公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理2-資料下載頁
2025-04-15 01:11本頁面
【正文】 ，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。因此該企業(yè)采取的是后向一體化戰(zhàn)略，即獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。D、屬于總體戰(zhàn)略的成長型戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略除成長型戰(zhàn)略外，還包括穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。答案：解析：（1）該課程價格的上升一半是由于匯率變化帶來的，因此屬于匯率風(fēng)險。匯率風(fēng)險包括交易風(fēng)險、外幣折算風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險。（2）針對匯率風(fēng)險，可以采取的管理辦法包括：套期策略、套期基準(zhǔn)及績效、套期及預(yù)算匯率、管理匯率風(fēng)險的套期工具、計價貨幣、匹配收入和支出、提前和滯后付款、凈額結(jié)算、多邊凈額結(jié)算和匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債。（3）A、質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、鑒定費用、內(nèi)部失效成本、外部失效成本。進行質(zhì)量管理需要做到下面幾點：建立產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定計劃、如果實際質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)追蹤目標(biāo)質(zhì)量和采取控制行為——通過公布和討論目標(biāo)質(zhì)量來獲得并支持員工的承諾、必要的時候采取行動提高質(zhì)量。B、全面質(zhì)量管理的要素主要有：①內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商；②服務(wù)水平協(xié)議；③公司的質(zhì)量文化；④授權(quán)。全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本模式的兩個基本觀點：一是預(yù)防成本和鑒定費用都服從管理層的影響或控制；二是內(nèi)部失效成本和外部失效成本是預(yù)防和鑒定方面花費努力的結(jié)果。答案：解析：（1）內(nèi)部優(yōu)勢：公司擁有一流的技術(shù)人員和管理團隊；公司產(chǎn)品顧客滿意度較高；彩電市場處于領(lǐng)先地位。內(nèi)部劣勢：企業(yè)資金短缺。外部機會：國家出臺了鼓勵節(jié)能降耗電器的措施，給企業(yè)帶來了新的機會；該公司彩電以外的家電領(lǐng)域仍然存在著大量的發(fā)展空間。外部威脅：原材料價格上漲帶來盈利能力的下降。（2）該企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)集中于LED液晶顯示彩電這個產(chǎn)品細(xì)分市場上，采取各種措施降低成本，因此屬于集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險主要有四個：競爭者可能模仿；目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担挥捎谀繕?biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場；新進入者重新瓜分市場。答案：解析：(1)由于該公司推出新型香煙后，最初銷售狀況良好。但隨著市場環(huán)境發(fā)生改變，企業(yè)面對的現(xiàn)實市場狀況與最初的預(yù)測開始產(chǎn)生越來越大的差距，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高，這屬于戰(zhàn)略失效中的晚期失效。(2)由于該產(chǎn)品推向鄰國后，在鄰國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，由此可以判斷屬于波士頓矩陣中的明星產(chǎn)品。（3）一個理想的首席風(fēng)險總監(jiān)應(yīng)當(dāng)具有以下五個方面的技能：①領(lǐng)導(dǎo)技能，能夠雇用和留住優(yōu)秀人才，建立企業(yè)風(fēng)險管理的總體架構(gòu)；②能將懷疑者轉(zhuǎn)變成支持者，特別是克服來自于各部門的抵制；③保護該企業(yè)的財務(wù)和聲譽資產(chǎn)；④具有信貸、市場和操作風(fēng)險方面的技術(shù)技能；⑤具有教育董事會和高級管理人員的咨詢技能，并幫助各部門管理人員在各自崗位實行風(fēng)險管理。第四大題 ：綜合題答案：解析：(1)巨大集團在發(fā)展的過程中，同時涉及了電腦、生物工程、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)，由于這些產(chǎn)業(yè)彼此之間并沒有太大的聯(lián)系，因此屬于非相關(guān)多元化。(2)①可行性主要考慮戰(zhàn)略能否被實施？是否有足夠的資源？以巨大集團當(dāng)時的資源情況來看，電腦產(chǎn)業(yè)處于經(jīng)營不佳狀態(tài)，無法提供企業(yè)發(fā)展所需要的資金。在這種情況下，同時進軍三大產(chǎn)業(yè)，明顯表現(xiàn)出資源不足。此外，巨大集團個人決策現(xiàn)象明顯，管理層的能力和水平不能滿足這種齊頭并進的情況，導(dǎo)致管理上出現(xiàn)了混亂，因此不滿足可行性。②可接受性主要考慮戰(zhàn)略能否被接受：巨大集團同時涉足三大產(chǎn)業(yè)，如果成功的話，帶來的回報將非?？捎^，但在考慮這種回報的同時，還應(yīng)考慮其中蘊含的風(fēng)險因素。生物制藥和房地產(chǎn)都屬于典型的需要大量資金投入的行業(yè)，同時進軍這兩大產(chǎn)業(yè)，對巨大集團的資金要求是很高的，而巨大集團當(dāng)時根本不具備這種資金實力，其中的風(fēng)險不言而喻，因此不符合可接受性。③適宜性主要解決戰(zhàn)略在多大程度上解決了問題？是否適合企業(yè)的資源狀況？巨大集團在確定三大產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的過程中，并沒有真正分析清楚企業(yè)自身的優(yōu)缺點和面臨的機會、威脅，而盲目的決定采取這種多元化，在資源不足和資金沒有合理保證的情況下同時進軍生物制藥以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致財務(wù)危機，因此不符合適宜性標(biāo)準(zhǔn)。(3)巨大集團最終破產(chǎn)倒閉的三個主要原因是：第一、企業(yè)所處的總體環(huán)境。巨大集團起家的產(chǎn)品是電腦，但由于1993年，西方國家向中國出口計算機禁令失效，康柏、惠普等國際著名電腦公司開始進入中國，對本土電腦企業(yè)帶來了巨大的生存壓力，導(dǎo)致巨大集團電腦業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)。巨大集團進軍生物制藥和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)后，由于1996年全國保健品市場普遍下滑，導(dǎo)致巨大保健品的銷量也急劇下滑。而中國政府1993年開始實施的貨幣緊縮政策，也導(dǎo)致巨大集團在需要資金的時候無法取得銀行貸款，最終陷入財務(wù)危機，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。第二、企業(yè)政策制定不當(dāng)。巨大集團并沒有對企業(yè)內(nèi)部人力資源、物力資源、財力資源的擁有和利用情況進行充分且正確的估計，而制定出了所謂的“三大戰(zhàn)役”發(fā)展戰(zhàn)略。實際上，依照當(dāng)時巨大集團的實力，根本不可能將電腦、生物工程、房地產(chǎn)三個截然不同的領(lǐng)域有機融合。而三大戰(zhàn)役的開展，使集團規(guī)模迅速擴張，導(dǎo)致管理機構(gòu)一下子無法控制如此龐大的局面，管理上出現(xiàn)了混亂，最終導(dǎo)致種種問題的出現(xiàn)。第三、管理者及其管理風(fēng)格的影響。在巨大集團內(nèi)部，家長式管理在企業(yè)的管理模式中起著決定性的作用。鄭程個人把握著企業(yè)的命運，權(quán)威在公司中至高無上，成熟有效的管理模式、管理方法并沒有真正融入企業(yè)的運作過程之中，同時管理人員的素質(zhì)也遠遠沒有達到企業(yè)發(fā)展的要求，加之沒有完善的規(guī)章制度，在很多重大決策時形成非常明顯的“個人決策主義”。窗體底端
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1