。如果，他今年做得實在不行呢？也不會覺得太丟臉。因為，他沒有參加排名。所以，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個別情況個別對待。每個公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治壓力是難免的。所以，不用把它當成特別忍不下去的事情，而用一顆平常心看待這個人就可以了，因為我們是沒有辦法從根本上去除這種政治壓力的。四、誤區(qū)４—寬厚性誤差與嚴厲性誤差在考評的過程中，有一個部門，這個經理手底下的人怎么都得了４分，都表現(xiàn)這么好啊？怎么又有一個部門經理手底下的人都得2分啊，2．5，2．8怎么全不達標??？出現(xiàn)這種情況，是因為經理不一樣。都得４分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個專業(yè)點的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴厲性誤差。出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是：□ 為了激勵員工。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實是常見的?！?表現(xiàn)自我。為了顯示我的管理好，你看我這個部門的成績全都上去了?！?績效獎金。如果你的那個考核跟獎金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點獎金?！? 調離崗位。還有一個因素可能你沒有預料到，但也是經常發(fā)生的。如果經理刻意給這個表現(xiàn)平平的員工，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經理并不想留住他。因為，如果這個員工考評分數(shù)很高的話，他會被升職，或者是換到別的部門，或者是換到更重要的職位上。所以，員工一定會想到經理給我分數(shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個崗位。所以，這些因素都有可能造成經理給這個員工打分偏高。想想前面學習的那八種方法，我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？強制分布法。拿著考核的結果向他說明，據(jù)統(tǒng)計、據(jù)心理學家分析，在一個正常的部門里，員工的績效是按一個正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占5%到10%。這里會有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達標了就是3分，會占一半左右，甚至還多。不管你這個部門的績效，多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會有一部分人，約5%到10%的人不達標。你的部門員工都得４分、都得5分的可能性幾乎沒有，你回去重新把這個目標量化一下，重新跟這個員工反饋一下，請你再用正態(tài)的曲線分布，分布一下你部門的員工，即使真的全是非常優(yōu)秀的話，也請你用正態(tài)曲線找出那個最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就避免了寬厚性的誤差。通過強求經理用正態(tài)曲線的分布，以便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發(fā)獎金。嚴厲性誤差產生有一個重要原因，是負激勵。當經理說員工干得不好時，員工會說，是我干得不好，來年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。所以，經理們覺得員工因為分數(shù)降低了，會受到激勵，他明年一定會干得更好。要因為這些原因，這個分數(shù)