【正文】 結果，公平就是在執(zhí)行各項規(guī)章制度時要一視同仁，友好是指領導應該善意地對待自己的下屬。12. 人員保持穩(wěn)定原則。一個人要有效地從事某項工作需要相當長的一段時間，而培訓新人又需要花費較長的時間和較高的費用，尤其是培養(yǎng)管理人員。一個成功的管理人員必須是穩(wěn)定的，不必要的人員流動對企業(yè)是一種損失和浪費。因此，任何組織都應鼓勵職工尤其是管理人員長期為企業(yè)服務。13. 主動性原則。給員工以發(fā)揮主動性的機會將促使員工提高自己的思考能力和創(chuàng)新精神，這對組織來講將是一種巨大的發(fā)展動力。14. 集體精神原則。一個企業(yè)內(nèi)集體精神的強弱取決于企業(yè)內(nèi)員工之間的和諧與團結，全體成員的和諧與團結是企業(yè)發(fā)展的力量，所以管理人員應盡一切可能保持和鞏固員工的團結。法約爾的組織管理理論是西方管理思想與理論發(fā)展史上的一個里程碑，法約爾也因此被稱為“管理理論的創(chuàng)始人”。有關的組織管理理論為后來的管理理論的發(fā)展勾勒出了基本的理論框架，為以后管理學教育奠定了條件和基礎，使管理具有一般科學性。三、韋伯的行政組織理論組織管理理論學派的另一個代表人物是韋伯。韋伯出生于德國，對社會學、宗教學、經(jīng)濟學和政治學有廣泛的興趣。他在管理思想方面的貢獻主要體現(xiàn)在《社會組織與經(jīng)濟組織理論》一書中，在該書中他提出了理想行政組織體系理論(ideal bureaucracy)，由此被人們稱為“行政組織理論之父”。其主要管理思想可以歸納為以下幾方面：（一）權力論按韋伯的說法，古往今來，組織建立在三種權威之上：一是傳統(tǒng)的權威，這是由歷史沿襲下來的慣例、習俗而規(guī)定的權力，它是以對古老傳統(tǒng)的不可侵犯性按傳統(tǒng)執(zhí)行權力的人的地位的正統(tǒng)性和對過去傳統(tǒng)的尊崇為基礎的；二是神授的權威，它是對某人的特殊和超凡的神圣、英雄主義模范品質的崇拜、以及對先知啟示和超人智慧的迷信為基礎的；三是合理合法的權威，它是以對法律確立的職位或地位權力的服從為基礎的。韋伯認為，在這三種權力中，傳統(tǒng)權力的效率最差，神授權力則過于帶感情色彩且是非理性的，憑前二種權力建立的組織不是科學的理想組織，只有在第三種權力基礎上建立的組織，才在絕對紀律性和可靠性等方面比其他任何組織都要優(yōu)越。他把這種組織稱之為官僚制組織。（二）理想的行政體系韋伯的所謂的“理想的行政體系”是指這種組織體系并不是最合乎需要的，而是組織的“純粹的”形態(tài)。在這里也就是官僚制組織。其主要特征有：1. 實現(xiàn)勞動分工，明確規(guī)定每個成員的權利和責任，并作為正式實施，使之合法化；2. 各種公職或職位權力等級嚴密組織起來，形成指揮體系；3. 根據(jù)正式考試成績或在培訓中取得的技術資格來挑選組織的所有成員；4. 實行任命制，只有個別職位才實行選舉制；5. 公職人員都必須是專職的，并有固定收入保證；6. 職務上的活動應被認為是私人事物以外的事情，公私有明確界限；7. 公職人員必須嚴格遵守紀律，受規(guī)則和制度制約，而且是毫無例外地適用于各種情況。韋伯的官僚組織理論，是適應傳統(tǒng)封建社會向現(xiàn)代工業(yè)社會轉變的需要而提出的，它具有里程碑的意義，影響十分深遠。167。3 行為科學理論行為管理思想產(chǎn)生的原因，是因為科學管理思想盡管在提高勞動生產(chǎn)率方面取得了顯著的成績，但由于它片面強調對工人進行嚴格的控制和動作的規(guī)范，把人看作是“活的機器”、“經(jīng)濟人”等，過分強調提高勞動生產(chǎn)率的主要辦法是物質刺激，而忽視了工人的社會需求和感情需求，從而引起了工人的不滿和社會的責難。在這種情況下，科學管理理論已不能適應新的形勢，需要有新的管理理論和方法來進一步調動工人的積極性，從而提高勞動生產(chǎn)率。一、人際關系理論行為科學的早期理論是從人際關系理論開始的，人際關系理論的代表性人物是埃爾頓?梅奧(Elton Mayo, 1880－1949)。他參加了在芝加哥附近的西方電氣公司的霍桑電話機廠進行的一系列試驗——即引起管理學界重視的非常著名的霍桑試驗。（一）霍桑試驗(hawthorne studies)霍桑試驗于1924年開始，歷時8年，當時是根據(jù)科學管理理論中關于工人會對不同的工作條件做出相應的反應的假設進行的，目的是找到工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑。主要的試驗有：1. 照明試驗。研究人員將參加試驗的工人分成二組，一組為試驗組，一組為參照組。參照組始終在正常的照明強度下工作，而不斷變化試驗組的照明強度，看照明強度對生產(chǎn)效率的影響。但試驗的結果發(fā)現(xiàn)照明強度的變化對生產(chǎn)率的影響不明顯。2. 繼電器裝配實驗。目的是研究工作環(huán)境中各種因素的變化對工人工作效率的影響。試驗先增加休息次數(shù)、延長休息時間、縮短每日工作時間、實行五天工作制等。然后，又取消這些待遇，恢復為原來的工作狀態(tài)，并將原來的集體獎勵制度改為個人獎勵制度。結果發(fā)現(xiàn)無論工作條件如何變化，產(chǎn)量都能得到提高，而且工人的缺勤率也減少了80%。為什么呢？工人們認為，是因為沒有領班的監(jiān)督，可以自由自在地工作，工人之間增加了接觸的機會，也增加了感情。試驗過程中試驗者與工人溝通得較好，什么事都是一起商量的，工人感到備受尊重，所以特別愿意干，怕干不好對不起試驗者。這些試驗結果，使梅奧否定了工人是“經(jīng)濟人”的假設，他提出，工人的態(tài)度對勞動成果有很大影響，生產(chǎn)效率的提高不在于生產(chǎn)條件與環(huán)境的變化，而在于人的因素。為證實這一結果的正確性與普遍性，他們又進行了廣泛的調查與采訪。3. 大規(guī)模的訪談。試驗者從1929年起又在西方電氣公司進行了大規(guī)模的訪談，在二年多的時間里，他們與公司四萬工人中的二萬多人進行了個別談話，了解工人對工作、工作環(huán)境、管理人員、公司和令他們煩惱的任何問題的看法，以及這些看法是如何影響生產(chǎn)效率的。4. 十四名配電器裝線工人試驗。目的是了解非正式組織的存在對工作績效的影響。試驗的工作場地、工具和設備以及操作方法都是按照科學管理方法設計的，對工人實行的小組計件工資也符合科學管理思想，完全有可能超過他們原來的實際產(chǎn)量。但是試驗結果卻與設想大不相同。近五個月的試驗結果統(tǒng)計，他們的產(chǎn)量總是維持在一定水平上，而且，每天未到下班時間，他們就洗手不干了。如果誰多干了，其他人會暗示他放慢工作速度，大家都按這個集體標準工作，誰也不拔尖，誰也不偷懶，且他們中存在著自然領袖人物，證實了“非正式組織”的存在，且非正式組織對組織內(nèi)的成員有相當大的約束力。試驗和訪談結果表明，生產(chǎn)率不僅與物質實體條件有關，而且與工人的心理、態(tài)度、動機、群體中的人際關系、領導者與被領導者的關系等密切相關。（二）人際關系理論的要點根據(jù)霍桑試驗的結果，梅奧提出了人際關系理論，他在1933年發(fā)表的《工業(yè)文明中人的問題》一書中進行了歸納總結，提出了以下主要觀點：1. 工人并不是把金錢當作刺激積極性的惟一動力的“經(jīng)濟人”，而是在物質之外還有社會和心理的需求的“社會人”。即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、受人尊重的需求等。因此，提高勞動生產(chǎn)率的關鍵因素在于滿足工人的心理需求，提高士氣，從而激發(fā)其積極性。2. 任何正式組織內(nèi)部都有非正式組織的存在。非正式組織存在的基礎是員工的情感需要，非正式組織的存在只可意會不可言傳，相互之間聯(lián)系的紐帶是情感，是成員的相互關系。非正式組織對成員的行為有約束作用，對正式組織的目標實現(xiàn)可能是有益的，也可能是不利的。因此正式組織管理者應尋求有效的途徑積極引導非正式組織成員的行為規(guī)范，使其行為對正式組織有積極的作用。3. 管理者應樹立新的管理方式，注重滿足員工的需要，促進相互之間的溝通與交流，以提高士氣，求得長期的合作、和諧、發(fā)展。梅奧的人際關系思想為管理科學的研究開辟了一個新的領域，即重視人的因素，從而成為行為科學研究的先驅。但梅奧只強調要重視人的行為，并未進一步去研究和探討人的行為規(guī)律以及如何去影響人的行為以達到組織的預定目標。行為科學學派則著重于研究這些規(guī)律。二、行為科學理論行為科學學派運用心理學、社會學、管理學、人機工程學等學科知識對個體、群體行為進行科學的分析，強調從人的作用、需求、動機、相互關系及社會環(huán)境等方面研究其對管理活動及結果的影響，研究決定人的行為的因素，以及如何去激勵人，如何正確處理人與人之間的關系，如何有效地引導成員為實現(xiàn)組織目標而努力。其主要理論學派有：（一）需要層次理論(hierarchy of needs theory)心理學家認為，人的行為是由動機產(chǎn)生的，而動機又來源于人的各種需要，而人的需要各種各樣，一定程度上可以說人的需要是無限的。美國心理學家馬斯洛(Abraham Maslow, 1908－1970)通過大量的研究，提出了人的需要層次結構，他把人的需要分為五類：1. 生理的需要(physiological needs)。這是保證人生存的最基本的需要，包括衣、食、住、行、醫(yī)療保健等需要，如果不滿足這些需要，人便無法生存。2. 安全的需要(safety needs)。一旦最基礎的生理需要得到滿足以后，人就會產(chǎn)生更高一級的安全需要，比如作業(yè)過程中的安全保障措施、職業(yè)病的預防等。3. 社交需要(social needs)。這是人的社會性需要，凡人都有與他人交往、融入集體以及友誼、情感交流等愿望。這和民族文化、宗教信仰、教育等密切相關。4. 尊重的需要(esteem needs)。包括自尊、自信、以及受他人尊敬和贊賞等。5. 自我實現(xiàn)的需要(selfactualization needs)。這是一種最高境界的需要，最能體現(xiàn)人的存在的價值。正如馬斯洛所說“人希望越變越完美的欲望，人要實現(xiàn)他所能實現(xiàn)一切的欲望。”同時，馬斯洛認為，第一，這五種需要有等級層次之分，生理的需要是最低等級的需要，自我價值實現(xiàn)的需要是最高層次的需要。第二，人在某一階段的需要取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的，只有尚未得到的、尚未滿足的需要才能夠影響他后一階段的行為。也就是說，只有尚未滿足的需要才產(chǎn)生激勵作用，已經(jīng)滿足的需要則不再產(chǎn)生激勵作用。第三，人在某一段時期可以同時有多種不同層次的需要，但這些需要一定有輕重緩急之分，那么在這一階段人表現(xiàn)出來的行為通常取決于其主導需要，即最希望滿足的需要。 （二）雙因素理論(motivationhygiene theory)美國心理學家弗雷里克?赫茲伯格(Frederick Herzberg)于1959年在其出版的《工作與激勵》一書中提出雙因素激勵理論。他把影響人的行為的因素分為兩類（表2－1）：一類是保健因素(hygiene factors)，如工作環(huán)境與工作條件、同事的關系、上下的關系、工作的安全狀況等。這類因素與人的不滿情緒有關，若滿足了這些需要，員工就不會產(chǎn)生消極情緒，但也不會起積極的激勵作用；若未滿足這些需要，員工就會產(chǎn)生消極情緒。這就如同醫(yī)療保健可以防病，但不能治病是一個道理。另一類是激勵因素(motivators)，如工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、工作性質、職位的提升等。這類因素與工作內(nèi)容本身有關。若滿足了這些需要，可以產(chǎn)生積極的激勵作用；若未滿足這些需要，員工也不會產(chǎn)生消極情緒。激勵因素是以工作為中心的，而保健因素則與工作的外部條件相關，是保證工作完成質量的基本條件。所以，只有區(qū)分清楚哪些因素是屬于保健因素，哪些因素是屬于激勵因素，才能真正調動起員工的工作積極性。表2－1 保健因素與激勵因素保健因素激勵因素薪金管理方式地位安全工作環(huán)境政策與行政管理人際關系工作本身賞識進步成長的可能性責任成就（三）X、Y理論(theory X, theory Y)這是基于對人性的不同看法劃分的幾種理論。其中美國麻省理工學院教授道格拉斯?麥格雷戈(Douglas Mcgregor, 1906－1964)在1960年發(fā)表的《企業(yè)中的人的因素》中提出了關于對人性的看法的兩個理論——X理論和Y理論。1. X理論該理論對人性的基本假設是：（1）人的天性是好逸惡勞，且盡可能逃避工作。（2）人天生沒有主動承擔責任的愿望。（3）人缺少集體意識，對組織和他人漠不關心。（4）人天生寧愿受人支配，且很容易被欺騙。（5）一般人都胸無大志，習慣于平平穩(wěn)穩(wěn)，墨守成規(guī)?；趯θ诵缘倪@種看法，管理者常用的就是“胡蘿卜加大棒”式的管理方式。即認為要想實現(xiàn)組織的最終目標，就必須采取以強制性為主的措施，處罰多于獎勵，把人看成是賺錢的機器，認為人是“經(jīng)濟人”。因此，基于此假設下的管理根本無激勵可言。2. Y理論該理論對人性的基本假設是：（1）人并不是天生懶惰的，人們之所以會產(chǎn)生厭惡或喜歡一項工作的情緒，是與所處的工作條件有關的。（2）人有積極承擔責任的愿望，愿意對工作負責。（3）人都愿意發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。（4）恰當?shù)募钍侄文馨l(fā)揮人的工作潛力和工作積極性?；趯θ诵缘倪@種看法，管理者采取的管理方式就以激勵為主，獎勵多于懲罰，鼓勵下屬參與組織的決策，并有意識地創(chuàng)造條件，以使員工的個人潛能得到充分施展?？梢姡琗理論和Y理論實質上代表了對人性的兩種不同的看法。3. 超Y理論該理論是在X理論、Y理論之后由美國的洛爾施和莫爾斯提出的。他們通過將X理論和Y理論分別在不同的工廠和研究所作試驗，發(fā)現(xiàn)采用X理論的單位和采用Y理論的單位結果都有效率高和效率低的情況，也就是說，并不能肯定Y理論一定比X理論好，或者X理論一定比Y理論好。由此，他們提出了超Y理論，其主要觀點有：對不同的人應采取不同的管理方式，對不同的環(huán)境應采取不同的管理方式。比如，有的員工愿意用正規(guī)的規(guī)章制度來約束自己，愿意完成自己的額定工作，但不愿過多地參與決策或承擔責任，那么，這種人通常應以X理論為基礎來管理。反之，當員工有愿意承擔責任的愿望且有工作熱情和創(chuàng)造性，期望得到較多的個人發(fā)展空間和機會時，則應以Y理論為指導來實施管理。167。4 現(xiàn)代管理理論如果把泰勒和法約爾的古典管理理論比作管理學的幼芽，那么現(xiàn)在這顆幼芽已長成一片茂密的叢林?？梢哉f，各種各樣的管理學派猶如雨后春筍，林立叢生。由于科技的迅速發(fā)展，組織所處的環(huán)境復雜多變，管理所面臨的問題越來越復雜，這也給現(xiàn)代管理實踐提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，盡管管理理論叢林枝繁葉茂，但新的管理理論仍不斷應運而生。這其中先后出現(xiàn)了兩種有代表性的現(xiàn)代管理理論：系統(tǒng)管理理論和權變管理理論。一、系統(tǒng)管理理論系統(tǒng)管理