【正文】 的60％掉到了2004年的15％甚至今年初一度開起了倒車；宏觀調(diào)控，原材料漲價，石油緊缺，人民幣升值2％，所有預(yù)料到?jīng)]有預(yù)料到的負(fù)面因素都出現(xiàn)了。而東風(fēng)汽車也首次跌到了三大集團(tuán)之外。而頗具戲劇性的是，今年前8個月局面出現(xiàn)掉轉(zhuǎn)，乘用車產(chǎn)銷量同比實現(xiàn)162%的增長，息稅前利潤是預(yù)算目標(biāo)的130％；盡管受宏觀調(diào)控影響，%的負(fù)增長，但銷量和市場占有率卻與對手進(jìn)一步拉開了距離。中村用“東方不亮西方亮”形容過去的兩年，在接受《中國企業(yè)家》采訪時他承認(rèn)，如果去年沒有超出預(yù)期的原材料價格20％的上漲，東風(fēng)有限的利潤率將達(dá)到中期事業(yè)計劃設(shè)定的階段性目標(biāo)，而從現(xiàn)在嚴(yán)峻的形勢看，今年完成目標(biāo)的可能性也只有50％。作為一名資深汽車業(yè)咨詢專家，孫健更看重的是市場數(shù)字背后的管理觀念和行為的變化。世界著名的汽車評級機構(gòu)— Asia Pacific（. Power亞太公司）發(fā)布2005年中國汽車售后服務(wù)滿意度調(diào)研（CSI）顯示，東風(fēng)日產(chǎn)以829的高分名列榜首，高出行業(yè)平均分值33分。擁有大眾、豐田、上半年集團(tuán)盈利才區(qū)區(qū)1800萬元人民幣。而這一次，戈恩押在他身上的賭注增加了10倍，中村克己還能取得成功嗎？“我感覺他不像是一個日本公司的地區(qū)總裁或者首代，他更多的時候是一個BOSS，一個決策者”，與中村克己私交甚篤的日經(jīng)BP社北京支局長田原真司稱。中村：是什么原因?qū)е掠脩舨毁I東風(fēng)車轉(zhuǎn)而買其它公司的車呢？經(jīng)銷商：我們認(rèn)為東風(fēng)車使用成本過高，一臺東風(fēng)8萬－9萬，長安車雖然車廂小，但架子高，適合運冬蟲夏草。他使用的是典型的戈恩式提問法：“問題是什么？”戈恩的思路，就是只要你找到了問題，一定就能解決問題。而他的主要工作就是聽和看。中村對東風(fēng)的診斷始于2002年4月，他以日產(chǎn)中國事業(yè)室負(fù)責(zé)人的身份參與合資談判，那時他幾乎每周都要在中日之間往返一次?！岸甓鬟M(jìn)入的是一個瀕臨破產(chǎn)的日產(chǎn)，大家的危機意識很強，所以‘日產(chǎn)復(fù)興計劃’能很快得到認(rèn)同?！蓖ǔＶ写逡粋€月頂多只有兩個周末會在十堰，其它時間他會跑到一個省去看市場和銷售網(wǎng)絡(luò)，而東風(fēng)有限擁有的40多個子公司和生產(chǎn)廠，大部分他都已經(jīng)去過兩次以上。在現(xiàn)場，中村經(jīng)常聽到的是“我們以前就是這么做的”。中村于是說：“我說庫存多，并不是批評大家，而是說如果把庫存壓下去，我們的工作會做得更好?！卑丛媱潱写迕堪肽陼c工會溝通一次，但是去年幾乎每個季度進(jìn)行一次，而且變?yōu)橹写逯鲃犹岢?。治理東風(fēng)的“慢性病”，中村的藥方則是從2003年9月起導(dǎo)入數(shù)據(jù)化管理，讓一切透明化、讓目標(biāo)可視化。中村在最初去的幾個廠出于禮貌還能耐著性子聽完，后來他干脆表示，這些下次再說，請你直接把關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)告訴我。經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理也是如此，不僅拿不出關(guān)鍵性數(shù)據(jù)，甚至連銷售目標(biāo)都用“我們努力，努力”來回答。”東風(fēng)汽車有限公司商用車車架廠廠長周建國坦承?！碑?dāng)去年8月，中村第二次來到車架廠時，他為這里發(fā)生的變化感到驚訝：“和我第一次來相比，現(xiàn)場的面貌完全是兩回事。而周建國的匯報從幾十頁的稿子變成不到十頁的PPT投影。整個東風(fēng)有限包括了十堰、襄樊、武漢和廣州四大基地，以及上海、江蘇等十多個項目，地域跨度非常大。年初，東風(fēng)有限商用車本部開始“資金集中管理改革”，“這一做法，意在拔掉100多個專業(yè)廠、子公司的小金庫，讓這些單位從過去的利潤中心變?yōu)槌杀局行?。此前，子公司各自管理現(xiàn)金預(yù)算、存貸款及收付款業(yè)務(wù)，預(yù)算的申報編制和執(zhí)行無法很好地結(jié)合，整個集團(tuán)的資金余缺也無法相互調(diào)劑，財務(wù)成本卻很高。這番“資金集中管理改革”，在合資公司內(nèi)部被宣傳為“一個錢包政策”—既然只有一個“錢包”，就只能由總部來掌握它的“拉鏈”?！邦I(lǐng)航計劃”意味著什么？負(fù)責(zé)人小松篤司說：“通過先進(jìn)的IT系統(tǒng)，在所有業(yè)務(wù)部門、板塊使用相同的財務(wù)規(guī)則，向經(jīng)營管理層提供更準(zhǔn)確及時透明的信息——主要與財務(wù)系統(tǒng)相關(guān)，即存貨及銷售管理等?！比债a(chǎn)的藥方根據(jù)合資協(xié)議的限定，中村沒有辦法對7萬人的東風(fēng)有限進(jìn)行大刀闊斧地裁員。如果要達(dá)到中期計劃的62萬臺銷量和10%的營業(yè)利潤率，也就是說東風(fēng)必須達(dá)到國際級的生產(chǎn)力水平，這意味著乘用車部門人均年產(chǎn)汽車20輛，而商用車部門也要達(dá)到人均年產(chǎn)67臺車，倒推下來，東風(fēng)最多保留5萬員工為宜。”中村坦言。以一個商用車分公司的廠長為例，在他的KPI指標(biāo)中包含權(quán)重有：制造費用占20%，應(yīng)收賬款占5%，物流費用、管理費用各占10%，任何一部分目標(biāo)達(dá)不成，就意味著相應(yīng)比例的工資無法拿到。負(fù)責(zé)KPI推進(jìn)的東風(fēng)汽車有限公司人事規(guī)劃部部長筱田文雄此前在日產(chǎn)從事了30年與員工評價有關(guān)的工作。在他看來，KPI的作用在于把目標(biāo)與薪金掛鉤，激發(fā)員工的積極性，讓企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，但在合資企業(yè)，正是因為目標(biāo)與薪酬的緊密結(jié)合，很多人把必達(dá)目標(biāo)定得很低，完不成也想盡辦法往上提，這樣的話KPI就失去了原有的意義。去年，中村毫不猶豫地把兩名部長級別的日方人員送回國內(nèi)，而在接受本刊采訪時，中村表示，被送回去的日方人員并不止這兩個，但對于來自東風(fēng)的員工，他卻表示不能強迫執(zhí)行，要給大家時間自愿地去改變，所以得到E的東風(fēng)員工是去學(xué)習(xí)而不是被裁掉?！睆娜ツ曛两瘢谕粋€東風(fēng)有限的車間里你可能會看到三種不同的情景。“零部件的庫存越來越少，不僅減少了資金的占用，也讓現(xiàn)場更加整齊、通暢。這樣的場面正是東風(fēng)有限QCD總部的總部長三野豐所樂于見到的，他的任務(wù)就是在東