一個(gè)日本人發(fā)動(dòng)的管理變革影響中國車市-免費(fèi)閱讀
【正文】 但是作為一個(gè)經(jīng)營者，沒有業(yè)績就沒有評(píng)價(jià)。在孫健看來，“中村已經(jīng)完成了最艱巨的工作，也就是對中層管理干部的管理習(xí)慣和管理理念的重新教育。一些副總層面解決不了的問題，比如中日雙方人員的對立都會(huì)留給中村和徐平。因?yàn)?，大家的目的一致，“為合資企業(yè)增加價(jià)值”。用任勇的話說是：“經(jīng)歷了慘痛失敗的中日雙方終于又回到同一個(gè)桌面上去討論問題。吉田衛(wèi)全程參加了整個(gè)活動(dòng)，他承認(rèn)：“要讓我們做，確實(shí)做不到這個(gè)程度，也不會(huì)這么大膽。在一次會(huì)議上，吉田衛(wèi)這樣說道：“任總，風(fēng)神前幾年一直運(yùn)作的非常好，當(dāng)時(shí)你們在市場方面是怎么一種做法，為什么現(xiàn)在這么糟。但日方堅(jiān)持認(rèn)為不能隨風(fēng)降價(jià)，否則不僅會(huì)降低用戶的信任度，而且根據(jù)中期事業(yè)計(jì)劃制定的當(dāng)年利潤目標(biāo)將無法達(dá)到?！睎|風(fēng)日產(chǎn)的制造、營銷、采購、商品企劃四個(gè)總部的總部長都由日方擔(dān)任。對于合資，風(fēng)神內(nèi)部的期望很高，希望馬上能看到1＋12的效果，日方也希望能盡快熟悉中國市場，開展一些中國文化的培訓(xùn)。雖然并不認(rèn)同，但物質(zhì)鼓勵(lì)的做法至今沒有完全取消。而整個(gè)商用車公司的整車生產(chǎn)，過去是1小時(shí)3臺(tái)，現(xiàn)在是5臺(tái)。這樣的場面正是東風(fēng)有限QCD總部的總部長三野豐所樂于見到的，他的任務(wù)就是在東風(fēng)有限全面導(dǎo)入QCD（質(zhì)量、成本、交付時(shí)間）的改善活動(dòng)。在他看來，KPI的作用在于把目標(biāo)與薪金掛鉤，激發(fā)員工的積極性，讓企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，但在合資企業(yè)，正是因?yàn)槟繕?biāo)與薪酬的緊密結(jié)合，很多人把必達(dá)目標(biāo)定得很低，完不成也想盡辦法往上提，這樣的話KPI就失去了原有的意義。如果要達(dá)到中期計(jì)劃的62萬臺(tái)銷量和10%的營業(yè)利潤率，也就是說東風(fēng)必須達(dá)到國際級(jí)的生產(chǎn)力水平，這意味著乘用車部門人均年產(chǎn)汽車20輛，而商用車部門也要達(dá)到人均年產(chǎn)67臺(tái)車，倒推下來，東風(fēng)最多保留5萬員工為宜。此前，子公司各自管理現(xiàn)金預(yù)算、存貸款及收付款業(yè)務(wù)，預(yù)算的申報(bào)編制和執(zhí)行無法很好地結(jié)合，整個(gè)集團(tuán)的資金余缺也無法相互調(diào)劑，財(cái)務(wù)成本卻很高?！碑?dāng)去年8月，中村第二次來到車架廠時(shí)，他為這里發(fā)生的變化感到驚訝：“和我第一次來相比，現(xiàn)場的面貌完全是兩回事。治理東風(fēng)的“慢性病”，中村的藥方則是從2003年9月起導(dǎo)入數(shù)據(jù)化管理，讓一切透明化、讓目標(biāo)可視化。”通常中村一個(gè)月頂多只有兩個(gè)周末會(huì)在十堰，其它時(shí)間他會(huì)跑到一個(gè)省去看市場和銷售網(wǎng)絡(luò)，而東風(fēng)有限擁有的40多個(gè)子公司和生產(chǎn)廠，大部分他都已經(jīng)去過兩次以上。他使用的是典型的戈恩式提問法：“問題是什么？”戈恩的思路，就是只要你找到了問題，一定就能解決問題。世界著名的汽車評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)— Asia Pacific（. Power亞太公司）發(fā)布2005年中國汽車售后服務(wù)滿意度調(diào)研（CSI）顯示，東風(fēng)日產(chǎn)以829的高分名列榜首，高出行業(yè)平均分值33分。而東風(fēng)汽車也首次跌到了三大集團(tuán)之外。這是一場不可言敗的戰(zhàn)爭。7月1日東風(fēng)有限開始運(yùn)營，中村克己正式成為統(tǒng)領(lǐng)7萬員工的合資企業(yè)總裁。除了迎面墻上巨大的日文版中國地圖和桌上一字排開的日產(chǎn)車模，中村克己的總裁辦公室看起來相當(dāng)普通。其艱難程度與放大效果成正比，一旦成功，東風(fēng)有限完全有可能成為中國第一個(gè)具有國際級(jí)競爭力的的汽車制造公司，并使得所謂“日產(chǎn)－雷諾－東風(fēng)”的金三角聯(lián)盟有了事實(shí)上的可能，這將為中國汽車業(yè)進(jìn)軍全球市場趟出一條新的道路。直到今天，戴姆勒克萊斯勒仍未實(shí)現(xiàn)當(dāng)初雙方設(shè)定的目標(biāo)。這也意味著，另一場變化拉開了大幕。而他一旦成功，將直接影響中國汽車市場乃至全球市場的格局1999年3月的一天，一位黎巴嫩裔法國男人出現(xiàn)在了東京日產(chǎn)汽車公司總部。2003年6月9日，7萬名東風(fēng)汽車公司員工的手里都拿到了一本名為《再生》的小冊子，而作者正是這位日產(chǎn)CEO戈恩。盡管與東風(fēng)的合作可能將是日產(chǎn)進(jìn)入中國并后來居上的最后一次機(jī)會(huì)，但代價(jià)是否過于高昂？在日本，很多業(yè)內(nèi)人士和分析師對此次投資的價(jià)值提出質(zhì)疑，他們認(rèn)為頂多不超過1000億日元。2004年出爐的《中國汽車產(chǎn)業(yè)國際競爭力評(píng)價(jià)研究》報(bào)告指出，中國汽車產(chǎn)業(yè)的國際競爭力極弱，基于屬地化標(biāo)準(zhǔn)，%、%、%%；世界范圍內(nèi)，汽車企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模都在200萬輛以上，而中國最大的汽車集團(tuán)——一汽集團(tuán)產(chǎn)量也不過剛剛達(dá)到100萬輛，差距巨大。而天平最終倒向何處，將由市場來做最后決定。在東京成田機(jī)場，當(dāng)他提著簡單的行李即將登機(jī)，前來送行的戈恩與他握手擁抱，然后在他耳邊送上臨別贈(zèng)言：“從今天起，你的名字就從日產(chǎn)員工的名單上刪掉了，你就是東風(fēng)有限的人。但是戈恩最終選擇了讓中村擔(dān)綱在中國的事業(yè)，志賀出任日產(chǎn)的COO。中國汽車業(yè)“過去的輝煌時(shí)代將不會(huì)再來”，戈恩在日前的東京車展上指出。但長期以來密切跟蹤東風(fēng)－日產(chǎn)合資案的科爾尼管理咨詢公司全球副總裁孫健認(rèn)為：“東風(fēng)有限最困難的時(shí)期已經(jīng)過去了”。外來者的診斷中村：請根據(jù)2003年至2005年的汽車銷售情況，談一談車型和用戶方面發(fā)生了哪些變化？經(jīng)銷商：以前在這一地區(qū)，我們的東風(fēng)車占有率很高，但最近市場出現(xiàn)了一些變化。在他看來，東風(fēng)有點(diǎn)像一個(gè)患有多年慢性病的老病號(hào)，通過銀行多次輸血、國家?guī)状蝹D(zhuǎn)股使得企業(yè)沒有走到生死攸關(guān)的地步，但是它的規(guī)章、管理、技術(shù)儲(chǔ)備都比較弱，“基本體質(zhì)較差”。我們在這里不是找問題，而是找課題，把課題解決了，公司會(huì)變得更好?！斑^去我們對數(shù)據(jù)不敏感，覺得日方要求的每一筆數(shù)據(jù)、每一個(gè)圖表都要當(dāng)天統(tǒng)計(jì)、當(dāng)天分析是一種負(fù)擔(dān)，甚至上有政策下有對策。地處深山的中村必須解決
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