【正文】 斷地增強(qiáng)了林賽夫人的積極態(tài)度。特倫特先生是一個優(yōu)秀的經(jīng)理，他還特別愛開玩笑。他每天都開點(diǎn)小玩笑來平衡一下工作的壓力。工作人員分享著他的幽默，并以忘我工作、努力提高效率相回報，因?yàn)樗麄冃蕾p這種令人愉快的工作氛圍?！總€人每天都會有幾次機(jī)會把自己的積極態(tài)度給予他人。能使乘客大笑的出租汽車司機(jī)，能得到更多小費(fèi)。適當(dāng)贊美同事的員工，能增加彼此溝通心聲的機(jī)會。房主們在看見鄰居時給予積極的態(tài)度，可以消除彼此的矛盾。度假者對游伴們抱以友好的態(tài)度，可以增加自己的樂趣。處處都有機(jī)會，不過，在給予者自身很艱難的時候，效果會最好?！鶎喍?，這是一個痛苦的星期五。由于上午開了一個冗長的會議，她的工作給耽擱了。正當(dāng)她快趕上時，電腦壞了。接著，老板突然要她完成一個項目，并在周末以前就要把結(jié)果寄出去，當(dāng)簡最終在6點(diǎn)鐘下班時，她惟一的念頭就是想躺在浴缸里，忘掉一切。但她答應(yīng)過去拜訪朋友杰克，他正在住院。簡非常想直接驅(qū)車回家，但她還是抑制住了，去拜訪了杰克。杰克非常感謝她的來訪。當(dāng)簡回到家中時，她感覺精神煥發(fā)。她不需要靠泡熱水浴放松了?！阍绞遣辉敢饨o予他人積極的心態(tài)時，給予他人積極的心態(tài)對你的好處越大。有時它能使你自己擺脫煩惱。下面是人們分享積極態(tài)度的不同辦法，有的對你合適，有的則不然。挑出對你合適，并且你打算在自己的行動中采納的三種方式，在其前面的方框中做出標(biāo)記，這種微笑分享練習(xí)將有助于你將積極的態(tài)度與員工分享。微笑分享練習(xí)□ 特意拜訪態(tài)度上正出現(xiàn)問題的朋友?！?在與我有頻繁接觸的人相處時，更加積極?！?只要我打電話，就設(shè)法把我的積極態(tài)度傳染給接電話者。□ 向我關(guān)心的人贈送賀卡、鮮花等象征性物品，以分享我的積極態(tài)度?！?通過更多地開玩笑、講笑話或使用翻面技巧，來分享我的幽默感。□ 充當(dāng)一個更敏感的傾聽者，使說話者恢復(fù)積極態(tài)度?！?發(fā)出更多的笑聲，使我的態(tài)度富于感染力，鼓舞他人士氣。□ 通過樂觀交談、贊美他人等方式來傳達(dá)我的積極態(tài)度?！?以身作則，充當(dāng)積極態(tài)度的典范，從而向他人傳播積極態(tài)度。當(dāng)你按所先方法來實(shí)施時。請?zhí)嵝炎约海何野炎约旱姆e極態(tài)度給予他人的越多，我就會越積極。學(xué)會傾聽假如有位眼科醫(yī)生為病人配眼鏡，居然拿下自己的眼鏡給病人試戴，并一再強(qiáng)調(diào)“這眼鏡我已經(jīng)戴好幾年了（我對這事非常有經(jīng)驗(yàn)），不管多小的字我都能看得清清楚楚的（從我的角度來看成果績效也不錯），你就先拿回去戴吧（我就將這么好的經(jīng)驗(yàn)不加修飾地直接移轉(zhuǎn)給你）”。病人問：“這行得通嗎？”醫(yī)生說：“我戴的時候一切都很好（這制度在我公司的企業(yè)文化下執(zhí)行得非常順暢，一切都OK），你多試試，一定會改善的?！辈∪藚s說：“這樣做真的行得通嗎？”醫(yī)生卻說：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的（經(jīng)營管理完全靠過去自己的經(jīng)驗(yàn)，不靠任何科學(xué)的分析與幫助）嗎？你只要回家多試試（鼓勵埋頭苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫蘆畫瓢，去做就成了），就OK！”病人說：“可是我現(xiàn)在看到的東西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有問題呢！”醫(yī)生說：“別緊張，心情放輕松，只要有信心，你一定可以克服困難的，回去吧！”沒有理論根據(jù)與科學(xué)實(shí)驗(yàn)研究，僅憑著一股信心，這不成了“義和團(tuán)”嗎？經(jīng)理人對事理的認(rèn)知能如此嗎？這雖然只是一則笑話，但我們與別人溝通時不也常犯這種未診斷就先開處方的毛病嗎？因此了解別人與表達(dá)自我二者都是人際溝通不可或缺的要素。你真的會“聽”嗎？我的意思當(dāng)然不是指你是個“聾子”，因生理上的問題聽不到我的聲音，我是說很多人聽不懂別人所表達(dá)出來的意思。我們從小到大的各級教育中，老師常常要我們做的就是背、讀、看別人寫的文章，然后要我們寫、說出我們的想法，這叫做“作文”或“演講”，各位你發(fā)覺到了什么？十多年的正規(guī)教育竟然沒有教你“聽”；這不是非?；奶茊?？難怪人與人之間的溝通會如此的困難。上帝給我們一閉著的嘴巴，但卻給了我們兩個24小時開著的耳朵，他的意思是要我們多聽少說。有位曾抱怨：“真搞不懂我那寶貝兒子，他從來都不肯聽我說?！蔽覇枺骸澳愕囊馑际钦f，因?yàn)楹⒆硬豢下犇阏f，所以你才不了解他?！备赣H：“對啊”。我再次強(qiáng)調(diào)，他依然沒有會意過來。我說：“要了解一個人，應(yīng)該是你‘聽’他‘說’，還是他‘聽’你‘說’？”這位父親想了許久，回答說：“你說得對，但我是過來人，我走的橋比他走的路還多，他為什么就是不聽我的話呢？”這位父親確實(shí)不明白兒子的想法，他只是用自己的觀點(diǎn)去揣摩兒子的世界，當(dāng)然打不進(jìn)兒子的心；我們作為領(lǐng)導(dǎo)者是不是也常犯這樣的錯誤呢？要想有效地交流與發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，第一步就得了解對方，取得信賴。領(lǐng)導(dǎo)力并不是靠地位、職權(quán)，是來自于他的個人魅力和“至誠”的溝通技巧，用這些來感動別人。我平常上課時會問學(xué)員這樣的問題，“如果有一天你走在路上，有一位外國人用英文問你路怎么走，而你正好也會英文時，你會用何種語言回答他呢？”通常大家的答案當(dāng)然是“英文”，這說明“溝通是要用對方聽得懂的語言”，這“語言”當(dāng)然也包括了文字、語調(diào)及肢體語言，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)的就是透過對這些溝通語言的觀察來有效地領(lǐng)導(dǎo)地領(lǐng)導(dǎo)群體。同情心式的傾聽“傾”聽當(dāng)然也是有層次之分的。最低是“聽而不聞”：如同耳邊風(fēng)，有聽沒有到，完全沒聽進(jìn)去；其次是：“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反應(yīng)其實(shí)也是心不在焉；第三是“選擇地聽”：只聽合自己意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉；第四是“專注地聽”：某些溝通技巧的訓(xùn)練會強(qiáng)調(diào)“主動式”、“回應(yīng)式”地聆聽，以復(fù)述對方的話表示確實(shí)聽到，即使每句話或許都進(jìn)人大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得懷疑。第五是“同情心式的傾聽”：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，根本不是想了解對方。所以同情心式的傾聽的出發(fā)點(diǎn)是為了“了解”，而不是為了“反應(yīng)”，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。人際溝通僅有一成是經(jīng)由文字來進(jìn)行的，三成取決于語調(diào)及聲音，大部分的六成是人類變化豐富的肢體語言，所以同情心式的傾聽要做到下列“五到”，不僅要“耳到”，更要“口到”（聲調(diào)）、“手到”（用肢體表達(dá)）、“眼到”（觀察肢體）、“心到”（用心靈體會）。當(dāng)我們能用同情心去傾聽別人說話時，自然可以提供對方心理上的極大滿足與溫馨，這時你才能集中精力去解決問題或發(fā)揮影響力、領(lǐng)導(dǎo)力。很多經(jīng)理人在與領(lǐng)導(dǎo)溝通上沒有行銷的概念，更不懂得運(yùn)用現(xiàn)代行銷的手法，在領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）的行為上不重視行銷包裝影響力，我們不可能“命令”消費(fèi)者買我們的商品，相對地我們也不可能“命令”員工聽我們的，因?yàn)閱T工終究會用“腳”來投票，棄我而去。若能改變想法，自然就可改變態(tài)度與行為，應(yīng)有的態(tài)度是“請協(xié)助我從你的觀點(diǎn)來看這世界”，從雙方的共同點(diǎn)開始溝通，再慢慢地進(jìn)入分歧的根源。此時領(lǐng)導(dǎo)者已不再說“絕對就是這樣”，而會說“這是我的想法”、“依我之見”、“在我看來”，這種讓別人也有參與感的話語，等于是告訴其他人“你們也很重要，你們的觀點(diǎn)與感覺值得尊重”。始終記住，溝通的主角不是言語，而是“人”。在下屬面前故意丟丑大多數(shù)人都有這樣的心理：一看到有威嚴(yán)的人的失敗、弱點(diǎn)，就解除了對對方的緊張感，想要接納對方。有位記者去采訪某位大政治家屬下丑聞?wù)嫦唷４笳渭衣犆饔浾叩膩硪夂?，把興致勃勃開始質(zhì)問的記者攔住：“時間多的是，慢慢來好了！”然后一屁股重重地坐下。由于這種態(tài)度，首先記者的開場白便被抑制住了。過了不久，咖啡送來了。隨后，發(fā)生了一些偶發(fā)事件。那個政治家看來像是不敢熱飲的人，剛喝了一口咖啡便大叫起來：“燙死子！”把杯子都打翻了。收拾告一段落后，談了不一會兒，政治家又把香煙放顛倒了，要在濾嘴上點(diǎn)火?！跋壬銦煼欧戳?！”由于記者的注意，政治家便慌慌張張，連煙灰缸也弄倒了。據(jù)說只要大喝一聲便能令普通的國會議員打哆嗦的這位了不起的大政治家，卻讓記者意外地看見了這些丑態(tài)，因此，不知不覺中，記者的挑戰(zhàn)情緒消失，甚至對這位大人物感到親切不已。但這種做法，只能說是這個大政治家耍的一個手腕。人們在看到眼前威嚴(yán)人物的丑態(tài)和弱點(diǎn)時，對這個人所抱的緊張感便會消失，相反的還具有接受這人的心理傾向。反用這種傾向的話，也可借著故意顯露自己的丑態(tài)，使對方疏忽，甚至也可能將對方拉攏成為自己人。如此這般，為了解除人們的警戒和緊張感，并拉攏他人到已方來，暴露自己的缺點(diǎn)、弱點(diǎn)，是能發(fā)揮相當(dāng)效果的。這點(diǎn)大概可以說是用在頭銜愈顯赫的人身上，產(chǎn)生的威力就愈大。每次你裝瘋賣傻一下，或是出丑一下，都等于是告訴屬下，人不必十全十美，不妨拿自己取笑一下。這時，主管地位的人尤其重要，因?yàn)樗麄冚p松一點(diǎn)，員工就比較容易輕松得起來，工作的樂趣也就相對增高了?！柼┧箛H公司第一次舉行品質(zhì)動員大會時，有一個節(jié)目就是由全公司各品質(zhì)改進(jìn)小組自編自演的趣味短劇。而第一個演出短劇的，大出眾人意料之外——那是公司的老板，安德森兄弟親自演出。由于他們都是禿頭，包括公司的創(chuàng)辦人——他們的老爸在內(nèi)，他們就從全品質(zhì)管理的角度來看禿頭這件事情。他們用一張流程表——“有毛、沒毛”作開始，一路由“出生”追蹤到“沒毛”，最后到脫毛歷程的“結(jié)束”。再下來是一張圖表，畫出他們由“有毛”到“稀毛”，再到“沒毛”的生命歷程。最后又畫了一張長條形統(tǒng)計圖，計算每個人“無毛面積”有多大，從下到上分別是“短粗毛”、“拖把頭”、“稀頭”、“褪毛”、“光溜溜”。最后的收場是每個人舉出一個解決辦法——其中一人戴一頂七彩小丑假發(fā)，另一人戴一頂草帽，最年輕的那位戴一個“香蕉共和國”的紙袋在頭上，臉上掛著猴子臉譜；員工全都喜歡死了這個短劇。他們的最高經(jīng)營階層不只調(diào)侃自己，還用以作為表現(xiàn)品質(zhì)改進(jìn)的工具，因此，阿爾泰斯員工沒有一個人會忘記。曼柯的總裁卡爾于1990年答應(yīng)員工，該年的營業(yè)額若達(dá)到目標(biāo)，他就游過曼柯旁邊的那片湖。10月時，營業(yè)額超過了目標(biāo)，他身穿印有“6000萬一跳”的連身泳裝，跳入湖中游泳。此后，不只他的游泳成為年度盛事，其他員工也參與了游泳?！?dāng)然，除非員工自愿，否則不要強(qiáng)迫任何人參加這種笑鬧玩法。不過，一旦你卸下正經(jīng)的面具，露出凡人的本性，你就打開許多大門，讓真誠、信賴、坦然、創(chuàng)意產(chǎn)生出來。開懷一刻經(jīng)理：“小張，接待顧客應(yīng)該怎樣去做？”小張：“微笑服務(wù)。對每一位顧客都應(yīng)該笑臉相迎，笑臉相送”。經(jīng)理：“可你還是被投訴了?！毙垼骸笆钦l？”經(jīng)理：“一位盲人”。經(jīng)理：記住，這個店里的規(guī)矩是——顧客永遠(yuǎn)是對的?，F(xiàn)在告訴我，剛才那位先生說些什么？店員：他只說了一句——你們的經(jīng)理是個大笨蛋。成功的經(jīng)驗(yàn)：松下幸之助的用人觀日本松下電器公司創(chuàng)建于1918年，以不足200日元起家，現(xiàn)已發(fā)展成為享譽(yù)世界的名牌企業(yè)集團(tuán)，在全球家用電器市場上占據(jù)重要地位。松下集團(tuán)創(chuàng)始人松下幸之助不僅在日本享有盛名，被子譽(yù)為“經(jīng)營之神”，而且，他的照片上了美國《時代》周刊的封面。斯坦福大學(xué)教授帕斯卡爾和哈佛商學(xué)院教授阿索斯1982年在他們合著的《日本的管理藝術(shù)》一書中，贊譽(yù)松下幸之助是世界級的企業(yè)管理天才。如今，全球各地的企業(yè)家、經(jīng)理人都在學(xué)習(xí)松下幸之助的經(jīng)營管理觀念。有一次，松下電器舉辦了一期人事干部研討會，與會者都是各部門的人事主任、人事科長。松下幸之助很會講話，他單刀直入地發(fā)問：“在拜訪客戶的時候，如果客戶問你們，松下電器到底是制造什么產(chǎn)品的公司，你們都怎么回答呢？”業(yè)務(wù)部的人事科長A君恭恭敬敬地回答道：“那我就告訴對方，松下電器是制造電器產(chǎn)品的?！薄跋衲氵@樣回答是不行的！你們這些人腦子里裝的是什么呀？”松下幸之助的訓(xùn)斥突然響徹整個會場。這難道錯了嗎？難道公司不是制造電器產(chǎn)品的嗎？與會者大多數(shù)莫名其妙，遭訓(xùn)斥的A君更是丈二和尚摸不著頭腦。松下先生拍著桌子怒氣沖沖地說道：“你們這些人不都是在人事部門任職的嗎？如果有人問你們松下電器是制造什么的，你們要是不回答松下電器是培育人才的公司，并且做電器產(chǎn)品的話，就表示你們對人才培育一點(diǎn)都不關(guān)心，就是嚴(yán)重瀆職！”“造人先于造物”，這就是松下幸之助人才觀的直接反映。他認(rèn)為，企業(yè)是由人組成的，必須強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的作用。松下指出：“公司要發(fā)揮全體職工的勤奮精神，必須使各自的生活和工作兩方面都有是安定的。因此，‘高效率、高工資’是我們公司的理想，雖然不能立即達(dá)到，但要盡一切努力促其實(shí)現(xiàn)?！彼上伦⒅鼐S系人心，采取精神與物質(zhì)結(jié)合的激勵辦法，使職工緊密聚集在公司之內(nèi)拼命工作，以保證其高效率和高利潤。看似尋常的發(fā)動職工提供建議的制度，在松下公司卻有它的獨(dú)到之處，實(shí)施的效果非常好，極大地發(fā)揮了廣大員工的潛能，也有助于發(fā)現(xiàn)、選拔各種可造之才。松下公司善于爭取眾人之心，巧妙地使員工們對公司產(chǎn)生親切感，造成了一種命運(yùn)與共的氛圍，因而員工們都積極參加公司組織的提供合理化建議的活動。松下公司的阿蘇律說，縱使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來。我們的職工隨時隨地——在家里、在火車上，甚至在衛(wèi)生間里——都在思索提案。在職工選出的委員會去推動提案工作，就使得該項工作在職工中號召力更大，提案率也就更高。比如，松下公司的技術(shù)茨木廠有職工1000多名，平均每人50個。松下集團(tuán)有職工6萬名，提案超過66萬個，其中被采納的就有6萬多個，約占提案數(shù)的10%?！爸塾诠膭睢笔撬上碌囊粭l重要經(jīng)驗(yàn)。即使某些職工提出的提案被認(rèn)為是他們分內(nèi)的事，但只要是有價值的，仍給予獎勵。不管提案是否采用，只要是嚴(yán)肅認(rèn)真動腦思考出來的，都發(fā)給可在福利社兌換肉品的兌換券以作為鼓勵。而且，通過公司出版的旬刊和公布欄對獲獎?wù)哌M(jìn)行宣傳表彰。這就使得員工提案積極性永不減退。講求實(shí)效，提倡集思廣益。員工個人的提案可以在班組內(nèi)開展討論，共同研究改進(jìn)之處。對提案注意實(shí)用價值，可以利用公司的設(shè)備制造自己的新產(chǎn)品，但事先要對這項革新發(fā)明的實(shí)際應(yīng)用價值進(jìn)行論證。及時認(rèn)真、全面公正地對員工提案做出評審，也很好地激發(fā)著員工的提案熱情。由各部門經(jīng)理組織提案評審委員會主持評審工作，及時和認(rèn)真是提案評審的基本要求。一是及時，在一個月內(nèi)進(jìn)行評審并公布結(jié)果，以取信于民；二是認(rèn)真，進(jìn)行嚴(yán)肅審的研究慎的研究，拿出具體方案。凡被采用者，提出實(shí)施的時間，并評定授獎等