【正文】 導(dǎo)日本進入TQC。1951年日本設(shè)立戴明(Deming)賞。1970年HONDA CIVIC銷美。1985年美國國軍航空系統(tǒng)司令部介紹其引用日本式的管理方法來改善品質(zhì)。1987年美國國家品質(zhì)獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)設(shè)立。并ISO 9000系列標準頒行。1989年美國國防部頒布TQM指引。1989年我國設(shè)立國家品質(zhì)獎。1992年53國采用ISO9000為國家標準。1994年ISO 9000系列標準修訂頒行。1996年日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟(JUSE)將TQC改為TQM。（三）TQM的要素內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶簽署服務(wù)水平協(xié)議構(gòu)建公司質(zhì)量文化授權(quán)高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和帶頭作用觀念和組織結(jié)構(gòu)的基本改變顧客的參與小組訪談(Focus Group)質(zhì)量功能部署(QFD)為質(zhì)量而設(shè)計產(chǎn)品：穩(wěn)健性、生產(chǎn)性、可靠性拓寬管理跨度，增進組織縱向交流減少勞動分工，促進跨功能團隊合作最大限度地向下委派權(quán)利和職責(zé)，確保對顧客需求的變化作出迅速而持續(xù)的反應(yīng)合作的伙伴關(guān)系業(yè)績獎勵機制比較基準(Benchmarking)連續(xù)不斷改進(Continual improvement)專題八 風(fēng)險管理、內(nèi)部控制與公司治理的關(guān)系(一)主要內(nèi)容—、風(fēng)險與風(fēng)險管理二、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系三、公司治理、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系—、風(fēng)險與風(fēng)險管理（—）風(fēng)險的概念風(fēng)險是特定環(huán)境中和特定期間內(nèi)自然存在的導(dǎo)致經(jīng)濟損失的變化，包括三個要素：第一，風(fēng)險與不確定性有差異；第二，風(fēng)險是客觀存在的；第三，風(fēng)險可以被測量。國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA），風(fēng)險定義為可能對目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響的不確定性，并指出風(fēng)險衡量標準的后果與可能性。企業(yè)風(fēng)險（BUSINESS RISK）是指那些影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的不確定性。（1）公司經(jīng)營中戰(zhàn)略目標不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險也就不同。（2）風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，（3）風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。（4）風(fēng)險總是與機遇并存。企業(yè)面對的主要風(fēng)險分為兩大類：外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險主要包括政治風(fēng)險、法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險、社會文化風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、自然環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險、信用風(fēng)險等。內(nèi)部風(fēng)險主要包括：戰(zhàn)略風(fēng)險、操作風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。（二）風(fēng)險管理風(fēng)險管理策略，是指企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標準，選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償、風(fēng)險控制等適合的風(fēng)險管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。根據(jù)風(fēng)險的不同類型選擇其適宜的風(fēng)險管理策略。例如，一般認為，對戰(zhàn)略、財務(wù)、運營、政治風(fēng)險、法律風(fēng)險等，可采取風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險控制等方法。對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財?shù)娘L(fēng)險，可以采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償?shù)确椒?。風(fēng)險管理解決方案一般應(yīng)包括：風(fēng)險解決的具體目標所需的組織領(lǐng)導(dǎo)所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程所需的條件、手段等資源，風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對措施以及風(fēng)險管理工具（如關(guān)鍵風(fēng)險指標管理、損失事件管理等）。風(fēng)險管理解決方案可以分為外部和內(nèi)部解決方案。內(nèi)部解決方案是幾種手段的綜合應(yīng)用：風(fēng)險管理策略；組織職能；內(nèi)部控制（簡稱“內(nèi)控”），包括政策、制度、程序；信息系統(tǒng)，包括報告體系；風(fēng)險理財措施?！吨醒肫髽I(yè)全面風(fēng)險管理指引》指出，企業(yè)風(fēng)險管理體系包括五大體系：（1）風(fēng)險管理策略；（2）風(fēng)險理財措施；（3）風(fēng)險管理的組織職能體系；（4）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)；（5）內(nèi)部控制系統(tǒng)。 風(fēng)險管理組織體系（股東大會，董事會，監(jiān)事會…)專題八 風(fēng)險管理、內(nèi)部控制與公司治理的關(guān)系(二)二、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系（一）企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展進入到了第五階段，提升階段，即全面風(fēng)險管理階段。內(nèi)部牽制階段內(nèi)部控制制度階段內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段內(nèi)部控制整合框架階段全面風(fēng)險管理階段內(nèi)部控制整合框架階段：美國反虛假財務(wù)報告委員會的發(fā)起組織委員會（COSO）提出了內(nèi)部控制的三項目標和五大要素。內(nèi)部控制的三項目標包括：取得經(jīng)營的效率和有效性；確保財務(wù)報告的可靠性；遵循適用的法律法規(guī)。內(nèi)部控制的五大要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督全面風(fēng)險管理階段：風(fēng)險管理整合框架認為，全面風(fēng)險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標。ERM框架有三個維度：企業(yè)的目標；全面風(fēng)險管理要素；企業(yè)的各個層級。ERM三個維度的關(guān)系是，風(fēng)險管理的8個要素都是為企業(yè)的4個目標服務(wù)的；企業(yè)各個層級都要堅持同樣的4個目標；每個層次都必須從以上8個方面進行風(fēng)險管理。（二）風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制第一種觀點認為，內(nèi)部控制包含風(fēng)險管理。第二種觀點認為，風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制。風(fēng)險管理的內(nèi)涵比內(nèi)部控制更寬闊，內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)。我們認為：內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是一對既互相聯(lián)系又互相差別的概念。相同點是兩者均是合理保證目標實現(xiàn)的過程。差別主要體現(xiàn)在：風(fēng)險管理更偏向這一過程的前端，更偏向于對影響目標實現(xiàn)的因素的分析、評估與應(yīng)對；相對于內(nèi)部控制，風(fēng)險管理是一個更為獨立的過程。內(nèi)部控制更加重視實施，嵌入企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的具體業(yè)務(wù)活動中，融合在企業(yè)的各項規(guī)章制度之中，使企業(yè)在正常運營過程中自發(fā)地防止錯誤，提高效率，從而合理保證目標的實現(xiàn)。三、公司治理、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系（一）公司治理是風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的實施基礎(chǔ)。公司治理是用來管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機制。核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策，在合法、合理、可持續(xù)性的基礎(chǔ)上實現(xiàn)股東價值最大化，同時確保公平對待每一個利益相關(guān)者。有效的公司治理原則主要包括：（1）建立完善的組織結(jié)構(gòu)；（2）明確董事會的角色和責(zé)任；（3）提倡正直及道德行為；（4）維護財務(wù)報告的誠信及外部審計的獨立性；（5）及時披露信息和提高透明度；（6）鼓勵建立內(nèi)部審計部門；（7）尊重股東的權(quán)利；（8）確認利益相關(guān)者的合法權(quán)益；（9）鼓勵提升業(yè)績；（10）公平的薪酬和責(zé)任。公司治理、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評估和管理風(fēng)險，是把對企業(yè)監(jiān)督控制從細節(jié)控制提升到戰(zhàn)略層面及公司治理層面。 在風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制既包括提前預(yù)測和評估各種現(xiàn)存和潛在風(fēng)險，從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度確定相應(yīng)的內(nèi)控應(yīng)對措施來管理風(fēng)險，達到控制的效果，又包括在問題或事件發(fā)生后采取后動反應(yīng)，積極采取修復(fù)性和補救性的行為。、風(fēng)險、控制的整合在風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制試圖尋求一個有效的切入點使得內(nèi)部控制真正作為組織戰(zhàn) 略管理的重要成分嵌入組織內(nèi)部，提高組織對內(nèi)部控制重要性的認同，并使得內(nèi)控能為組織 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出更多的貢獻。依照風(fēng)險管理的整體控制思維，擴展內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延，將治理、風(fēng)險和控制作為一個整體為組織目標的實現(xiàn)提供保證。4.“從上到下”控制基礎(chǔ)和“從下到上”風(fēng)險基礎(chǔ)執(zhí)行模式的融合專題九 學(xué)習(xí)重點與難點一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 （公司目的、公司宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、財務(wù)目標體系、戰(zhàn)略目標體系) (各層次戰(zhàn)略作用、制定主體、覆蓋范圍、內(nèi)容、三個層次間的相互關(guān)系) (戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施。評估備選方案的三個標準，存在爭議情況下的最終戰(zhàn)略選擇方法；戰(zhàn)略實施時要做哪些工作) (漸進性變革，革命性變革，戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段，動因，種類，時機，模式等）二、戰(zhàn)略分析 （1）宏觀環(huán)境分析PEST模型（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)品生命周期；產(chǎn)業(yè)五種競爭力；成功關(guān)鍵因素分析 （3）競爭環(huán)境分析競爭對手分析；產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組（4）市場需求分析消費者分析 （1）企業(yè)資源與能力分析—企業(yè)資源分析；企業(yè)的核心能力 （2）價值鏈分析企業(yè)資源能力的價值鏈分析 （3）業(yè)務(wù)組合分析①波士頓矩陣；②通用矩陣 （4）SWOT分析三、戰(zhàn)略選擇（1）總體戰(zhàn)略①發(fā)展戰(zhàn)略；②穩(wěn)定戰(zhàn)略；③收縮戰(zhàn)略 （2）發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑①并購戰(zhàn)略；②內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略；③企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略。（3）集中化戰(zhàn)略。（4）“戰(zhàn)略鐘” （1）市場營銷戰(zhàn)略。（2）研究與開發(fā)戰(zhàn)略。（3）生產(chǎn)運營戰(zhàn)略。 （4）采購戰(zhàn)略。（5）人力資源戰(zhàn)略。（6）財務(wù)戰(zhàn)略。（7）信息戰(zhàn)略 （1）企業(yè)國際化經(jīng)營動因。（2）鉆石模型分析。（3）國際市場進入模式。（4）國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型 四、戰(zhàn)略實施與控制 ；文化與績效（1）戰(zhàn)略控制的過程 （2）戰(zhàn)略控制方法①預(yù)算與預(yù)算控制； ②企業(yè)業(yè)績衡量指標 ；③平衡計分卡的業(yè)績衡量方法； ④統(tǒng)計分析與專題報告 五、風(fēng)險與風(fēng)險管理 （1）企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展歷程。（2）風(fēng)險管理的概念。（3）風(fēng)險管理成本與效益。（4）實施風(fēng)險管理的障礙與關(guān)鍵問題 （1）收集風(fēng)險管理初始信息。（2）進行風(fēng)險評估。（3）制定風(fēng)險管理策略。（4）提出和實施風(fēng)險管理解決方案。（5）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進 （1）風(fēng)險管理策略。（2）風(fēng)險管理組織體系。（3）內(nèi)部控制系統(tǒng)。（4）風(fēng)險理財措施。（5）風(fēng)險管理信息系統(tǒng) 5．風(fēng)險管理技術(shù)與方法 （1）頭腦風(fēng)暴法。（2）德爾菲法（Delphi Method）。（3）失效模式影響和危害度分析法（FMECA）。（4）流程圖分析法（Flow Charts Analysis）。（5）馬爾科夫分析法（Markov Analysis）。（6）風(fēng)險評估系圖法。（7）情景分析法。（8）敏感性分析法。（9）事件樹分析法（ETA）。（10）決策樹法。（11）蒙特卡洛隨機模擬法。（12）統(tǒng)計推論法 六、風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制 “一個規(guī)范，三個指引”，原則，實施體系，要素 （1）組織架構(gòu)。（2）發(fā)展戰(zhàn)略。（3）人力資源。（4）社會責(zé)任。（5）企業(yè)文化。（6）資金活動。（7）采購業(yè)務(wù)。（8）資產(chǎn)管理。（9）銷售業(yè)務(wù)。（10）研究與開發(fā)。（11）工程項目。（12）擔(dān)保業(yè)務(wù)。（13）業(yè)務(wù)外包。（14）財務(wù)報告。（15）全面預(yù)算。（16）合同管理。（17）內(nèi)部信息傳遞。（18）信息系統(tǒng) （1）內(nèi)部控制評價。（2）企業(yè)內(nèi)部控制審計。（3）審計委員會在內(nèi)部控制中的作用 、內(nèi)部控制與公司治理40 / 40