【正文】 風(fēng)日產(chǎn)進(jìn)入最低谷，庫(kù)存積壓最多時(shí)達(dá)到2萬(wàn)，都已經(jīng)快堆到廠外。在一次會(huì)議上，吉田衛(wèi)這樣說(shuō)道：“任總，風(fēng)神前幾年一直運(yùn)作的非常好，當(dāng)時(shí)你們?cè)谑袌?chǎng)方面是怎么一種做法，為什么現(xiàn)在這么糟。任總看是不是有比較好的點(diǎn)子?！瘪R上，由任勇主導(dǎo)，東風(fēng)日產(chǎn)與央視在10天之內(nèi)策劃了一臺(tái)《同一首歌》節(jié)目，耗資數(shù)百萬(wàn)，門票全部送出。參與現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)千名員工每人訂做一件印有“藍(lán)鳥(niǎo)”車的大紅T恤衫?！白鲞@個(gè)節(jié)目有兩個(gè)目的，一是調(diào)動(dòng)員工士氣，那時(shí)員工對(duì)企業(yè)的滿意度嚴(yán)重下降，而且馬上就要停產(chǎn)。在最困難的時(shí)候，要建立大家的信心?！比斡抡f(shuō)，“另一個(gè)用意就是為‘藍(lán)鳥(niǎo)至尊’上市做宣傳。”這臺(tái)節(jié)目在央視重播了十二次，創(chuàng)下《同一首歌》的紀(jì)錄，而員工也覺(jué)得，從這次活動(dòng)開(kāi)始，風(fēng)神往日的速度回來(lái)了。吉田衛(wèi)全程參加了整個(gè)活動(dòng)，他承認(rèn)：“要讓我們做，確實(shí)做不到這個(gè)程度，也不會(huì)這么大膽?！币彩菑哪菚r(shí)起，東風(fēng)日產(chǎn)開(kāi)始對(duì)一些既定計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。計(jì)劃年底上市的天籟則提前9月底推出，一下子榮獲了年度車型獎(jiǎng)和其它14個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。確立了作為“高檔車”的市場(chǎng)定位。到現(xiàn)在，除了研發(fā)職能以外，東風(fēng)日產(chǎn)基本還原為一個(gè)全價(jià)值鏈機(jī)構(gòu)。在權(quán)限分配上，任勇從主管生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向市場(chǎng)，日方則在生產(chǎn)制造方面更加深入導(dǎo)入NPW（日產(chǎn)生產(chǎn)方式），以求盡快達(dá)到日產(chǎn)全球體系的領(lǐng)先水平。2004年10月14日，任勇做了一次最痛苦的報(bào)告——東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠的限產(chǎn)報(bào)告，整個(gè)工廠停產(chǎn)一個(gè)半月。在這段時(shí)期里，東風(fēng)日產(chǎn)的管理層做了大量的反思工作。用任勇的話說(shuō)是：“經(jīng)歷了慘痛失敗的中日雙方終于又回到同一個(gè)桌面上去討論問(wèn)題?！盌FL流2005年1月，東風(fēng)日產(chǎn)的20多名高層集中在東莞一個(gè)度假村里召開(kāi)了一次封閉式會(huì)議，集中討論中日雙方的融合問(wèn)題。會(huì)上，任勇提出從高層開(kāi)始不要再分中方日方了，不要從文化背景的角度談問(wèn)題，要就問(wèn)題談問(wèn)題，如果東風(fēng)日產(chǎn)失敗一切都無(wú)從談起。在兩天的會(huì)議中，中日雙方推心置腹，客觀地對(duì)各自的優(yōu)勢(shì)與不足進(jìn)行剖析。一位日方人員提出：現(xiàn)在的目標(biāo)就是要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)能融合中日雙方優(yōu)點(diǎn)的“東風(fēng)日產(chǎn)的管理方法”。東莞會(huì)議之后，東風(fēng)日產(chǎn)成立了“東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)”編寫事務(wù)局，開(kāi)始進(jìn)行行動(dòng)綱領(lǐng)的編寫。期間，中村克己對(duì)吉田衛(wèi)和任勇表示，這個(gè)綱領(lǐng)最大的意義是在制定的過(guò)程中，中日雙方能把自己的真實(shí)想法說(shuō)出來(lái)，最終達(dá)成一致。比如在討論進(jìn)口KD件的價(jià)格問(wèn)題上，過(guò)去中方肯定要求壓價(jià)，但日方會(huì)認(rèn)為，壓價(jià)格對(duì)母公司不利，但是現(xiàn)在吉田在與任勇討論的時(shí)候，決不會(huì)表示這個(gè)價(jià)格到這里差不多了，相反，他們壓價(jià)的力度比任勇還狠，時(shí)常為此和日產(chǎn)“吵架”。因?yàn)?，大家的目的一致，“為合資企業(yè)增加價(jià)值”。在苗圩從東風(fēng)抽身而出，轉(zhuǎn)任武漢市委書(shū)記后，原任東風(fēng)有限黨委書(shū)記兼副總裁的徐平成為新一任的東風(fēng)集團(tuán)董事長(zhǎng)。與官員出身的苗圩不同，徐平是真正的“老東風(fēng)人”。中村這樣形容他與徐平的關(guān)系。苗圩是他們的連長(zhǎng)，他和徐平則是戰(zhàn)友。在合資談判期間，他們兩人是日中雙方的核心代表。合資公司成立后，他是總裁，徐平是經(jīng)營(yíng)層面中方最高的權(quán)力代表。徐平?jīng)]有接任苗圩出任董事長(zhǎng)以前，兩人幾乎一個(gè)星期面談一次。一些副總層面解決不了的問(wèn)題，比如中日雙方人員的對(duì)立都會(huì)留給中村和徐平。今年7月開(kāi)始，東風(fēng)有限對(duì)運(yùn)行了兩年的矩陣式架構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。任勇等一批新人進(jìn)入了最高的8人經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)（MC），包含中日雙方總裁副總裁各4人。同時(shí)，東風(fēng)有限實(shí)行權(quán)力下放，強(qiáng)化以事業(yè)部為中心運(yùn)營(yíng)。在商用車公司、乘用車公司都分別建立了自己的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)會(huì)議,也是每個(gè)月兩次。所有重要決策都在這里討論，然后一層層灌輸下去。今年9月，《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》第五版最后完成，即將投入實(shí)施。但是不論是東風(fēng)日產(chǎn)還是整個(gè)東風(fēng)有限革命尚未完成。在孫健看來(lái)，“中村已經(jīng)完成了最艱巨的工作，也就是對(duì)中層管理干部的管理習(xí)慣和管理理念的重新教育。因?yàn)檫@些競(jìng)爭(zhēng)能力一旦形成是可以持續(xù)的，一旦成功，未來(lái)這將是合資最大的收獲。2006年將是檢驗(yàn)東風(fēng)改革成效的關(guān)鍵一年”9月22日，日產(chǎn)全球員工收到來(lái)自戈恩的一封信，戈恩在信中表示，實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)180計(jì)劃的必達(dá)目標(biāo)100萬(wàn)輛的銷售一周后即將實(shí)現(xiàn)。而在戈恩新的日產(chǎn)增值（Nissan Value Up）計(jì)劃中，從2005年到2008年這3年期內(nèi)，戈恩計(jì)劃讓日產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率在世界汽車商中每年均位居前列；2008財(cái)年統(tǒng)計(jì)的全球汽車銷量達(dá)到420萬(wàn)輛，其中中國(guó)市場(chǎng)要占1/7強(qiáng)；在計(jì)劃實(shí)施期間，除貨幣資金外的平均投資資本回報(bào)率達(dá)20%。對(duì)于去年的危機(jī)和業(yè)績(jī)，不論是戈恩還是苗圩都沒(méi)有過(guò)多的言語(yǔ)，或者直接發(fā)號(hào)施令，“他們對(duì)我很信任，苗總給予的是一種默默的支持?！敝写逭f(shuō)。但是對(duì)于整個(gè)東風(fēng)有限、對(duì)于中村來(lái)說(shuō)中期事業(yè)計(jì)劃則是他們的KPI，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)KPI目標(biāo)，與雷諾在商用車方面的進(jìn)一步合資，老基地的改造和重組，乘用車部分的新車型的引進(jìn)都將是關(guān)鍵因素。來(lái)中國(guó)赴任之前，戈恩曾經(jīng)這樣勸告中村：“作為一個(gè)普通人你給大家的印象也許是3個(gè)月或者半年可以決定的。但是作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，沒(méi)有業(yè)績(jī)就沒(méi)有評(píng)價(jià)。”一位匿名的日本業(yè)內(nèi)人士表示，在日本，很多人相信，如果中村能夠在任期內(nèi)讓東風(fēng)有限達(dá)成目標(biāo)，到2008年，他很有可能接替戈恩成為日產(chǎn)的CEO。但對(duì)這種期望，中村表示，“我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)以后是否回到日產(chǎn)的問(wèn)題。我是把東風(fēng)完全當(dāng)作自己的公司對(duì)待，只是在想怎樣能把東風(fēng)有限做得更好，把它帶到一個(gè)什么樣的高度上去?！?4 /