【正文】 ”這樣絕對不會有任何成效。我給大家的第一項震撼教育便是調整公司內部員工的時間觀念，而來自雷諾的團隊則帶頭示范，因為他們早已經有此經驗。 　　　　 稍后，當另一份更為詳細的成本分析報告出爐時，結果更是讓人驚駭：日產在１９９９年于市場上銷售的四十三款車當中，只有四款賺錢！光是在Ｍａｒｃｈ這一款搶占銷售量及市場占有率的關鍵車系，其虧損便占全體的百分之十五以上。路易 　　　　 把過脈之后，再來就是要診斷病情。他很重視我對于如何組織此一委員會的想法，不過我當時完全無法對這些人作出任何評語。我們之間的管理經營觀念差異太大了，對西方人而言，這顯得非常神秘。 　　　　 而事實上，結盟的第一項后果便是迫使日產汽車必須嚴格執(zhí)行理事會瘦身計劃。普拉塔才會被任命為新的監(jiān)事會成員。這和在其他國家里跟工會打交道的經驗非常不同，我對此真是大感意外，而我向來是不輕易和工會打交道的。這家公司在不斷失血，員工們都很擔心，得讓日產走出泥淖。在１９５３年時，日本才剛剛脫離被視為是壓制工會組織與極端反共勢力的美軍托管期，日產便上演了一場激烈的罷工抗爭；罷工持續(xù)了五個月，驚動日本各大企業(yè)老板，并使他們全力在幕后支持日產的董事會。 　　 他們把我當成總裁一樣接待我，一面奉茶一面跟我談論天氣。日本廠有日本廠的供貨商，美國廠和歐洲廠又各自有自己的供貨商。 　　　　 先前也曾是車廠供貨商的戈恩相信，從長期合作伙伴那里得知對于顧客的看法，往往最是一針見血：供貨商和車廠的關系近得足以看清實情，而同時距離又遠得讓他們能毫無顧忌地說實話。其實我一直在四處考察，并多次返回雷諾作短暫停留。日產保有其一貫嚴謹的工程部門所獲得的優(yōu)良名聲，但是其產品設計之平庸卻完全不受買家的青睞，所有車型中只有一款登上日本十大暢銷車款。很難說出為什么會有這樣的感覺，不過，我懷疑問題是出在管理、策略及經營方針這三方面。而在持續(xù)約八個月的接觸與交流之后，“雷諾人”全體在認識日產方面，累積了不少經驗。“我的新老板是法國人，而我的肢體語言再也不管用！”這是數個月后出現(xiàn)在日本某首流行歌曲的歌詞內容。 　　 這位耶穌會中學、高等綜合理工學院及高等礦物學院的校友，看待法國及法國人的眼光是親切而不驕縱的。所以是你們要融入他們，而不是要日產的員工遷就你們。雷諾幫（4）若想驟然改變日產的企業(yè)文化，絕對行不通，那是完全不符合人性的做法。要是一家公司的老板被認為是個搞小團體的人，他的威信就會大受影響。要他們一下子融入令人眼花繚亂的日式體系里，還真不是一件簡單的事：在這里既沒有個人辦公室，又不會說日語，一下子失去所有的參考指針，對他們來說是一場震撼。這些公寓非常寬敞而舒適，大部分座落于市谷的住宅區(qū)里，離日本法僑中學不太遠。 　　　　 我是第一個抵達日本的成員，從盟約簽訂后我便一直往來法日兩地，我那時還是雷諾的副總裁，而皮耶爾－亞蘭他跟我們聊他眼中的日本，完全無意對我們說教，純粹只是要跟我們分享他個人的親身經驗，這樣確實有趣多了，而且對我們也有很大的幫助，他沒把自己當成講師。當然，我們找了成員當中會說日文及對日本有研究的人出來為其他人授課，其中有已經在雷諾駐日辦事處工作五年的娜妲麗 　　　　 所有被派到日產的成員都必須非常了解雷諾。我不希望來參加的人，心中有絲毫不情愿，只要他們有一點猶豫，我馬上就換人。施維茨已經說得很明白了，這是公司的最高戰(zhàn)略。他在三年前進入雷諾時，壓根沒想到能認識大家，不過，這家百年企業(yè)卻在這項具有風險的合作案上表現(xiàn)出萬丈雄心。克蘭（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｋｌｅｉｎ）、柏納在短暫服務于政府機關辦公室之后，路易那時我要晉升他為雷諾的發(fā)展部主管，因為公司工程部門在數月前剛好有大幅度的人事異動。”然而，哈佛大學教授及日本一橋大學教授卻一同聲明：“盡管日本企業(yè)普遍擅長為了達到提高管理競爭力而持續(xù)改革，但是其中大多數人根本不知何謂具強烈企圖與創(chuàng)新的戰(zhàn)略。 　　　　 “談判期間，可以很明顯地看出公司內有很多功能不彰的職務。我可以提供一些人選，但是最后還是要你自己決定，一旦決定了，我會全力配合調動他們的職位。我都聽進去了，但是我自己也很清楚，這些建議對于我將來要做的決定不會有太大的影響，因為公司內部的狀況十分糟糕，所以還是必須從內部整頓起。對日本人來說，往昔法國讓他們聯(lián)想到的往往是時裝、奢華產品及美食，如今此印象已經積極而正向地從根本被改變。大家都以為結盟無法持續(xù)太久，法國佬只是在把五十億美元往無底洞里面砸。隨著１９９９年３月３１日年度會計賬的結算，究竟這家日本產業(yè)之珠是要宣布破產還是由日本政府出面接管，馬上便知分曉。一開始就認同我的人并不太多；即使在最好的情況下，仍得面對大家的懷疑。在促成日本２０世紀后半葉的強大國力后，這樣的習俗在今天已被許多分析家認為是阻礙企業(yè)創(chuàng)造力及企業(yè)精神的一道障礙，而這卻是日本這個世界第二大經濟體欲重新找回其活力所不可或缺的兩項元素。當代的日本對于沖突事件避之惟恐不及，雖然這不能一概而論。我對自己說，這一段日本探險將會是我生命中的一部分，日本也將成為我生命的一部分，日產亦然。這種偶發(fā)事件不必說，自然是不會再發(fā)生了。簡言之，就是典型的日本年長（很少是年輕的?。┠行缘娘L格（從不會是女性風格?。?，這就是“日本企業(yè)”的主流裝潢風格。 　　　　 在１９９９年４月，自簽約結盟之后，戈恩首度來到位于銀座的日產汽車總部，他那時還是不折不扣的“局外人”：一個在日本的外國人，有自己的交友圈、自己的喜好及成見。對于事情觀察入微的程度實在無人能出其右。 　　　　 日產呢？在拓展海外市場的腳步上，這家來自銀座的企業(yè)一直扮演著先驅者的角色：以Ｄａｔｓｕｎ品牌價廉卻耐用的汽車成為首家打入美國市場的日本車廠；第一家在美國設置裝配工廠的日本車廠，地點在田納西州的士麥納；也是第一家在歐洲設置生產線的日本車廠，在英國東北部海岸的桑德蘭設置標桿工廠。務實、技術至上、對專家言必恭聽，本田汽車呈現(xiàn)了對品牌的包容性，但同時在議價方面十分難纏。我們那時賣配備輪胎給他們，而根據當時的實地觀察，即可知道無法將日本車廠籠統(tǒng)地歸為一類。這個國家已經對我們全家產生了影響，現(xiàn)在每當我們離開東京，到其他國家去，總會覺得當地人十分“粗俗”。東京終究是一座治安極好、環(huán)境整潔的大城市，其大眾交通系統(tǒng)的高效率在世界上是數一數二的。到商店里試著分辨去污劑和漂白水吧！ 　　 語言也是一道障礙。不過，那時候我們參觀的幾棟房子都不太合意，而且和學校的聯(lián)系也不是讓人很滿意。然后趁著周末，我們住到一家民宿去，屋主還特別為孩子們調制精致的餐點，他們都感受到日本人的親切有禮。最讓我驚訝的是，孩子們在這個禮拜里玩得非常高興，這是第一個意外之喜。五月的日本，氣候較為宜人，氣溫也見回暖，惟仍稍稍呈現(xiàn)晝短夜長的情況。我從來沒去過亞洲，得先找好房子和學校。進駐日本（1）日本？我只在１９８４年的時候去過一次，去參觀小松（Ｋｏｍａｔｓｕ），在那里待了兩天，如此而已。 　　　　 每個人都說克萊斯勒錯過了好機會，不過就算是他們得到合并的機會，也不知道他們是否能運作成功。即使在法國，平常大家總是抱持樂觀的態(tài)度，但是對于這件合并案卻也是冷淡以對。有一天，路易 　　　　 就在路易一家小小的法國企業(yè)竟能釣上日本第二大車廠，這實在讓人覺得新鮮。”而且我們全體都很明白他在那個情況下所做出來的反應代表什么意義，他毫不猶豫，結盟的決定就是由他來做。”從一開始，她就非?？陀^地分析，還說：“這將是很大的挑戰(zhàn)，不過人生難得遇見這樣的機會，說什么也要賭一次。 　　 施維茨的立場非常明確，他后來也說：“我心目中只有一個人選能夠做這項工作。施維茨，我就會派戈恩去，因為在這種情況下，一名從未在國外生活過，也從未處理過重整業(yè)務，更從未顯露過其處理文化差異能力的人，絕不會是我考慮的人選。不過，路易 　　　　 這兩家車廠于１９９８年９月至１２月間牽動逾一百二十名人員商討技術面及策略面的舉動，終于有了振奮人心的結果，而期間完全不涉及資金與權力問題。而戈恩雖未曾直接參與雷諾與日產的磋商，但他依然兩度插手影響了這項結盟計劃。這只是我個人的感想，但我認為其他人應該也是這樣想的，我花了好一段時間厘清這件事情。施倫普于一個月內第四度親自造訪東京，為的是親口告知義一及日產其他董事，戴姆勒－克萊斯勒決定放棄該結盟方案。戴姆勒和克萊斯勒剛剛才合并運作，新聞界運用了許多篇幅來報導，他們普遍贊揚這是一項了不起的策略，即將造成全球汽車工業(yè)版圖的重新洗牌。 　　 排名日本第二大車廠的日產汽車則是在一場為了保持與豐田汽車之間的距離不被拉大、卻無意義的競逐中，一點一滴地消耗自己的實力。 　　 １９９８年７月，路易有些人提議：“何不再嘗試與沃爾沃重頭來過？”但是大家早就沒信心了。 　　 我們的想法是從戴姆勒和克萊斯勒的合并案而來。一個成本殺手的管理自白 作者 : 卡洛斯注意，這是很不尋常的訊息：該合并案在１９９８年春季進行，而且確實造成了轟動，若是這兩大家公司都合并了，那么我們的前途何在？ 　　　 雷諾的營運非常好，而且越來越好，只是一下子覺得自己的規(guī)模實在不起眼。那么，意大利的菲亞特？也不合適；陸虎（Ｒｏｖｅｒ）已經被ＢＭＷ給并購了，但是情況也不怎么好。施維茨在雷諾汽車的理事會議中，介紹了不同方案及不同的執(zhí)行方法。就和日本大環(huán)境的不景氣一樣，２０世紀９０年代對于日產汽車來說也是“失落的十年”：財務赤字年復一年，只有１９９６年例外。合并后的戴姆勒－克萊斯勒旗下?lián)碛性S多品牌，國際化程度非常深，資金又充裕，且沒有人能忽視奔馳車在日本的影響力。在戴姆勒－克萊斯勒的所有理監(jiān)事當中，德方成員自施倫普以降均傾向把握此一難得的機會，不過美方成員則表現(xiàn)得十分不以為然。事情在三周之后總算有了結果。 　　　　 當我看到事情正在開始有所進展時，便對路易雙方的交集非常明顯，都是本著對汽車世界的一片醉心；隨后，區(qū)域性、競爭力及技術面的互補能力等問題，均被提出討論。施維茨非常理智地拒絕落井下石，他不愿意借機要求重新談判而推翻先前雷諾提出的承諾，即以大約五十億美元換取日產汽車百分之三十六點八的股權。我的“背景”最理想，所以結論就是：應該由我去日本。也就是說，如果你不去日本，我就不簽約?！狈炊俏倚睦锏母杏X比較不踏實，因為我們才剛剛買了房子，并大肆整修了一番；才剛搬進去住了不到三個月，就宣布要舉家前往日本，這總是令人有點難以接受。風險，他一肩扛起?！贿^，最后還是要由總理喬斯班決定，而路易施維茨與義一于３月２７日在日產設于東京經團聯(lián)會館的總部共同向國際媒體宣布結盟的消息時，外界的反應從錯愕到充滿敵意均有，中間摻雜了程度不一的揶揄及嘲諷。施維茨問我成功的幾率有多少。說話一向百無禁忌，同時卻也對其日本競爭對手知之甚深的標致－雪鐵龍集團前任老板賈克跨文化的經營管理誰也說不準。 　　 該日本企業(yè)是世界第二大工程用引擎制造商，僅次于美國的凱特皮勒（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ），同時也是米其林的大客戶，每年購買大量的農具及工程用輪胎。不過只要你決定去日本，我一定會跟著你。 　　　　 雷諾替我們做了妥善的安排。日本之行實是一趟冒險之旅，我不知道他們將會作何反應，不過，從這趟和日本的第一次接觸來看，他們似乎十分開心。孩子們對于這一切十分敏感，也因為如此，這一趟和日本的第一次接觸相當成功。 　　　　 對于過客或初到該地的人而言，造訪超市絕對是一項“文化震撼”：東京至今仍是世界上生活消費指數最高的城市，將當地的物價換算成自己習慣使用的貨幣時（這是一般人的習慣），會發(fā)現(xiàn)有些貨品的價格將讓人不自覺地毛骨悚然。自己聽不懂別人說的話，別人也聽不懂自己所說的話，我們陷入事事都要仰賴別人的處境，過去在巴西、美國或在法國，從沒有過這樣的經驗。汽車、自行車和行人在這里共存的和諧程度之高，令人意外。我們的價值觀已經改變，總覺得其他地方的街道太骯臟，居民給人的壓迫感太重，這就足以證明我們對外界的看法正在改變。就豐田、本田及日產三家廠商的風格來比較，可以輕易分別出三家各有不同風格；這并非是要把日本車廠比擬作“日本人”，只是要說明，我們和不同人一起工作時，采用的方式完全不一樣。進駐日本（3）豐田又是另一番景象。 　　　　 夾在本田與豐田之間的日產汽車，形象則有些模糊。他們會到橡膠擠壓機后方看你如何抽出橡膠，溫度控制在幾度，以便了解這是否是問題的癥結，反觀美國車廠從來不會主動了解這些問題。 　　　　 日產是一家十足東京風格的企業(yè)，自創(chuàng)立以來一直與日本政壇保持良好關系。 　　 我第一個碰見的人從總務處來，主要是解決一些例行手續(xù)：名牌、電話號碼等。 　　　　 我剛到的時候，人事部同仁們第一個反應是好奇。不過，融入并不意味要放棄自己的特質及本性；只是不管怎么說，我將會有所不同。日本這個島國在歷史上有過許多動蕩的年代，爆發(fā)過多次戰(zhàn)亂，但自２０世紀６０年代末期以來，也就是最后幾次重大的社會動亂之后，整個國家呈現(xiàn)了少見的社會祥和之氣。不過概略說來，盡管經濟蕭條又有政治危機，失業(yè)率上升及若該價值觀已失落，對和諧狀態(tài)的追尋，仍一直支配著日本人的社會生活。我頭幾個月是在刻薄的批評及負面評價中度過的。 　　　　 客觀說來，我認為日本政府對此次的結盟頗為期待，有不少位官員曾對我說：“我們對于此次結盟感到非常開心，一定會盡全力促成此事。都是一些傲慢而無聊的內容，僅此而已。后來，戈恩在日產的全新陳列室里接待在日的法國工商會成員時提到：“我們兩年前來到日產時，有許多工商會的成員跑來找我，并對我說：‘如果你們和日產的結盟能成功，我們全體都光榮；反之，若是失敗了，不但我們面子掛不住，你們也一樣顏面無光。透過我的團隊，我們建立起許多信條，且讓人得以遵循這些信條?！?　　 從１９９９年３月底到７月初——真是漫長的一季——雷諾汽車一直在篩選和卡洛斯在３月底到６、７月間，我們進行一連串的實地走訪，檢驗及歸納雷諾和日產之間相同性質的工作，目的在于確認日產內部有哪些位置可以安插從雷諾派過來的人，同時也確認日產有哪些人可以派往雷諾?！蓖瑫r，他們又強調：“本田汽車的成功，并不是因為他們有最好的‘看板管