【正文】 ”這樣絕對(duì)不會(huì)有任何成效。我給大家的第一項(xiàng)震撼教育便是調(diào)整公司內(nèi)部員工的時(shí)間觀念，而來(lái)自雷諾的團(tuán)隊(duì)則帶頭示范，因?yàn)樗麄冊(cè)缫呀?jīng)有此經(jīng)驗(yàn)。 　　　　 稍后，當(dāng)另一份更為詳細(xì)的成本分析報(bào)告出爐時(shí)，結(jié)果更是讓人驚駭：日產(chǎn)在１９９９年于市場(chǎng)上銷售的四十三款車當(dāng)中，只有四款賺錢！光是在Ｍａｒｃｈ這一款搶占銷售量及市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵車系，其虧損便占全體的百分之十五以上。路易 　　　　 把過脈之后，再來(lái)就是要診斷病情。他很重視我對(duì)于如何組織此一委員會(huì)的想法，不過我當(dāng)時(shí)完全無(wú)法對(duì)這些人作出任何評(píng)語(yǔ)。我們之間的管理經(jīng)營(yíng)觀念差異太大了，對(duì)西方人而言，這顯得非常神秘。 　　　　 而事實(shí)上，結(jié)盟的第一項(xiàng)后果便是迫使日產(chǎn)汽車必須嚴(yán)格執(zhí)行理事會(huì)瘦身計(jì)劃。普拉塔才會(huì)被任命為新的監(jiān)事會(huì)成員。這和在其他國(guó)家里跟工會(huì)打交道的經(jīng)驗(yàn)非常不同，我對(duì)此真是大感意外，而我向來(lái)是不輕易和工會(huì)打交道的。這家公司在不斷失血，員工們都很擔(dān)心，得讓日產(chǎn)走出泥淖。在１９５３年時(shí)，日本才剛剛脫離被視為是壓制工會(huì)組織與極端反共勢(shì)力的美軍托管期，日產(chǎn)便上演了一場(chǎng)激烈的罷工抗?fàn)?；罷工持續(xù)了五個(gè)月，驚動(dòng)日本各大企業(yè)老板，并使他們?nèi)υ谀缓笾С秩债a(chǎn)的董事會(huì)。 　　 他們把我當(dāng)成總裁一樣接待我，一面奉茶一面跟我談?wù)撎鞖狻Ｈ毡緩S有日本廠的供貨商，美國(guó)廠和歐洲廠又各自有自己的供貨商。 　　　　 先前也曾是車廠供貨商的戈恩相信，從長(zhǎng)期合作伙伴那里得知對(duì)于顧客的看法，往往最是一針見血：供貨商和車廠的關(guān)系近得足以看清實(shí)情，而同時(shí)距離又遠(yuǎn)得讓他們能毫無(wú)顧忌地說實(shí)話。其實(shí)我一直在四處考察，并多次返回雷諾作短暫停留。日產(chǎn)保有其一貫嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ滩块T所獲得的優(yōu)良名聲，但是其產(chǎn)品設(shè)計(jì)之平庸卻完全不受買家的青睞，所有車型中只有一款登上日本十大暢銷車款。很難說出為什么會(huì)有這樣的感覺，不過，我懷疑問題是出在管理、策略及經(jīng)營(yíng)方針這三方面。而在持續(xù)約八個(gè)月的接觸與交流之后，“雷諾人”全體在認(rèn)識(shí)日產(chǎn)方面，累積了不少經(jīng)驗(yàn)。“我的新老板是法國(guó)人，而我的肢體語(yǔ)言再也不管用！”這是數(shù)個(gè)月后出現(xiàn)在日本某首流行歌曲的歌詞內(nèi)容。 　　 這位耶穌會(huì)中學(xué)、高等綜合理工學(xué)院及高等礦物學(xué)院的校友，看待法國(guó)及法國(guó)人的眼光是親切而不驕縱的。所以是你們要融入他們，而不是要日產(chǎn)的員工遷就你們。雷諾幫（4）若想驟然改變?nèi)债a(chǎn)的企業(yè)文化，絕對(duì)行不通，那是完全不符合人性的做法。要是一家公司的老板被認(rèn)為是個(gè)搞小團(tuán)體的人，他的威信就會(huì)大受影響。要他們一下子融入令人眼花繚亂的日式體系里，還真不是一件簡(jiǎn)單的事：在這里既沒有個(gè)人辦公室，又不會(huì)說日語(yǔ)，一下子失去所有的參考指針，對(duì)他們來(lái)說是一場(chǎng)震撼。這些公寓非常寬敞而舒適，大部分座落于市谷的住宅區(qū)里，離日本法僑中學(xué)不太遠(yuǎn)。 　　　　 我是第一個(gè)抵達(dá)日本的成員，從盟約簽訂后我便一直往來(lái)法日兩地，我那時(shí)還是雷諾的副總裁，而皮耶爾－亞蘭他跟我們聊他眼中的日本，完全無(wú)意對(duì)我們說教，純粹只是要跟我們分享他個(gè)人的親身經(jīng)驗(yàn)，這樣確實(shí)有趣多了，而且對(duì)我們也有很大的幫助，他沒把自己當(dāng)成講師。當(dāng)然，我們找了成員當(dāng)中會(huì)說日文及對(duì)日本有研究的人出來(lái)為其他人授課，其中有已經(jīng)在雷諾駐日辦事處工作五年的娜妲麗 　　　　 所有被派到日產(chǎn)的成員都必須非常了解雷諾。我不希望來(lái)參加的人，心中有絲毫不情愿，只要他們有一點(diǎn)猶豫，我馬上就換人。施維茨已經(jīng)說得很明白了，這是公司的最高戰(zhàn)略。他在三年前進(jìn)入雷諾時(shí)，壓根沒想到能認(rèn)識(shí)大家，不過，這家百年企業(yè)卻在這項(xiàng)具有風(fēng)險(xiǎn)的合作案上表現(xiàn)出萬(wàn)丈雄心?？颂m（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｋｌｅｉｎ）、柏納在短暫服務(wù)于政府機(jī)關(guān)辦公室之后，路易那時(shí)我要晉升他為雷諾的發(fā)展部主管，因?yàn)楣竟こ滩块T在數(shù)月前剛好有大幅度的人事異動(dòng)?！比欢鸫髮W(xué)教授及日本一橋大學(xué)教授卻一同聲明：“盡管日本企業(yè)普遍擅長(zhǎng)為了達(dá)到提高管理競(jìng)爭(zhēng)力而持續(xù)改革，但是其中大多數(shù)人根本不知何謂具強(qiáng)烈企圖與創(chuàng)新的戰(zhàn)略。 　　　　 “談判期間，可以很明顯地看出公司內(nèi)有很多功能不彰的職務(wù)。我可以提供一些人選，但是最后還是要你自己決定，一旦決定了，我會(huì)全力配合調(diào)動(dòng)他們的職位。我都聽進(jìn)去了，但是我自己也很清楚，這些建議對(duì)于我將來(lái)要做的決定不會(huì)有太大的影響，因?yàn)楣緝?nèi)部的狀況十分糟糕，所以還是必須從內(nèi)部整頓起。對(duì)日本人來(lái)說，往昔法國(guó)讓他們聯(lián)想到的往往是時(shí)裝、奢華產(chǎn)品及美食，如今此印象已經(jīng)積極而正向地從根本被改變。大家都以為結(jié)盟無(wú)法持續(xù)太久，法國(guó)佬只是在把五十億美元往無(wú)底洞里面砸。隨著１９９９年３月３１日年度會(huì)計(jì)賬的結(jié)算，究竟這家日本產(chǎn)業(yè)之珠是要宣布破產(chǎn)還是由日本政府出面接管，馬上便知分曉。一開始就認(rèn)同我的人并不太多；即使在最好的情況下，仍得面對(duì)大家的懷疑。在促成日本２０世紀(jì)后半葉的強(qiáng)大國(guó)力后，這樣的習(xí)俗在今天已被許多分析家認(rèn)為是阻礙企業(yè)創(chuàng)造力及企業(yè)精神的一道障礙，而這卻是日本這個(gè)世界第二大經(jīng)濟(jì)體欲重新找回其活力所不可或缺的兩項(xiàng)元素。當(dāng)代的日本對(duì)于沖突事件避之惟恐不及，雖然這不能一概而論。我對(duì)自己說，這一段日本探險(xiǎn)將會(huì)是我生命中的一部分，日本也將成為我生命的一部分，日產(chǎn)亦然。這種偶發(fā)事件不必說，自然是不會(huì)再發(fā)生了。簡(jiǎn)言之，就是典型的日本年長(zhǎng)（很少是年輕的?。┠行缘娘L(fēng)格（從不會(huì)是女性風(fēng)格！），這就是“日本企業(yè)”的主流裝潢風(fēng)格。 　　　　 在１９９９年４月，自簽約結(jié)盟之后，戈恩首度來(lái)到位于銀座的日產(chǎn)汽車總部，他那時(shí)還是不折不扣的“局外人”：一個(gè)在日本的外國(guó)人，有自己的交友圈、自己的喜好及成見。對(duì)于事情觀察入微的程度實(shí)在無(wú)人能出其右。 　　　　 日產(chǎn)呢？在拓展海外市場(chǎng)的腳步上，這家來(lái)自銀座的企業(yè)一直扮演著先驅(qū)者的角色：以Ｄａｔｓｕｎ品牌價(jià)廉卻耐用的汽車成為首家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本車廠；第一家在美國(guó)設(shè)置裝配工廠的日本車廠，地點(diǎn)在田納西州的士麥納；也是第一家在歐洲設(shè)置生產(chǎn)線的日本車廠，在英國(guó)東北部海岸的桑德蘭設(shè)置標(biāo)桿工廠。務(wù)實(shí)、技術(shù)至上、對(duì)專家言必恭聽，本田汽車呈現(xiàn)了對(duì)品牌的包容性，但同時(shí)在議價(jià)方面十分難纏。我們那時(shí)賣配備輪胎給他們，而根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)地觀察，即可知道無(wú)法將日本車廠籠統(tǒng)地歸為一類。這個(gè)國(guó)家已經(jīng)對(duì)我們?nèi)耶a(chǎn)生了影響，現(xiàn)在每當(dāng)我們離開東京，到其他國(guó)家去，總會(huì)覺得當(dāng)?shù)厝耸帧按炙住?。東京終究是一座治安極好、環(huán)境整潔的大城市，其大眾交通系統(tǒng)的高效率在世界上是數(shù)一數(shù)二的。到商店里試著分辨去污劑和漂白水吧！ 　　 語(yǔ)言也是一道障礙。不過，那時(shí)候我們參觀的幾棟房子都不太合意，而且和學(xué)校的聯(lián)系也不是讓人很滿意。然后趁著周末，我們住到一家民宿去，屋主還特別為孩子們調(diào)制精致的餐點(diǎn)，他們都感受到日本人的親切有禮。最讓我驚訝的是，孩子們?cè)谶@個(gè)禮拜里玩得非常高興，這是第一個(gè)意外之喜。五月的日本，氣候較為宜人，氣溫也見回暖，惟仍稍稍呈現(xiàn)晝短夜長(zhǎng)的情況。我從來(lái)沒去過亞洲，得先找好房子和學(xué)校。進(jìn)駐日本（1）日本？我只在１９８４年的時(shí)候去過一次，去參觀小松（Ｋｏｍａｔｓｕ），在那里待了兩天，如此而已。 　　　　 每個(gè)人都說克萊斯勒錯(cuò)過了好機(jī)會(huì)，不過就算是他們得到合并的機(jī)會(huì)，也不知道他們是否能運(yùn)作成功。即使在法國(guó)，平常大家總是抱持樂觀的態(tài)度，但是對(duì)于這件合并案卻也是冷淡以對(duì)。有一天，路易 　　　　 就在路易一家小小的法國(guó)企業(yè)竟能釣上日本第二大車廠，這實(shí)在讓人覺得新鮮?！倍椅覀?nèi)w都很明白他在那個(gè)情況下所做出來(lái)的反應(yīng)代表什么意義，他毫不猶豫，結(jié)盟的決定就是由他來(lái)做?！睆囊婚_始，她就非?？陀^地分析，還說：“這將是很大的挑戰(zhàn)，不過人生難得遇見這樣的機(jī)會(huì)，說什么也要賭一次。 　　 施維茨的立場(chǎng)非常明確，他后來(lái)也說：“我心目中只有一個(gè)人選能夠做這項(xiàng)工作。施維茨，我就會(huì)派戈恩去，因?yàn)樵谶@種情況下，一名從未在國(guó)外生活過，也從未處理過重整業(yè)務(wù)，更從未顯露過其處理文化差異能力的人，絕不會(huì)是我考慮的人選。不過，路易 　　　　 這兩家車廠于１９９８年９月至１２月間牽動(dòng)逾一百二十名人員商討技術(shù)面及策略面的舉動(dòng)，終于有了振奮人心的結(jié)果，而期間完全不涉及資金與權(quán)力問題。而戈恩雖未曾直接參與雷諾與日產(chǎn)的磋商，但他依然兩度插手影響了這項(xiàng)結(jié)盟計(jì)劃。這只是我個(gè)人的感想，但我認(rèn)為其他人應(yīng)該也是這樣想的，我花了好一段時(shí)間厘清這件事情。施倫普于一個(gè)月內(nèi)第四度親自造訪東京，為的是親口告知義一及日產(chǎn)其他董事，戴姆勒－克萊斯勒決定放棄該結(jié)盟方案。戴姆勒和克萊斯勒剛剛才合并運(yùn)作，新聞界運(yùn)用了許多篇幅來(lái)報(bào)導(dǎo)，他們普遍贊揚(yáng)這是一項(xiàng)了不起的策略，即將造成全球汽車工業(yè)版圖的重新洗牌。 　　 排名日本第二大車廠的日產(chǎn)汽車則是在一場(chǎng)為了保持與豐田汽車之間的距離不被拉大、卻無(wú)意義的競(jìng)逐中，一點(diǎn)一滴地消耗自己的實(shí)力。 　　 １９９８年７月，路易有些人提議：“何不再嘗試與沃爾沃重頭來(lái)過？”但是大家早就沒信心了。 　　 我們的想法是從戴姆勒和克萊斯勒的合并案而來(lái)。一個(gè)成本殺手的管理自白 作者 : 卡洛斯注意，這是很不尋常的訊息：該合并案在１９９８年春季進(jìn)行，而且確實(shí)造成了轟動(dòng)，若是這兩大家公司都合并了，那么我們的前途何在？ 　　　 雷諾的營(yíng)運(yùn)非常好，而且越來(lái)越好，只是一下子覺得自己的規(guī)模實(shí)在不起眼。那么，意大利的菲亞特？也不合適；陸虎（Ｒｏｖｅｒ）已經(jīng)被ＢＭＷ給并購(gòu)了，但是情況也不怎么好。施維茨在雷諾汽車的理事會(huì)議中，介紹了不同方案及不同的執(zhí)行方法。就和日本大環(huán)境的不景氣一樣，２０世紀(jì)９０年代對(duì)于日產(chǎn)汽車來(lái)說也是“失落的十年”：財(cái)務(wù)赤字年復(fù)一年，只有１９９６年例外。合并后的戴姆勒－克萊斯勒旗下?lián)碛性S多品牌，國(guó)際化程度非常深，資金又充裕，且沒有人能忽視奔馳車在日本的影響力。在戴姆勒－克萊斯勒的所有理監(jiān)事當(dāng)中，德方成員自施倫普以降均傾向把握此一難得的機(jī)會(huì)，不過美方成員則表現(xiàn)得十分不以為然。事情在三周之后總算有了結(jié)果。 　　　　 當(dāng)我看到事情正在開始有所進(jìn)展時(shí)，便對(duì)路易雙方的交集非常明顯，都是本著對(duì)汽車世界的一片醉心；隨后，區(qū)域性、競(jìng)爭(zhēng)力及技術(shù)面的互補(bǔ)能力等問題，均被提出討論。施維茨非常理智地拒絕落井下石，他不愿意借機(jī)要求重新談判而推翻先前雷諾提出的承諾，即以大約五十億美元換取日產(chǎn)汽車百分之三十六點(diǎn)八的股權(quán)。我的“背景”最理想，所以結(jié)論就是：應(yīng)該由我去日本。也就是說，如果你不去日本，我就不簽約。”反而是我心里的感覺比較不踏實(shí)，因?yàn)槲覀儾艅倓傎I了房子，并大肆整修了一番；才剛搬進(jìn)去住了不到三個(gè)月，就宣布要舉家前往日本，這總是令人有點(diǎn)難以接受。風(fēng)險(xiǎn)，他一肩扛起?！贿^，最后還是要由總理喬斯班決定，而路易施維茨與義一于３月２７日在日產(chǎn)設(shè)于東京經(jīng)團(tuán)聯(lián)會(huì)館的總部共同向國(guó)際媒體宣布結(jié)盟的消息時(shí)，外界的反應(yīng)從錯(cuò)愕到充滿敵意均有，中間摻雜了程度不一的揶揄及嘲諷。施維茨問我成功的幾率有多少。說話一向百無(wú)禁忌，同時(shí)卻也對(duì)其日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知之甚深的標(biāo)致－雪鐵龍集團(tuán)前任老板賈克跨文化的經(jīng)營(yíng)管理誰(shuí)也說不準(zhǔn)。 　　 該日本企業(yè)是世界第二大工程用引擎制造商，僅次于美國(guó)的凱特皮勒（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ），同時(shí)也是米其林的大客戶，每年購(gòu)買大量的農(nóng)具及工程用輪胎。不過只要你決定去日本，我一定會(huì)跟著你。 　　　　 雷諾替我們做了妥善的安排。日本之行實(shí)是一趟冒險(xiǎn)之旅，我不知道他們將會(huì)作何反應(yīng)，不過，從這趟和日本的第一次接觸來(lái)看，他們似乎十分開心。孩子們對(duì)于這一切十分敏感，也因?yàn)槿绱?，這一趟和日本的第一次接觸相當(dāng)成功。 　　　　 對(duì)于過客或初到該地的人而言，造訪超市絕對(duì)是一項(xiàng)“文化震撼”：東京至今仍是世界上生活消費(fèi)指數(shù)最高的城市，將當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)換算成自己習(xí)慣使用的貨幣時(shí)（這是一般人的習(xí)慣），會(huì)發(fā)現(xiàn)有些貨品的價(jià)格將讓人不自覺地毛骨悚然。自己聽不懂別人說的話，別人也聽不懂自己所說的話，我們陷入事事都要仰賴別人的處境，過去在巴西、美國(guó)或在法國(guó)，從沒有過這樣的經(jīng)驗(yàn)。汽車、自行車和行人在這里共存的和諧程度之高，令人意外。我們的價(jià)值觀已經(jīng)改變，總覺得其他地方的街道太骯臟，居民給人的壓迫感太重，這就足以證明我們對(duì)外界的看法正在改變。就豐田、本田及日產(chǎn)三家廠商的風(fēng)格來(lái)比較，可以輕易分別出三家各有不同風(fēng)格；這并非是要把日本車廠比擬作“日本人”，只是要說明，我們和不同人一起工作時(shí)，采用的方式完全不一樣。進(jìn)駐日本（3）豐田又是另一番景象。 　　　　 夾在本田與豐田之間的日產(chǎn)汽車，形象則有些模糊。他們會(huì)到橡膠擠壓機(jī)后方看你如何抽出橡膠，溫度控制在幾度，以便了解這是否是問題的癥結(jié)，反觀美國(guó)車廠從來(lái)不會(huì)主動(dòng)了解這些問題。 　　　　 日產(chǎn)是一家十足東京風(fēng)格的企業(yè)，自創(chuàng)立以來(lái)一直與日本政壇保持良好關(guān)系。 　　 我第一個(gè)碰見的人從總務(wù)處來(lái)，主要是解決一些例行手續(xù)：名牌、電話號(hào)碼等。 　　　　 我剛到的時(shí)候，人事部同仁們第一個(gè)反應(yīng)是好奇。不過，融入并不意味要放棄自己的特質(zhì)及本性；只是不管怎么說，我將會(huì)有所不同。日本這個(gè)島國(guó)在歷史上有過許多動(dòng)蕩的年代，爆發(fā)過多次戰(zhàn)亂，但自２０世紀(jì)６０年代末期以來(lái)，也就是最后幾次重大的社會(huì)動(dòng)亂之后，整個(gè)國(guó)家呈現(xiàn)了少見的社會(huì)祥和之氣。不過概略說來(lái)，盡管經(jīng)濟(jì)蕭條又有政治危機(jī)，失業(yè)率上升及若該價(jià)值觀已失落，對(duì)和諧狀態(tài)的追尋，仍一直支配著日本人的社會(huì)生活。我頭幾個(gè)月是在刻薄的批評(píng)及負(fù)面評(píng)價(jià)中度過的。 　　　　 客觀說來(lái)，我認(rèn)為日本政府對(duì)此次的結(jié)盟頗為期待，有不少位官員曾對(duì)我說：“我們對(duì)于此次結(jié)盟感到非常開心，一定會(huì)盡全力促成此事。都是一些傲慢而無(wú)聊的內(nèi)容，僅此而已。后來(lái)，戈恩在日產(chǎn)的全新陳列室里接待在日的法國(guó)工商會(huì)成員時(shí)提到：“我們兩年前來(lái)到日產(chǎn)時(shí)，有許多工商會(huì)的成員跑來(lái)找我，并對(duì)我說：‘如果你們和日產(chǎn)的結(jié)盟能成功，我們?nèi)w都光榮；反之，若是失敗了，不但我們面子掛不住，你們也一樣顏面無(wú)光。透過我的團(tuán)隊(duì)，我們建立起許多信條，且讓人得以遵循這些信條?！?　　 從１９９９年３月底到７月初——真是漫長(zhǎng)的一季——雷諾汽車一直在篩選和卡洛斯在３月底到６、７月間，我們進(jìn)行一連串的實(shí)地走訪，檢驗(yàn)及歸納雷諾和日產(chǎn)之間相同性質(zhì)的工作，目的在于確認(rèn)日產(chǎn)內(nèi)部有哪些位置可以安插從雷諾派過來(lái)的人，同時(shí)也確認(rèn)日產(chǎn)有哪些人可以派往雷諾?！蓖瑫r(shí)，他們又強(qiáng)調(diào)：“本田汽車的成功，并不是因?yàn)樗麄冇凶詈玫摹窗骞?