【正文】 風(fēng)日產(chǎn)進入最低谷，庫存積壓最多時達到2萬，都已經(jīng)快堆到廠外。在一次會議上，吉田衛(wèi)這樣說道：“任總，風(fēng)神前幾年一直運作的非常好，當(dāng)時你們在市場方面是怎么一種做法，為什么現(xiàn)在這么糟。任總看是不是有比較好的點子?！瘪R上，由任勇主導(dǎo)，東風(fēng)日產(chǎn)與央視在10天之內(nèi)策劃了一臺《同一首歌》節(jié)目，耗資數(shù)百萬，門票全部送出。參與現(xiàn)場的數(shù)千名員工每人訂做一件印有“藍鳥”車的大紅T恤衫?！白鲞@個節(jié)目有兩個目的，一是調(diào)動員工士氣，那時員工對企業(yè)的滿意度嚴重下降，而且馬上就要停產(chǎn)。在最困難的時候，要建立大家的信心?！比斡抡f，“另一個用意就是為‘藍鳥至尊’上市做宣傳。”這臺節(jié)目在央視重播了十二次，創(chuàng)下《同一首歌》的紀錄，而員工也覺得，從這次活動開始，風(fēng)神往日的速度回來了。吉田衛(wèi)全程參加了整個活動，他承認：“要讓我們做，確實做不到這個程度，也不會這么大膽。”也是從那時起，東風(fēng)日產(chǎn)開始對一些既定計劃進行調(diào)整。計劃年底上市的天籟則提前9月底推出，一下子榮獲了年度車型獎和其它14個獎項。確立了作為“高檔車”的市場定位。到現(xiàn)在，除了研發(fā)職能以外，東風(fēng)日產(chǎn)基本還原為一個全價值鏈機構(gòu)。在權(quán)限分配上，任勇從主管生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向市場，日方則在生產(chǎn)制造方面更加深入導(dǎo)入NPW（日產(chǎn)生產(chǎn)方式），以求盡快達到日產(chǎn)全球體系的領(lǐng)先水平。2004年10月14日，任勇做了一次最痛苦的報告——東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠的限產(chǎn)報告，整個工廠停產(chǎn)一個半月。在這段時期里，東風(fēng)日產(chǎn)的管理層做了大量的反思工作。用任勇的話說是：“經(jīng)歷了慘痛失敗的中日雙方終于又回到同一個桌面上去討論問題?！盌FL流2005年1月，東風(fēng)日產(chǎn)的20多名高層集中在東莞一個度假村里召開了一次封閉式會議，集中討論中日雙方的融合問題。會上，任勇提出從高層開始不要再分中方日方了，不要從文化背景的角度談問題，要就問題談問題，如果東風(fēng)日產(chǎn)失敗一切都無從談起。在兩天的會議中，中日雙方推心置腹，客觀地對各自的優(yōu)勢與不足進行剖析。一位日方人員提出：現(xiàn)在的目標就是要創(chuàng)立一個能融合中日雙方優(yōu)點的“東風(fēng)日產(chǎn)的管理方法”。東莞會議之后，東風(fēng)日產(chǎn)成立了“東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)”編寫事務(wù)局，開始進行行動綱領(lǐng)的編寫。期間，中村克己對吉田衛(wèi)和任勇表示，這個綱領(lǐng)最大的意義是在制定的過程中，中日雙方能把自己的真實想法說出來，最終達成一致。比如在討論進口KD件的價格問題上，過去中方肯定要求壓價，但日方會認為，壓價格對母公司不利，但是現(xiàn)在吉田在與任勇討論的時候，決不會表示這個價格到這里差不多了，相反，他們壓價的力度比任勇還狠，時常為此和日產(chǎn)“吵架”。因為，大家的目的一致，“為合資企業(yè)增加價值”。在苗圩從東風(fēng)抽身而出，轉(zhuǎn)任武漢市委書記后，原任東風(fēng)有限黨委書記兼副總裁的徐平成為新一任的東風(fēng)集團董事長。與官員出身的苗圩不同，徐平是真正的“老東風(fēng)人”。中村這樣形容他與徐平的關(guān)系。苗圩是他們的連長，他和徐平則是戰(zhàn)友。在合資談判期間，他們兩人是日中雙方的核心代表。合資公司成立后，他是總裁，徐平是經(jīng)營層面中方最高的權(quán)力代表。徐平?jīng)]有接任苗圩出任董事長以前，兩人幾乎一個星期面談一次。一些副總層面解決不了的問題，比如中日雙方人員的對立都會留給中村和徐平。今年7月開始，東風(fēng)有限對運行了兩年的矩陣式架構(gòu)進行重大調(diào)整。任勇等一批新人進入了最高的8人經(jīng)營管理委員會（MC），包含中日雙方總裁副總裁各4人。同時，東風(fēng)有限實行權(quán)力下放，強化以事業(yè)部為中心運營。在商用車公司、乘用車公司都分別建立了自己的經(jīng)營委員會會議,也是每個月兩次。所有重要決策都在這里討論，然后一層層灌輸下去。今年9月，《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》第五版最后完成，即將投入實施。但是不論是東風(fēng)日產(chǎn)還是整個東風(fēng)有限革命尚未完成。在孫健看來，“中村已經(jīng)完成了最艱巨的工作，也就是對中層管理干部的管理習(xí)慣和管理理念的重新教育。因為這些競爭能力一旦形成是可以持續(xù)的，一旦成功，未來這將是合資最大的收獲。2006年將是檢驗東風(fēng)改革成效的關(guān)鍵一年”9月22日，日產(chǎn)全球員工收到來自戈恩的一封信，戈恩在信中表示，實現(xiàn)日產(chǎn)180計劃的必達目標100萬輛的銷售一周后即將實現(xiàn)。而在戈恩新的日產(chǎn)增值（Nissan Value Up）計劃中，從2005年到2008年這3年期內(nèi)，戈恩計劃讓日產(chǎn)的運營利潤率在世界汽車商中每年均位居前列；2008財年統(tǒng)計的全球汽車銷量達到420萬輛，其中中國市場要占1/7強；在計劃實施期間，除貨幣資金外的平均投資資本回報率達20%。對于去年的危機和業(yè)績，不論是戈恩還是苗圩都沒有過多的言語，或者直接發(fā)號施令，“他們對我很信任，苗總給予的是一種默默的支持?！敝写逭f。但是對于整個東風(fēng)有限、對于中村來說中期事業(yè)計劃則是他們的KPI，而要實現(xiàn)這個KPI目標，與雷諾在商用車方面的進一步合資，老基地的改造和重組，乘用車部分的新車型的引進都將是關(guān)鍵因素。來中國赴任之前，戈恩曾經(jīng)這樣勸告中村：“作為一個普通人你給大家的印象也許是3個月或者半年可以決定的。但是作為一個經(jīng)營者，沒有業(yè)績就沒有評價?！币晃荒涿娜毡緲I(yè)內(nèi)人士表示，在日本，很多人相信，如果中村能夠在任期內(nèi)讓東風(fēng)有限達成目標，到2008年，他很有可能接替戈恩成為日產(chǎn)的CEO。但對這種期望，中村表示，“我從來沒有想過以后是否回到日產(chǎn)的問題。我是把東風(fēng)完全當(dāng)作自己的公司對待，只是在想怎樣能把東風(fēng)有限做得更好，把它帶到一個什么樣的高度上去。”24 /