【正文】 權(quán)，而且有權(quán)審核銀行的賬目，核定銀行資產(chǎn)。執(zhí)行董事會(huì)執(zhí)行監(jiān)事會(huì)決議，其主要職責(zé)是負(fù)責(zé)銀行經(jīng)營(yíng)管理，向監(jiān)事會(huì)提供預(yù)算報(bào)告，向股東提供有關(guān)信息。監(jiān)事會(huì)和執(zhí)行董事會(huì)職責(zé)分明，成員互不交叉，這種體制的設(shè)置，有助于銀行的運(yùn)營(yíng)體現(xiàn)股東的利益和要求。 4 控制機(jī)制 全能銀行是銀行的主要控制者。德國(guó)銀行既是銀行的債權(quán)人，又是銀行的大股東。作為債權(quán)人，德國(guó)銀行向企業(yè)提供短、中、長(zhǎng)期貸款，其中長(zhǎng)期貸款占到貸款總額的2／3；作為大股東，德國(guó)銀行持有銀行大量股份。憑借這兩個(gè)身份，德國(guó)銀行對(duì)大銀行行使著有力的控制和監(jiān)督。德國(guó)銀行擁有銀行的多數(shù)股份，依靠委托股票權(quán)機(jī)制，在銀行股東大會(huì)上行使投票權(quán)，影響或直接參與銀行的決策活動(dòng)，使其符合自身的利益。與此同時(shí)，銀行掌握并行使股票代理控制權(quán)，這也在很大程度上使外部銀行的并購(gòu)活動(dòng)成為不可能，從而確保了銀行對(duì)企業(yè)有效而穩(wěn)定的控制。 （二）日本的銀行 1 股權(quán)結(jié)構(gòu) 從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，法人是主要控股者，第二次世界大戰(zhàn)后初期，日本銀行個(gè)人持股的比例曾達(dá)到70%，但在以后的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和發(fā)展過(guò)程中，股票逐漸向法人集中，法人股東取代個(gè)人股東而成為大銀行股份的主要持有者。%%%。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，法人股持股仍然占主體地位，%（蔡鄂生等，2003）。 2 監(jiān)控機(jī)制 日本銀行的雙重身份決定了其必然在行使監(jiān)控權(quán)力中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，日本銀行及其法人股東通過(guò)積極獲取經(jīng)營(yíng)信息對(duì)銀行主管實(shí)行嚴(yán)密的監(jiān)督。一方面，銀行作為銀行的主要股東，在盈利情況良好的條件下，銀行只是作為“平靜的商業(yè)伙伴”而存在；另一方面，如果銀行盈利開(kāi)始下降，主銀行由于所處的特殊地位，能夠很早就通過(guò)營(yíng)業(yè)往來(lái)賬戶、短期借貸、與銀行最高管理層商業(yè)伙伴的長(zhǎng)期個(gè)人交往等途徑獲取信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。如果情況繼續(xù)惡化，主銀行就可以通過(guò)召開(kāi)股東大會(huì)或董事會(huì)來(lái)更換銀行的最高領(lǐng)導(dǎo)層。 3 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置 日本銀行也設(shè)置股東大會(huì)、董事會(huì)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，股東大會(huì)在形式上是銀行的最高決策機(jī)構(gòu)，而實(shí)際上已經(jīng)名存實(shí)亡，真正發(fā)揮決策作用的是由經(jīng)營(yíng)專家組成的董事會(huì)。日本銀行內(nèi)部注重集體領(lǐng)導(dǎo)和集體負(fù)責(zé)，重大問(wèn)題均由董事會(huì)集體討論決定。日本銀行不設(shè)外部董事，所有董事均為內(nèi)部董事。 4 控制機(jī)制 從控制機(jī)制看，主銀行和經(jīng)理會(huì)發(fā)揮著主要的監(jiān)督和控制作用。日本企業(yè)的相互持股網(wǎng)絡(luò)中大都有一家主銀行，主銀行與大企業(yè)通過(guò)相互持股結(jié)合在一起，一方面為關(guān)系企業(yè)提供投資資金，管理流動(dòng)資金和進(jìn)行票據(jù)貼現(xiàn)及外匯結(jié)算；另一方面，還對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)督。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)，主銀行一般不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)事務(wù)，而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)惡化時(shí)，主銀行就要介入企業(yè)進(jìn)行干預(yù)。概括而言，在以銀行為導(dǎo)向的德日模式中，德國(guó)多為大銀行直接持股,銀行與企業(yè)的存貸關(guān)系使銀行成為一個(gè)重要的利益相關(guān)者。銀行控制的方式是向監(jiān)事會(huì)派出代表。德國(guó)的公司通常實(shí)行雙重委員會(huì)制度,設(shè)監(jiān)事會(huì)和管理委員會(huì),監(jiān)事會(huì)由股東代表、雇員代表和獨(dú)立董事共同組成,管理委員會(huì)的委員稱為執(zhí)行董事,負(fù)責(zé)公司具體運(yùn)營(yíng)。因此這種模式主要依靠在企業(yè)資本中占據(jù)支配地位的銀行和財(cái)團(tuán)彼此之間的債務(wù)約束,而且這種模式既減少了大部分股東的信息不對(duì)稱,又長(zhǎng)期穩(wěn)定了利益相關(guān)者的關(guān)系,提高了交易的有效性,而且能夠避開(kāi)資本市場(chǎng)的短期壓力,集中精力進(jìn)行長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和投資。但是，由于缺乏對(duì)控制權(quán)市場(chǎng)的約束機(jī)制,并且法人之間互相持股,股票缺乏流動(dòng)性,容易產(chǎn)生泡沫經(jīng)濟(jì)。而日本主要形成了交叉的持股制度和主銀行制。交叉持股即公司法人之間相互持股,董事會(huì)的成員全部是內(nèi)部董事,董事長(zhǎng)多為退休總裁或外部知名人士,不大影響公司決策過(guò)程。經(jīng)理經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期考察從企業(yè)內(nèi)部提拔產(chǎn)生董事,決策與執(zhí)行都由內(nèi)部人員承擔(dān),董事會(huì)形同虛設(shè),經(jīng)理人員在公司治理中處于統(tǒng)治地位。主銀行雖然不直接持股,但對(duì)公司有實(shí)際的控制權(quán)。圖32概括了德日模式（以德國(guó)為代表）治理結(jié)構(gòu)設(shè)置上的主要特征。 股東大會(huì) 執(zhí)行董事會(huì) 職工代表 股東代表 監(jiān)事會(huì)指導(dǎo)監(jiān)督檢查 各部門 圖32 德國(guó)典型的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 資料來(lái)源：《現(xiàn)代銀行治理研究》三、英美模式和德日模式的有效性分析 英美模式和德日模式體現(xiàn)了兩種不同的價(jià)值取向，而這兩種價(jià)值取向的形成與這兩類國(guó)家特有的制度基礎(chǔ)有著直接的關(guān)系。由于這兩類國(guó)家經(jīng)濟(jì)、政治、文化、法律以及演進(jìn)的軌跡不同，從而形成了兩種截然相反的公司治理模式。 在英美模式下，銀行的所有者就是銀行出資者,銀行出資者投資于企業(yè)專用性資產(chǎn)并獲得剩余收入,承擔(dān)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在該治理模式下,公司治理的目標(biāo)就是股東價(jià)值的最大化。而在德日模式下,商業(yè)銀行的雇員、債權(quán)人和客戶等利益相關(guān)者與股東一樣都擁有對(duì)銀行的所有權(quán),因而都應(yīng)參與到銀行的公司治理中去。銀行不應(yīng)該只是單方面地為股東利益最大化服務(wù),而是應(yīng)當(dāng)在不同利益集團(tuán)中間尋求一種均衡,公司治理的目的就是要實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的共同利益。 （一）兩種模式的不同點(diǎn) 1 銀行公司治理結(jié)構(gòu)的不同 在英國(guó)和美國(guó),資本市場(chǎng)非常發(fā)達(dá),商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散化,單個(gè)股東在銀行治理中的作用相對(duì)弱小,對(duì)銀行經(jīng)理層的監(jiān)督和控制能力有限。在英美模式下, 對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)者的控制與監(jiān)督主要是通過(guò)資本市場(chǎng)中的股票、接管和兼并等股權(quán)流動(dòng)形式實(shí)現(xiàn)的,從而更多地依賴于外部市場(chǎng)的力量。如果銀行經(jīng)營(yíng)管理不好,導(dǎo)致績(jī)效較差,股東們會(huì)“用腳投票”來(lái)選擇銀行的經(jīng)營(yíng)管理者。因此,董事會(huì)既擁有業(yè)務(wù)決策職能,也具有監(jiān)督職能,在銀行運(yùn)作過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用。 與之相比,在德國(guó)和日本,公司的股權(quán)主要由機(jī)構(gòu)股東包括銀行和非銀行的金融中介機(jī)構(gòu)集中持有,法人持股率高,機(jī)構(gòu)投資者之間交叉持股,而集團(tuán)外的持股比例相當(dāng)小。銀行的監(jiān)督和約束主要來(lái)自交叉持股的持股公司和其他金融機(jī)構(gòu),股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性使得所有者難以通過(guò)股市進(jìn)行交易、流動(dòng)和重組以達(dá)到分散和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的目的。在德日模式下,銀行治理結(jié)構(gòu)主要由董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)組成,主要是由股東選派自己的代表參加董事會(huì),由董事會(huì)選擇經(jīng)理層,屬于股東直接管理,控股權(quán)內(nèi)生于集團(tuán)內(nèi)部,制衡機(jī)制相對(duì)較弱。該模式通過(guò)有效的直接控制機(jī)制,在不改變所有權(quán)構(gòu)成的前提下將代理矛盾內(nèi)化,可以借助公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部機(jī)制加以消除。以德國(guó)為例,德國(guó)商業(yè)銀行設(shè)置監(jiān)事會(huì)和執(zhí)行董事會(huì),執(zhí)行董事會(huì)負(fù)責(zé)重大決策的提議和執(zhí)行,監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)該提議的審批和對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督,執(zhí)委會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員不能兼職,這樣就形成了公司內(nèi)部權(quán)力的制衡機(jī)制。 總結(jié)而言, 英美模式是以外部人監(jiān)督為主的治理結(jié)構(gòu),而德日模式是以內(nèi)部人監(jiān)督為主的治理結(jié)構(gòu), 英美模式更多地依賴于公司外部市場(chǎng)機(jī)制,要求公司信息披露及時(shí)、透明,禁止內(nèi)部人交易,保護(hù)全體股東及利益相關(guān)者的利益。這種外部人監(jiān)督治理結(jié)構(gòu)得以良好運(yùn)行的保障是其發(fā)達(dá)的股票市場(chǎng)和經(jīng)理市場(chǎng)。在發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)條件下,兼并、收購(gòu)等公司控制市場(chǎng)對(duì)銀行的管理層具有非常重要的約束作用。而德、日等國(guó)商業(yè)銀行的資本大多來(lái)自于銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu),因而比較重視債權(quán)人利益,對(duì)管理層的監(jiān)控主要依靠債務(wù)約束。由于股權(quán)集中于幾個(gè)大股東手中,因而這些股東有足夠的動(dòng)力和能力對(duì)經(jīng)理層實(shí)施監(jiān)督和控制。表31概括了兩種模式的治理結(jié)構(gòu)的特征：表31 英美模式和德日模式下銀行治理結(jié)構(gòu)比較 英美 德國(guó) 日本股權(quán)結(jié)構(gòu)很分散，基本沒(méi)有控股相對(duì)比較集中，有許多法人大股東相對(duì)比較集中，有許多法人大股東，同一產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中的法人也持有股份治理機(jī)構(gòu)框架股東大會(huì)，董事會(huì)，經(jīng)理層股東大會(huì)，監(jiān)事會(huì)，管理委員會(huì)，執(zhí)行董事會(huì)股東大會(huì)，董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)，管理層股東大會(huì)選舉董事，審議公司的利潤(rùn)分配方案等德國(guó)銀行掌握并行使對(duì)大銀行的股票代理控制權(quán)，影響或直接參與銀行的決策活動(dòng)股東大會(huì)在形式上是銀行的最高決策機(jī)構(gòu)，但參與公司的事務(wù)甚少股東監(jiān)督程度股東直接監(jiān)督程度較低股東直接控制程度較高股東直接控制程度較高董事會(huì)職責(zé)和構(gòu)成決定重大事項(xiàng)，并監(jiān)督經(jīng)理層，內(nèi)部董事的平均比例為1/3左右，至少半數(shù)為外部董事監(jiān)事會(huì)凌駕于執(zhí)行董事會(huì)之上，形成雙層決策體系。執(zhí)行董事會(huì)成員由監(jiān)事會(huì)選任大多為內(nèi)部董事，CEO控制董事人選的提名董事會(huì)的作用由于外部董事的存在，董事會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)督作用比較強(qiáng)監(jiān)事會(huì)有來(lái)自股東、員工的代表，對(duì)管理層監(jiān)督作用較強(qiáng)內(nèi)部董事占多數(shù)，對(duì)管理層的監(jiān)督作用較弱CEO一般為董事會(huì)成員，可以擔(dān)任董事會(huì)的主席。在現(xiàn)在的銀行公司的治理中，權(quán)力得到強(qiáng)化和放大CEO由監(jiān)事會(huì)任命，負(fù)責(zé)公司運(yùn)行擁有巨大權(quán)力。財(cái)務(wù)狀況良好時(shí)，基本可以完全控制公司監(jiān)事會(huì)不單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會(huì)，它的職能由外部審計(jì)委員會(huì)或董事會(huì)下轄的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)執(zhí)行股東代表和雇員代表在監(jiān)事會(huì)中分別占2/3和1/3一般多于20人，是公司的控制實(shí)體外部監(jiān)事占一半以上。任一監(jiān)事都享有對(duì)董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)員工的作用不大相對(duì)有一些，監(jiān)事會(huì)副主席由職工代表?yè)?dān)任不大資料來(lái)源：竇洪權(quán)，《銀行公司治理分析》，中信出版社。 2 銀行公司治理機(jī)制的不同 從內(nèi)部制衡機(jī)制來(lái)看， 英美模式下，銀行內(nèi)部制衡主要依賴于董事會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，強(qiáng)調(diào)保持董事會(huì)的獨(dú)立性，從而有助于加強(qiáng)對(duì)公司經(jīng)理層的監(jiān)督和約束，維護(hù)股東的利益。20世紀(jì)90年代以來(lái)，大量的外部董事進(jìn)入董事會(huì)，使董事會(huì)的獨(dú)立性、專業(yè)性和積極性大大增強(qiáng)。對(duì)全美100家最大公司董事會(huì)的分析表明，外部董事和內(nèi)部董事的比例平均為3∶1，25%以上的董事會(huì)的外、內(nèi)部董事比例大于5∶1，只有7家公司的內(nèi)部董事占董事會(huì)的多數(shù)，而外部董事中又以專家董事和其他公司的經(jīng)理人員為主。此外，董事會(huì)中還設(shè)立了審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等一些專門的委員會(huì)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制、審計(jì)報(bào)告、管理層薪酬等事宜進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)管理層的考核與監(jiān)督。 比較而言，德日模式下的內(nèi)部制衡機(jī)制有著顯著差異。在德國(guó)，銀行的監(jiān)督職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行職能分別由監(jiān)事會(huì)和執(zhí)行董事會(huì)承擔(dān)。監(jiān)事會(huì)是銀行股東和職工利益的代表機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，其主要權(quán)責(zé)是監(jiān)督執(zhí)行董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，任免執(zhí)行董事會(huì)成員。同時(shí)，德國(guó)銀行的監(jiān)事會(huì)還擁有對(duì)銀行經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的聘任權(quán)與解雇權(quán)，相當(dāng)于英美國(guó)家的經(jīng)理班子。這樣，無(wú)論從組織機(jī)構(gòu)形式上，還是從授予的權(quán)力上，都保證了股東發(fā)揮其應(yīng)有的控制和監(jiān)督職能。在日本，銀行董事會(huì)規(guī)模龐大，不設(shè)外部董事，股東代表數(shù)量極少，大部分都是銀行內(nèi)部中高層的經(jīng)營(yíng)管理人員。董事會(huì)不是股東真正行使監(jiān)控權(quán)力的機(jī)構(gòu)，主銀行和經(jīng)理會(huì)發(fā)揮著主要的控制和監(jiān)督作用。 從激勵(lì)方面來(lái)看，英美模式和德日模式激勵(lì)機(jī)制的差異主要體現(xiàn)在激勵(lì)形式上。英美銀行經(jīng)理人員的激勵(lì)主要通過(guò)經(jīng)濟(jì)收入來(lái)進(jìn)行。美國(guó)經(jīng)理人員的收入共由三部分組成：一是基本工資與福利；二是與季度或年度利潤(rùn)等短期效益指標(biāo)掛鉤的獎(jiǎng)金；三是股票、股票期權(quán)等與中長(zhǎng)期盈利掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)。其中，前兩部分占經(jīng)理收入的比例不大，企業(yè)高層經(jīng)理的實(shí)際收入絕大部分往往來(lái)自其股票期權(quán)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在《財(cái)富》雜志排名前1000家的美國(guó)企業(yè)之中，有90%已向其高級(jí)主管采用股票期權(quán)報(bào)酬制度。股票與股票期權(quán)的方式使公司績(jī)效與經(jīng)理報(bào)酬相聯(lián)系，而其目的在于使經(jīng)理的利益與股東的利益一致起來(lái)。在德日兩國(guó)，相對(duì)而言，更大程度上為精神激勵(lì)，在日本尤為如此。日本公司對(duì)其經(jīng)理設(shè)計(jì)的報(bào)酬機(jī)制為著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的年功序列制，經(jīng)理報(bào)酬主要是工資與獎(jiǎng)金，公司常以職位升遷的方式激勵(lì)經(jīng)理人員為公司的長(zhǎng)期發(fā)展而努力工作。雖然有的日本公司亦給其經(jīng)理人員一定的股票與股票期權(quán)，但這并未構(gòu)成其經(jīng)理報(bào)酬的主要組成部分。 從約束機(jī)制角度看，由于英美的股票市場(chǎng)比較發(fā)達(dá)，眾多小投資者對(duì)經(jīng)理層的影響力較弱，因而英美模式下的公司治理更多地依賴公司外部市場(chǎng)的力量，比較強(qiáng)調(diào)保護(hù)少數(shù)股東的利益，要求公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)充分公開(kāi)，增強(qiáng)透明度，禁止內(nèi)部人交易，用股票市場(chǎng)監(jiān)督經(jīng)理層。兼并、收購(gòu)等公司控制市場(chǎng)在這種模式中起到非常重要的作用。而德日銀行公司的治理則由于資本主要來(lái)自于占據(jù)支配地位的其他的伙伴銀行和財(cái)團(tuán)，因而更多地依賴債務(wù)約束和經(jīng)營(yíng)者的“團(tuán)隊(duì)精神”。對(duì)于那些持有大比例的股份的股東，他們與經(jīng)理層保持長(zhǎng)期關(guān)系，并對(duì)經(jīng)理層實(shí)施直接監(jiān)督。由于股權(quán)集中于幾個(gè)大股東手中，這些股東有足夠的動(dòng)力，也有足夠的能力對(duì)經(jīng)理層實(shí)施監(jiān)督和控制。 （二）兩種模式的國(guó)際趨同性 盡管英美模式和德日模式在具體的表現(xiàn)形式上存在很大差異，但客觀地說(shuō)，兩種治理模式各有所長(zhǎng)，都是一種有效的制度安排，不存在孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題，在不同國(guó)家、不同環(huán)境下均發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用，促進(jìn)了各自國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。除了差異，兩種模式在降低委托——代理成本、保持相關(guān)利益主體的利益均衡、促使企業(yè)盡可能提高運(yùn)行效率方面依然存在許多共性，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的可競(jìng)爭(zhēng)性，這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力既來(lái)自外部的市場(chǎng)，又來(lái)自內(nèi)部的董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者；二是存在清晰的信息披露、采集、分析機(jī)制。盡管方式不同，英美模式和德日模式都強(qiáng)調(diào)向投資者(外部或內(nèi)部)提供準(zhǔn)確的信息，并通過(guò)特定的方式(市場(chǎng)股價(jià)波動(dòng)或者內(nèi)部分析報(bào)告)及時(shí)進(jìn)行分析，以便使相關(guān)利益團(tuán)體作出相應(yīng)的評(píng)估；三是合理配置和行使企業(yè)所有權(quán)，其中的主要觀點(diǎn)是使剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)盡可能對(duì)應(yīng)。在公司治理結(jié)構(gòu)層次上，剩余索取權(quán)主要表現(xiàn)為其擁有者在收益分配序列上是最后的索取者，也是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，剩余控制權(quán)主要表現(xiàn)為投票權(quán)，也就是擁有對(duì)合同中沒(méi)有說(shuō)明的事項(xiàng)的決策權(quán)。如果剩余控制權(quán)的人沒(méi)有剩余索取權(quán)，則其手中的剩余控制權(quán)就將是“廉價(jià)投票權(quán)”，必然會(huì)使所有者對(duì)于經(jīng)理層的控制缺乏效率，也可能使不稱職的經(jīng)理層更易于在這種治理結(jié)構(gòu)中牟取生存空間；四是對(duì)于董事會(huì)、經(jīng)理層和職工應(yīng)形成有效的監(jiān)督和評(píng)價(jià)體系；五是具有完善地、清晰的、市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制。比如應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)地確定經(jīng)理層的收入水平。第二節(jié) 兩家典型商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)及其啟示一、花旗銀行治理結(jié)構(gòu)及其啟示花旗集團(tuán)在2006年《財(cái)富》評(píng)出的世界500強(qiáng)中位列第11位，是世界上規(guī)模最大的全能金融集團(tuán)之一?；ㄆ旒瘓F(tuán)公司治理框架包括股東大會(huì)、董事會(huì)、