freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內(nèi)容

d3績效管理實務(wù)-張曉彤(編輯修改稿)

2025-05-12 07:15 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】  一周 一個月 一個季度 半年 一年步驟5保證評估公平 管理層評審 上訴系統(tǒng)二、績效考核的小流程績效考核小流程的四步驟制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運(yùn)用績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了,時間選好了,評定者也選好了,什么都安排得很好,但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢?步驟1 制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都不會省略的。步驟2 記錄績效。把你的績效記錄下來,這一點往往是最容易忽略的;通常我們看到的是一線經(jīng)理們,給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣,就去干。而今天哪兒好,哪兒不好,根本就沒有任何記錄。那等到考評期間,有什么資格去評價員工呢?因此,一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理,讓經(jīng)理用筆記下員工的績效,而不在于給被評定者設(shè)定的目標(biāo)是什么,標(biāo)準(zhǔn)是什么。步驟3 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程,是一頭一尾容易疏忽,而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行,還要根據(jù)記錄,記下員工做的非常好的事情,并且馬上就表揚(yáng)他;干了不好的事情,在30秒之內(nèi),就去拍拍他的肩,告訴他這件事干的不怎么樣,很讓我失望,這就叫反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋,這一點更重要,比記錄績效更重要。步驟4 結(jié)果的運(yùn)用。打完分,根據(jù)考評結(jié)果,是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金,還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等。為什么要講小流程?因為有太多的公司,績效考核系統(tǒng)設(shè)計的就是一頭一尾,制定目標(biāo)以后,就對員工散開韁繩不管了,年底一打分,分不高,就離職,分高就提拔。而中間的流程,記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程,就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng),不管考核時間多合適,表格設(shè)計多完美,也是沒有用的?!颈局v總結(jié)】本講重點學(xué)習(xí)了如何設(shè)計績效考評系統(tǒng)的大流程,其中包括五個步驟:◆獲取對該系統(tǒng)的支持,◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具,◆選擇評定者,◆確定評估的時間安排,◆保證評估公平。同時介紹了小流程中容易忽略的問題:其一是忽略記錄員工的績效;其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋。【心得體會】167。______________________________________________________________________________________第四講 績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的劃分 【本講重點】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分績效考核培訓(xùn)策劃與實施績效考核的三個主要類型一、HR和直線經(jīng)理的角色分工人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理,通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員,他們因為表現(xiàn)好,績效評估分?jǐn)?shù)高,而被提拔上來。這種提拔的過程,尤其是在公司發(fā)展非常快的時候,直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù),而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理,他會發(fā)現(xiàn),怎么一夜之間,老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我,而是看我的團(tuán)隊干了什么來評估我。這是因為,作為直線經(jīng)理,管人和管事的權(quán)重應(yīng)當(dāng)是50%對50%;但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反,經(jīng)理們不斷地管事,而忽略了管人,或者是很不情愿去管人,因為他們不善于同人溝通。【自檢】在你的公司中是否存在以上問題?167。______________________________________________________________________________________你是如何解決這些問題的?167。______________________________________________________________________________________人力資源部的責(zé)任是什么呢?是幫助經(jīng)理學(xué)會管人,提高他的部門績效。所以,我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關(guān)系。建議你動手做:經(jīng)理指南把一張紙,豎著分為兩半,左邊寫人力資源部的職責(zé),右邊寫直線經(jīng)理的職責(zé),橫向上方列出具體事項,如招聘。我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體,通過“經(jīng)理指南”這個方法可以把相互沖突減到最低,績效相應(yīng)提高。經(jīng)理指南二、績效考核培訓(xùn)的策劃及實施□ 經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn),建議采用模塊制。所謂模塊制,舉例:一個培訓(xùn)課程為三天,但分為一個星期一天,即三個星期上完培訓(xùn)課程。每天講不同的內(nèi)容,不同的模塊,這樣的培訓(xùn)叫模塊,這樣的培訓(xùn)叫模塊制,而不是急訓(xùn)式、集中制?!?經(jīng)理培訓(xùn)的實施在美國幾千種職位當(dāng)中,最辛苦、最緊張、永遠(yuǎn)不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè),排行前三位的依次是:救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓(xùn)中有一個邏輯,就是:千萬別把培訓(xùn)辦成趕場,尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)很忙,而且經(jīng)常開會,經(jīng)常還要處理員工的糾紛,還要處理部門之間的事務(wù),讓他參加一個兩天的急訓(xùn),培訓(xùn)效果一定不好。因為,培訓(xùn)中存在一個“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”,即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。所以,如果這個培訓(xùn)超過兩整天,應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。一個星期過去了,學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn),回顧上一講的課程問題,這樣的培訓(xùn)效果是最好的。所以,要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采用“模塊制”?!?績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型三、績效考核的三大類型□ 品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣,如:忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。這是比較古老的考評體系,建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì),跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以,建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里,品質(zhì)主導(dǎo)必須占很少很少的比重,因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念:品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的?!景咐f明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選,只有四個人進(jìn)入最后的面試。在面試中,同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時候,主管會突然說:“哎,你站住,我剛才跟你說話時,覺得你怎么這么眼熟???你等等啊,我終于想起來了,半年前的那個學(xué)術(shù)討論會,我坐在臺下,你不是也參加了嗎?你還讀了你的論文,非常好,我想起來了,我有印象?!泵看味颊f這句話,結(jié)果四個人里有三個人回答說:“我也想起來了,我做的很不好,挺不成熟的,沒想到您在臺下,請您多指教?!倍挥幸粋€人說:“真對不起,我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會,我也不會寫論文,你可能認(rèn)錯人了?!弊詈笳l入選了?是這位說老實話的人。這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法,也是招聘常用的一個方法,叫聲東擊西,里面是有陷阱的,看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè),考核目標(biāo)是實現(xiàn)最后的結(jié)果,而不是看他忠誠品質(zhì),這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重,100%里只需占5%就可以?!?行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo),是說具體都干了些什么。強(qiáng)調(diào)的是過程,干了什么跟目標(biāo)最終的實現(xiàn)沒有關(guān)系?!景咐f明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告,以此判斷它的能力怎么樣,抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想:我怎么能天天完成任務(wù)呢?老鼠也不能天天捉到呀?結(jié)果它去找老鼠商量,說咱倆達(dá)成一個協(xié)議,你每天8點的時候在洞口出現(xiàn),我就跑過來咬住你的脖子,但是我不吃你,我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后,我還把你放回去,然后,第二天你還給我出來,我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈,你讓我完成指標(biāo),讓我得到魚,我保證以后不吃你,好不好。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。這只貓就是行為主導(dǎo)型,它一直是在工作,但是,跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的?!?效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo),是強(qiáng)調(diào)結(jié)果,干出了什么成績。【案例說明】小張是公司的財務(wù)人員,工作一直非常辛苦,經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳,等到年終考評結(jié)束后,經(jīng)理在5分里頭給他打了個4分。那么這4分是怎么得來的?為什么沒有評5分?經(jīng)過反饋,部門經(jīng)理說:每次交財務(wù)報表,小張總會拖后幾個小時或半天,總是錯過最后期限,我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上,就是哪兒出現(xiàn)小錯誤,問題雖不大,但老犯同樣的錯誤,他每天加班,就是不出活。這就是結(jié)果讓人不滿意,沒有達(dá)標(biāo)。采取效果主導(dǎo)的辦法,以最終目標(biāo)為準(zhǔn),進(jìn)行評估,列出理由,員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型?!咀詸z】結(jié)合下表,復(fù)習(xí)績效考核的類型及其特征,并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型,說明理由?!?績效考核的類型【本講總結(jié)】本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工,如何制定經(jīng)理指南,如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)。人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型:品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。建議您在日常的考評中主要看效果,少看品質(zhì)和行為這兩方面。【心得體會】167。______________________________________________________________________________________第五講 常用的績效考評方法(一) 【本講重點】排序法平行法硬性分布法雇員比較系統(tǒng):排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法一、雇員比較系統(tǒng)□ 雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法(Ranking Method)第一種,叫排序法。從這個詞面上可以看出來,排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次,從最好的一直排到最后一名,這就叫排序法。表5-1 排序考評表我們根據(jù)什么指標(biāo)來排的呢?比如,銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標(biāo),根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序,用以衡量這個部門的銷售人員,誰拿的單子總和后利潤最大,他的排序就最靠前,就是第一名。其次第二名、第三名,誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是:在部門里選取一個衡量因素。比如,針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量,也可以用來排序。好處是什么?就是針對業(yè)績來說,這個部門誰好誰壞,一目了然,給你加薪、發(fā)獎金,還有提升誰,不提升誰,淘汰誰,培訓(xùn)誰,可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么?壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大,而放棄了開發(fā)新客戶,只是維持一兩個老客戶,他能得到很高的利潤,但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是:很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以,有時會有一些誤區(qū)。操作簡單,僅適合正在起步的企業(yè)采用。平行比較法(Paired Comparison Method)平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例:表5-2平行比較考核表注:+:好于  ?。翰钣诟鶕?jù)每一個特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“+”的個數(shù)之和排序,則乙為最好。比如,你的部門里一共有五個員工,你選定一項衡量指標(biāo),在這項指標(biāo)上誰好,誰差一些,甲跟乙相比打一個分?jǐn)?shù)。甲比乙強(qiáng),甲就是+號,乙就是-號。排完以后,甲再跟丙比,在這項指標(biāo)上誰好,誰稍微差,比完了以后,甲再跟丁比。然后,甲再跟戊比,甲比完了四個人,看這里面甲比誰更好一些,比誰更差一些,甲一共有多少個+號。然后,乙再跟丙、丁、戊比。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標(biāo)準(zhǔn),如銷售業(yè)績,開發(fā)新客戶的人數(shù)。你會發(fā)現(xiàn),這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然,對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素,而且,很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。績效考評人跟人比,非常簡單,但是,它最大的劣勢是,人的主觀性比較大一些,對經(jīng)理的要求很高,要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價。硬性分布法(Forced Distribution Method)硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布,分布什么呢?比方說,有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀,就是4、1分里,他都得五分。80%的人為三分,三分達(dá)標(biāo)。而在一個正常運(yùn)作的企業(yè)里,這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢?全是三分達(dá)標(biāo)?為什么?是因為經(jīng)理心特軟,他手下留情。對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明,正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說,優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。同時一定會有一些人,由于種種原因,表現(xiàn)比較差,不能達(dá)標(biāo),這一部分人絕不可能是零,約有5%到10%左右,另有一半的人表現(xiàn)平平,只能是達(dá)標(biāo)。這就是一個正常的曲線分布。如:我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū),就是說,員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn),通常經(jīng)理們都給4分,4分是什么意思呀?是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。這說明經(jīng)理們“心太軟”。所以,不管考評方法有多少種,但實際上真正的關(guān)鍵是打分的人。表格再漂亮,方法介紹得再仔細(xì),經(jīng)理們給員工打分時,也難免會陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點二、尺度評價表法(Rating Scale Method)定義:什么是尺度評價表法?舉例:下列表中的六點內(nèi)容,每一點都用4、1作為一個評定尺度進(jìn)行評定,根據(jù)員工行為表現(xiàn),看看員工每一考察點在哪個尺度上,這樣的評定方法叫尺度評價。尺度評價法 尺度評價表法的優(yōu)缺點三、行為定位等級評價法(BARS)□ 定義行為定位等級評價法,是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化,用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例:考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。行為定位等級評價(BARS)是這樣測定的:BARS例子:銷售代表處理客戶關(guān)系把銷售代表處理客戶關(guān)系,從最好到最不好列一個順序,就是將他的行為排列成一個順序,就叫行為定位等級。他做的事情符合第一級,就打六分。如果,他做的最不好,經(jīng)常讓客戶等,并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系,發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干,那他就是一分了。這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加,就是這個銷售代表處理客戶關(guān)系的一個總的分?jǐn)?shù)。這是一個比較好的評估方法。當(dāng)看到自己得分低,就知道下一回該怎么干可得高分。這個方法很好、很實用?!?行為定位等級評價法的五個
點擊復(fù)制文檔內(nèi)容
公司管理相關(guān)推薦
文庫吧 www.dybbs8.com
備案圖片鄂ICP備17016276號-1