【正文】 。假如這種委托的意思是別人應(yīng)該“幫我”做部分工作的話，那就不對(duì)頭了。我們領(lǐng)工資是因?yàn)槲覀冏隽俗约旱哪欠莨ぷ鳌０此麄兊恼f(shuō)法，最懶惰的管理者豈不成了最佳管理者了?這種論調(diào)不僅是荒唐的，而且是違反道德的。 然而，我還從未見(jiàn)到過(guò)一個(gè)管理者看到自己的時(shí)間記錄而不改變自己的習(xí)慣的。他馬上就會(huì)學(xué)會(huì)將那些不—定要他過(guò)問(wèn)的事推給別人去做。只要一看時(shí)間記錄，他便會(huì)恍然大悟：因?yàn)樗J(rèn)為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責(zé)任范圍之內(nèi)的事，他都沒(méi)有足夠的時(shí)間去做。解決這一問(wèn)題的唯一辦法是把那些可以由別人來(lái)做的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。 管理者的公務(wù)旅行便是一個(gè)極好的例子。諾思科特*帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳辦法就是讓他到處去出差。把現(xiàn)代飛機(jī)當(dāng)作管理工具來(lái)用，這的確是過(guò)高地估計(jì)了它機(jī)的作用。出差當(dāng)然是必要的，不過(guò)這項(xiàng)任務(wù)大部分應(yīng)該由年輕入來(lái)承擔(dān)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)出差很新奇，在旅館里過(guò)夜體力也恢復(fù)得較快。他們還不怕旅途的疲勞，因此可以將工作做得比那些更有經(jīng)驗(yàn)、受過(guò)更好訓(xùn)練、但卻容易疲勞的上司更好。 參加會(huì)議也是一例，雖然不會(huì)發(fā)生別人主持不了會(huì)議的情況，但是管理者總是要親自前去參加會(huì)議。在文件的初稿出來(lái)之前，管理者往往還要花上好幾個(gè)小時(shí)參與討論。在研究實(shí)驗(yàn)室里，一位資深物理學(xué)家要花不少時(shí)間用“通俗的語(yǔ)言”寫他的研究工作通報(bào)。而在他的周圍，有很多人具有足夠的科學(xué)知識(shí)，知道那位物理學(xué)家到底想說(shuō)些什么，他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報(bào)來(lái)，而物理學(xué)家則只知道如何表達(dá)高等數(shù)學(xué)的復(fù)雜概念?？傊?，許多現(xiàn)在由管理者來(lái)做的工作實(shí)際上由別人來(lái)做反而顯得十分方便，所以這些工作就應(yīng)該由別人來(lái)做為好。 “授權(quán)委托”一詞其實(shí)令人誤解，還會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。把那些別人可以做的事情交付出去，這樣管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好該做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。 3．通常來(lái)說(shuō)，浪費(fèi)時(shí)間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi)，他自己完全能夠消除這種浪費(fèi)現(xiàn)象。他所浪費(fèi)的時(shí)間往往是別人的時(shí)間。 這種毛病的癥狀并不明顯，但是我們有個(gè)簡(jiǎn)單的辦法可以診斷出這個(gè)毛病。那就是問(wèn)問(wèn)你的下屬。卓有成效的管理者早已學(xué)會(huì)用策略的、但卻毫不掩飾的語(yǔ)氣來(lái)詢問(wèn)：“我常做哪些浪費(fèi)你們時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情?”敢于問(wèn)這樣的問(wèn)題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的—個(gè)標(biāo)志。 即使管理者做一件頗有成效的工作，但這種做法本身仍舊會(huì)浪費(fèi)別人的時(shí)間。 一個(gè)大機(jī)構(gòu)的高級(jí)財(cái)務(wù)主管心中清楚，他在召集辦公室會(huì)議時(shí)，浪費(fèi)了很多時(shí)間。不管會(huì)議的內(nèi)容是什么，他每次都把全部直系下屬叫來(lái)開(kāi)會(huì)，結(jié)果每次會(huì)議都拖得很長(zhǎng)。前來(lái)參加會(huì)議的人，為了表示對(duì)會(huì)議很關(guān)心．每人從要提出一二個(gè)問(wèn)題，其實(shí)這種問(wèn)題往往與會(huì)議議程風(fēng)馬牛不相及．因此會(huì)議開(kāi)起來(lái)便沒(méi)有個(gè)邊。這位高級(jí)管理者開(kāi)始并未意識(shí)到問(wèn)題所在，直到有一天他問(wèn)了其下屬后才恍然大悟，下屬們也都認(rèn)為這種會(huì)議浪費(fèi)了大家的時(shí)間。他一直覺(jué)得大家都特別重視自己在機(jī)構(gòu)里的地位，往往把自己是否了解情況看得很重，因此，他總擔(dān)心如果有些人沒(méi)有收到會(huì)議邀請(qǐng)，他們可能會(huì)產(chǎn)生被冷落的感覺(jué)。 然而，現(xiàn)在就好了，該管理者升始用—種新的方式來(lái)滿足下屬的這種心理需求。他會(huì)先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫道：“我已邀請(qǐng)史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午3時(shí)前來(lái)四樓會(huì)議室參加會(huì)議，討論有關(guān)明年的預(yù)算撥款事項(xiàng)。如哪位覺(jué)得在這方面有興趣，或想?yún)⒓佑懻?，那也歡迎你前來(lái)參加會(huì)議。不過(guò)，不管是否參加會(huì)議，你不久就會(huì)收到一份詳細(xì)的討論紀(jì)要，向你介紹會(huì)議所作出的決定，同時(shí)還會(huì)向你征求對(duì)這些決定有什么意見(jiàn)。” 原來(lái)由十多個(gè)人花半天時(shí)間研究的問(wèn)題，現(xiàn)在三個(gè)人再加上一個(gè)做會(huì)議記錄的秘書(shū)．花上不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，就把事情辦完了，而且沒(méi)有人會(huì)覺(jué)得自己受到了冷落。 許多管理者已意識(shí)到這種無(wú)成效和不必要的時(shí)間消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動(dòng)。他們擔(dān)心如果刪得不好會(huì)把重要的事情也給刪掉了。其實(shí)就是發(fā)生這種錯(cuò)誤，他馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)的．要糾正也不難。 每位美國(guó)總統(tǒng)剛上臺(tái)時(shí)，他總會(huì)接受很多的邀請(qǐng)。但不久他就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他還有很多其他事情要做，而像雪片似地飛來(lái)的眾多邀請(qǐng)絕大多數(shù)并不能幫他提高工作效率。于是他就開(kāi)始謝絕邀請(qǐng)，以至于最后使外界覺(jué)得他不太容易接近。少則幾個(gè)星期多則幾個(gè)月，報(bào)紙和電臺(tái)便開(kāi)始報(bào)道說(shuō)：“總統(tǒng)與外界正在失去聯(lián)系?！庇谑撬蜁?huì)進(jìn)行必要的調(diào)整，他會(huì)在被人剝奪工作效率與利用公開(kāi)場(chǎng)合開(kāi)展工作之間尋求一種較為合適的折中辦法。 其實(shí)管理者若將他們的活動(dòng)砍得太多了也并不會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)。我們通?？偸侨菀走^(guò)高地估計(jì)(而不是低估)自己的重要性，總認(rèn)為許多事請(qǐng)只有由自己來(lái)干才行。就是非常有成效的管理者也會(huì)做許多不必要的、不產(chǎn)生任何效果的事情。 把活動(dòng)砍得太厲害了就會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的論調(diào)純系胡說(shuō)八道。一個(gè)最有說(shuō)服力的例子便是有些患嚴(yán)重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。 哈里霍普金斯是個(gè)極好的例子。二戰(zhàn)期間，哈里是羅斯福總統(tǒng)最心腹的顧問(wèn)。哈里幾乎是個(gè)垂死的人，連走路都覺(jué)得十分艱難，陰天才能工作幾個(gè)小時(shí)，這使他不得不將活動(dòng)減少到最低限度，只做那些最最關(guān)鍵的事情。因此，他不但沒(méi)有喪失工作效率，而且還被丘吉爾稱之為 ‘核心人物”，其戰(zhàn)時(shí)的貢獻(xiàn)是美國(guó)政府里其他人所沒(méi)法比擬的。 這當(dāng)然算是個(gè)極端的例子，但它可以充分說(shuō)明：如果認(rèn)真地去努力，我們的確可以管理好自己的時(shí)間；如果我們大膽地砍掉那些浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，工作效率絕對(duì)不會(huì)受損失?？车衾速M(fèi)時(shí)間的活動(dòng)以上三個(gè)診斷性的問(wèn)題旨在說(shuō)明管理者自己能控制那些耗費(fèi)時(shí)間又不產(chǎn)生效果的活動(dòng)。每位知識(shí)工作者、每位管理者都該用以上子個(gè)問(wèn)題來(lái)檢查一下自己。但是，經(jīng)理也要關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時(shí)間流失現(xiàn)象。管理不善不但會(huì)浪費(fèi)大家的時(shí)間，特別會(huì)浪費(fèi)經(jīng)理自己的時(shí)間。 1．首先必須找出那些因缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)而產(chǎn)生的種浪費(fèi)時(shí)間現(xiàn)象。這些現(xiàn)象有一個(gè)共同的癥狀，那就是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)“危急現(xiàn)象”，比如每年都會(huì)發(fā)生的危機(jī)。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次。 每年出現(xiàn)的庫(kù)存危急現(xiàn)象就是個(gè)例子?，F(xiàn)在用上了電腦，于是我們就可以比過(guò)去更加容易地去對(duì)付這一危機(jī)了，但是費(fèi)用也比以往任何時(shí)候都高了，這么看來(lái)我們還很難說(shuō)已經(jīng)取得了很大改進(jìn)。 這種反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象是應(yīng)該可以預(yù)測(cè)出來(lái)的，因此，是可以被預(yù)防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規(guī)辦法來(lái)加以處理。所謂“常規(guī)辦法”就是指一些缺乏判斷能力的新手也能做好的那些本來(lái)要很聰明的人才能做成的工作。這套辦法實(shí)際上就是一些精明強(qiáng)干的人在處理以往出現(xiàn)的危機(jī)時(shí)積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，并將它以常規(guī)處理辦法的形式表達(dá)出來(lái)。 這種會(huì)反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象并不只局限于—個(gè)單位的下層，它還會(huì)影響到一個(gè)單位里的每一個(gè)人。 好多年來(lái)．一家頗有規(guī)模的公司每年12月初都要陷入一場(chǎng)忙亂之中。由于公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)．每年的最后—季度業(yè)務(wù)總是不多，因此，第四季度的銷售額和盈利常常難以測(cè)定。但是公司的管理層在每年第一季度末發(fā)表的中期報(bào)行中必須對(duì)全年的收入進(jìn)行預(yù)測(cè)。三個(gè)月后，當(dāng)進(jìn)入第四季度時(shí)、公司往往忙得要命，往往不得不采取緊急行動(dòng)，否則就難以達(dá)到管理層所提出的預(yù)測(cè)目標(biāo)。在三到五個(gè)星期里，管理層沒(méi)法做任何其他事情。其實(shí)只要大筆一揮，便可解決這一危機(jī)。而現(xiàn)在最高管理部門只預(yù)測(cè)某個(gè)階段的結(jié)果，而不再生硬地預(yù)測(cè)全年的數(shù)字了。這—改進(jìn)使董事、股東以及金融界人士十分高興。幾年前通常要發(fā)生的危機(jī)，現(xiàn)在已不再成為問(wèn)題了。第四季度的銷售額比過(guò)去也有所提高．這是因?yàn)楣芾碚叩臅r(shí)間已不再被浪費(fèi)在搞全公司的突擊達(dá)標(biāo)上了。 在麥克納馬拉接任美國(guó)防部長(zhǎng)前，每當(dāng)6月30日財(cái)政年度即將結(jié)束時(shí)．五角大樓上下都會(huì)產(chǎn)生最后一分鐘的危機(jī)感。大大小小的管理者，不管是軍人還是非軍人．在5—6月期間，拼命突擊花錢，生伯國(guó)會(huì)撥給五角大樓當(dāng)年的經(jīng)費(fèi)用不完還要上繳。(這種最后時(shí)刻突擊花錢的毛病也同樣表現(xiàn)在俄羅斯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中。)然而，這種危機(jī)感完全是不必要的，麥克納馬拉一上臺(tái)就發(fā)現(xiàn)了這一問(wèn)題。法律一直允許把那些必要但卻尚未用完的撥款子以保留。這種反復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)感往往就是人們馬虎和懶散的一種癥狀。 好多年前，當(dāng)我剛開(kāi)始做咨詢時(shí)，由于不懂生產(chǎn)知識(shí)，我不得不學(xué)習(xí)如何區(qū)分哪個(gè)是經(jīng)營(yíng)得好的工廠，哪個(gè)是經(jīng)營(yíng)得不好的工廠，可是不久我就學(xué)會(huì)了如何進(jìn)行鑒別：經(jīng)營(yíng)得很好的工廠往往是個(gè)靜悄悄的地方；一家?guī)в小皯騽∩省钡墓S、一家可向來(lái)訪者講述其“生產(chǎn)壯舉”的工廠必然是經(jīng)營(yíng)得較差的工廠。經(jīng)營(yíng)得很好的工廠介紹起來(lái)是很乏味的，沒(méi)有任何令人激動(dòng)的事倩，因?yàn)楦鞣N危機(jī)早巳在他們的預(yù)料之中，而且早已都被轉(zhuǎn)化成一套套固定的處理程式了。同樣的道理，一個(gè)管理得很好的機(jī)構(gòu)介紹起來(lái)也是“很乏味的”。在這樣的機(jī)構(gòu)里，所渭“引人注目”的事情大概就是為未來(lái)做決策，而不是重塑過(guò)去的英雄行為。 2．機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于書(shū)是產(chǎn)生浪費(fèi)時(shí)間的原因。 我讀一年級(jí)時(shí)，算術(shù)入門節(jié)上問(wèn)道：“兩個(gè)挖溝工人2天挖成一條水溝，如果此溝由四個(gè)人來(lái)挖，需要多久才能挖完?”對(duì)—年級(jí)的學(xué)生來(lái)說(shuō)．正確答案當(dāng)然是“一天”。如果聯(lián)系列管邢者的上作上，那么正確答案也許就是“4天”，甚至可能是“沒(méi)完沒(méi)了”。 也可能是因?yàn)槿蝿?wù)繁重，力量不夠。在這種情況下、任務(wù)也許可以完成，但工作會(huì)有所損失。不過(guò)，這并非是一條規(guī)律。在通常情況下，總是人多了一點(diǎn)，因此缺乏工作效率。他們總要花越來(lái)越多的時(shí)間來(lái)協(xié)調(diào)人員之間的相互關(guān)系，而這些時(shí)間本來(lái)是應(yīng)該花在工作上的。 有一個(gè)鑒別人浮于事的可靠標(biāo)準(zhǔn)。如果高級(jí)管理人員(持別是經(jīng)理)不得不將他工作時(shí)間的十分之一花在處理“人際關(guān)系“上，花在處理內(nèi)部的不和與磨擦上，花在處理內(nèi)部的權(quán)限之爭(zhēng)以及相互合作等問(wèn)題上時(shí)，那么這支隊(duì)伍肯定是人浮于事了。人多了反而會(huì)互相妨礙工作，反而會(huì)成為實(shí)現(xiàn)績(jī)效的障礙。在精干的機(jī)構(gòu)里，人們都有充分的活動(dòng)余地，不大會(huì)發(fā)生碰撞與沖突，也不需要到處去做解釋才能把工作進(jìn)行下去。 機(jī)構(gòu)臃腫、人浮了事也總有借口。經(jīng)?？梢月?tīng)到這樣的說(shuō)法：“我們的班子必須要有—個(gè)熱力學(xué)家(或者個(gè)專利律師，或者一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家)?！边@類專家平時(shí)根本就不太派得上用場(chǎng)，其至完全派不上用場(chǎng)，然而人們還是覺(jué)得，“我們得要有這么一個(gè)人，一旦需要就可派上用場(chǎng)。再說(shuō)他也需要熟悉和了解我們的情況，需要從—開(kāi)始就成為我們中的一員?！逼鋵?shí)．做好平時(shí)的工作，只要有關(guān)的知識(shí)相技能就可以了。偶爾我們也會(huì)需要專家，需要就某個(gè) 問(wèn)題向他們進(jìn)行咨詢，但他們不應(yīng)該是單位內(nèi)部的人。付費(fèi)向他們咨詢要比把他們請(qǐng)到單位內(nèi)部來(lái)便宜得多，更不要說(shuō)把一個(gè)大材小用的人留在單位里會(huì)對(duì)工作效率產(chǎn)生什么樣的影響。他只能起傷害機(jī)構(gòu)的作用。 3．另一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因是機(jī)構(gòu)功能不健全，其主要癥狀就是會(huì)議過(guò)多。 從定義上說(shuō)，不斷開(kāi)會(huì)就是承認(rèn)機(jī)構(gòu)有缺陷。因?yàn)椴婚_(kāi)會(huì)的話，人們就可以把時(shí)間花在工作上，人們沒(méi)法同時(shí)干兩件事。在設(shè)計(jì)理想的結(jié)構(gòu)中(在今天這變幻無(wú)常的情況下，這種理想結(jié)構(gòu)只是一個(gè)夢(mèng)想)，是不需要開(kāi)會(huì)的。每人對(duì)他做好工作需要知道的東西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必須的資源。我們開(kāi)會(huì)是因?yàn)橛小?xiàng)特定的任務(wù)需要不同崗位打夯的人共同合作才能完成，也就是說(shuō)，完成這項(xiàng)特定的任務(wù)所必須的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)個(gè)人并不具備，因此必須將好幾個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)加在一起才行。 然而，問(wèn)題總是會(huì)議開(kāi)得過(guò)多，機(jī)構(gòu)總要搞那么多的合作，簡(jiǎn)直使行為科學(xué)家們希望創(chuàng)造“合作”機(jī)會(huì)的良好愿望顯得多此一舉。不過(guò)要是機(jī)構(gòu)的管理者也花相當(dāng)多的時(shí)間來(lái)開(kāi)會(huì)，那可就是機(jī)構(gòu)功能不健全的表現(xiàn)了。 每次會(huì)議必然會(huì)產(chǎn)生一大堆小型的后續(xù)會(huì)議——包括正式的和非正式的，不管是哪類會(huì)議，開(kāi)起來(lái)總要好幾個(gè)小時(shí)。因此，會(huì)議必須要有明確的目的。沒(méi)有目的的會(huì)議，開(kāi)起來(lái)令人討厭，而且害處也很大。 更重要的是，我們只能偶爾采用一下開(kāi)會(huì)的辦法，決不能將它當(dāng)成一條規(guī)則。倘若一個(gè)機(jī)構(gòu)里的人一天到晚都在開(kāi)會(huì)，那就沒(méi)人干工作了。不管是什么機(jī)構(gòu)，只要時(shí)間記錄顯示會(huì)議開(kāi)得過(guò)多，它必然是個(gè)消費(fèi)時(shí)間的、功能不健全的機(jī)構(gòu)。 不過(guò)也有例外，有些特殊的組織就是為開(kāi)會(huì)而成立的，諸如杜邦公司和新澤四美孚石油公司這樣的大公司的董事會(huì)，它們是公司重要事務(wù)的最高審議和裁決機(jī)構(gòu)，但它們從不開(kāi)展業(yè)務(wù)工作。這兩家公司都早已明確：董事會(huì)的成員不可參與公司其他方面的工作。另外，出于同樣的考慮，法官們也不能被允許在業(yè)余時(shí)間為別人當(dāng)辯護(hù)律師。 通常說(shuō)來(lái)，開(kāi)會(huì)決不能成為管理者日程上的主要內(nèi)容。會(huì)議太多表明機(jī)構(gòu)的分工欠佳、機(jī)構(gòu)的組成有缺陷，表明本來(lái)由一個(gè)崗位或一個(gè)部門所做的工作現(xiàn)在卻由幾種崗位或者幾個(gè)部門分著在做了。出現(xiàn)這種情況意味著職責(zé)不清，說(shuō)明有關(guān)的信息并未向需要者傳達(dá)。 有一家大公司成天開(kāi)會(huì)，其根本原因就是因?yàn)檫@家傳統(tǒng)能源企業(yè)的機(jī)構(gòu)已經(jīng)老化。早在1900年前就已開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)的巨大汽輪機(jī)組成了該公司的一個(gè)傳統(tǒng)部門；二戰(zhàn)期間，該公司又開(kāi)始從事飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的制造，結(jié)果又形成了專門從事大型軍用噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)制造的另一個(gè)部門；最后，在研究實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)之上．又成立了原子能部，該部從建制上與實(shí)驗(yàn)室或多或少還保持著一定的聯(lián)系。 可是時(shí)至今日，公司的這三個(gè)部門已木再是各占一片市場(chǎng)、互不相關(guān)的了。現(xiàn)在三者之間可以相互補(bǔ)充、相互替代，關(guān)系越來(lái)越密切。在一定的條件廠．各自都能生產(chǎn)出最經(jīng)濟(jì)、最優(yōu)越的發(fā)電設(shè)備。從這個(gè)角度講，他們都是競(jìng)爭(zhēng)者。如果能將其中的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，那肯定可以取得任何一種產(chǎn)品所無(wú)法達(dá)到的效果。 十分明顯，公司現(xiàn)在需要一項(xiàng)能源政策。公司需要一個(gè)決策：是同時(shí)推進(jìn)這三種發(fā)電設(shè)備，讓它們相互競(jìng)爭(zhēng)?還是將其中的某一種作為主要業(yè)務(wù)，而將其他兩項(xiàng)作為輔助性業(yè)務(wù)?或者只抓其中的兩項(xiàng)(到底應(yīng)該是哪兩項(xiàng))，并將它們作為“能源一攬子計(jì)劃”結(jié)合起來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)?關(guān)于如何在這三個(gè)部門之間分配現(xiàn)有資金一事，也需要有一個(gè)決策。然而，最關(guān)鍵的是能源產(chǎn)業(yè)需要有一個(gè)能反映能源市場(chǎng)實(shí)際情況的統(tǒng)一機(jī)構(gòu)，為相同的客戶生產(chǎn)相同的成品——電力。實(shí)際情況恰恰相反，公司設(shè)立了三個(gè)部門，每個(gè)部門都利用機(jī)構(gòu)這堵“圍墻”來(lái)保護(hù)自己免受其他兩方的損害，而在“圍墻”之內(nèi)各有自己的一套行事方式，各打一套規(guī)矩和習(xí)慣。就近升遷制度也各不相同。每個(gè)部門部很樂(lè)觀自