【正文】 每個(gè)部門(mén)部很樂(lè)觀自信。實(shí)際情況恰恰相反，公司設(shè)立了三個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都利用機(jī)構(gòu)這堵“圍墻”來(lái)保護(hù)自己免受其他兩方的損害，而在“圍墻”之內(nèi)各有自己的一套行事方式，各打一套規(guī)矩和習(xí)慣。公司需要一個(gè)決策：是同時(shí)推進(jìn)這三種發(fā)電設(shè)備，讓它們相互競(jìng)爭(zhēng)?還是將其中的某一種作為主要業(yè)務(wù)，而將其他兩項(xiàng)作為輔助性業(yè)務(wù)?或者只抓其中的兩項(xiàng)(到底應(yīng)該是哪兩項(xiàng))，并將它們作為“能源一攬子計(jì)劃”結(jié)合起來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)?關(guān)于如何在這三個(gè)部門(mén)之間分配現(xiàn)有資金一事，也需要有一個(gè)決策。如果能將其中的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，那肯定可以取得任何一種產(chǎn)品所無(wú)法達(dá)到的效果。在一定的條件廠．各自都能生產(chǎn)出最經(jīng)濟(jì)、最優(yōu)越的發(fā)電設(shè)備。 可是時(shí)至今日，公司的這三個(gè)部門(mén)已木再是各占一片市場(chǎng)、互不相關(guān)的了。 有一家大公司成天開(kāi)會(huì)，其根本原因就是因?yàn)檫@家傳統(tǒng)能源企業(yè)的機(jī)構(gòu)已經(jīng)老化。會(huì)議太多表明機(jī)構(gòu)的分工欠佳、機(jī)構(gòu)的組成有缺陷，表明本來(lái)由一個(gè)崗位或一個(gè)部門(mén)所做的工作現(xiàn)在卻由幾種崗位或者幾個(gè)部門(mén)分著在做了。另外，出于同樣的考慮，法官們也不能被允許在業(yè)余時(shí)間為別人當(dāng)辯護(hù)律師。 不過(guò)也有例外，有些特殊的組織就是為開(kāi)會(huì)而成立的，諸如杜邦公司和新澤四美孚石油公司這樣的大公司的董事會(huì)，它們是公司重要事務(wù)的最高審議和裁決機(jī)構(gòu)，但它們從不開(kāi)展業(yè)務(wù)工作。倘若一個(gè)機(jī)構(gòu)里的人一天到晚都在開(kāi)會(huì)，那就沒(méi)人干工作了。沒(méi)有目的的會(huì)議，開(kāi)起來(lái)令人討厭，而且害處也很大。 每次會(huì)議必然會(huì)產(chǎn)生一大堆小型的后續(xù)會(huì)議——包括正式的和非正式的，不管是哪類(lèi)會(huì)議，開(kāi)起來(lái)總要好幾個(gè)小時(shí)。 然而，問(wèn)題總是會(huì)議開(kāi)得過(guò)多，機(jī)構(gòu)總要搞那么多的合作，簡(jiǎn)直使行為科學(xué)家們希望創(chuàng)造“合作”機(jī)會(huì)的良好愿望顯得多此一舉。每人對(duì)他做好工作需要知道的東西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必須的資源。因?yàn)椴婚_(kāi)會(huì)的話，人們就可以把時(shí)間花在工作上，人們沒(méi)法同時(shí)干兩件事。 3．另一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因是機(jī)構(gòu)功能不健全，其主要癥狀就是會(huì)議過(guò)多。付費(fèi)向他們咨詢(xún)要比把他們請(qǐng)到單位內(nèi)部來(lái)便宜得多，更不要說(shuō)把一個(gè)大材小用的人留在單位里會(huì)對(duì)工作效率產(chǎn)生什么樣的影響?！逼鋵?shí)．做好平時(shí)的工作，只要有關(guān)的知識(shí)相技能就可以了?！边@類(lèi)專(zhuān)家平時(shí)根本就不太派得上用場(chǎng)，其至完全派不上用場(chǎng)，然而人們還是覺(jué)得，“我們得要有這么一個(gè)人，一旦需要就可派上用場(chǎng)。 機(jī)構(gòu)臃腫、人浮了事也總有借口。人多了反而會(huì)互相妨礙工作，反而會(huì)成為實(shí)現(xiàn)績(jī)效的障礙。 有一個(gè)鑒別人浮于事的可靠標(biāo)準(zhǔn)。在通常情況下，總是人多了一點(diǎn)，因此缺乏工作效率。在這種情況下、任務(wù)也許可以完成，但工作會(huì)有所損失。如果聯(lián)系列管邢者的上作上，那么正確答案也許就是“4天”，甚至可能是“沒(méi)完沒(méi)了”。 2．機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于書(shū)是產(chǎn)生浪費(fèi)時(shí)間的原因。同樣的道理，一個(gè)管理得很好的機(jī)構(gòu)介紹起來(lái)也是“很乏味的”。 好多年前，當(dāng)我剛開(kāi)始做咨詢(xún)時(shí)，由于不懂生產(chǎn)知識(shí)，我不得不學(xué)習(xí)如何區(qū)分哪個(gè)是經(jīng)營(yíng)得好的工廠，哪個(gè)是經(jīng)營(yíng)得不好的工廠，可是不久我就學(xué)會(huì)了如何進(jìn)行鑒別：經(jīng)營(yíng)得很好的工廠往往是個(gè)靜悄悄的地方；一家?guī)в小皯騽∩省钡墓S、一家可向來(lái)訪者講述其“生產(chǎn)壯舉”的工廠必然是經(jīng)營(yíng)得較差的工廠。法律一直允許把那些必要但卻尚未用完的撥款子以保留。(這種最后時(shí)刻突擊花錢(qián)的毛病也同樣表現(xiàn)在俄羅斯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中。 在麥克納馬拉接任美國(guó)防部長(zhǎng)前，每當(dāng)6月30日財(cái)政年度即將結(jié)束時(shí)．五角大樓上下都會(huì)產(chǎn)生最后一分鐘的危機(jī)感。幾年前通常要發(fā)生的危機(jī)，現(xiàn)在已不再成為問(wèn)題了。而現(xiàn)在最高管理部門(mén)只預(yù)測(cè)某個(gè)階段的結(jié)果，而不再生硬地預(yù)測(cè)全年的數(shù)字了。在三到五個(gè)星期里，管理層沒(méi)法做任何其他事情。但是公司的管理層在每年第一季度末發(fā)表的中期報(bào)行中必須對(duì)全年的收入進(jìn)行預(yù)測(cè)。 好多年來(lái)．一家頗有規(guī)模的公司每年12月初都要陷入一場(chǎng)忙亂之中。這套辦法實(shí)際上就是一些精明強(qiáng)干的人在處理以往出現(xiàn)的危機(jī)時(shí)積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，并將它以常規(guī)處理辦法的形式表達(dá)出來(lái)。 這種反復(fù)出現(xiàn)的危急現(xiàn)象是應(yīng)該可以預(yù)測(cè)出來(lái)的，因此，是可以被預(yù)防的，或者可以用一套普通員工都能掌握的常規(guī)辦法來(lái)加以處理。 每年出現(xiàn)的庫(kù)存危急現(xiàn)象就是個(gè)例子。這些現(xiàn)象有一個(gè)共同的癥狀，那就是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)“危急現(xiàn)象”，比如每年都會(huì)發(fā)生的危機(jī)。管理不善不但會(huì)浪費(fèi)大家的時(shí)間，特別會(huì)浪費(fèi)經(jīng)理自己的時(shí)間。每位知識(shí)工作者、每位管理者都該用以上子個(gè)問(wèn)題來(lái)檢查一下自己。 這當(dāng)然算是個(gè)極端的例子，但它可以充分說(shuō)明：如果認(rèn)真地去努力，我們的確可以管理好自己的時(shí)間；如果我們大膽地砍掉那些浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，工作效率絕對(duì)不會(huì)受損失。哈里幾乎是個(gè)垂死的人，連走路都覺(jué)得十分艱難，陰天才能工作幾個(gè)小時(shí)，這使他不得不將活動(dòng)減少到最低限度，只做那些最最關(guān)鍵的事情?；羝战鹚故莻€(gè)極好的例子。一個(gè)最有說(shuō)服力的例子便是有些患嚴(yán)重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。就是非常有成效的管理者也會(huì)做許多不必要的、不產(chǎn)生任何效果的事情。 其實(shí)管理者若將他們的活動(dòng)砍得太多了也并不會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)。少則幾個(gè)星期多則幾個(gè)月，報(bào)紙和電臺(tái)便開(kāi)始報(bào)道說(shuō)：“總統(tǒng)與外界正在失去聯(lián)系。但不久他就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他還有很多其他事情要做，而像雪片似地飛來(lái)的眾多邀請(qǐng)絕大多數(shù)并不能幫他提高工作效率。其實(shí)就是發(fā)生這種錯(cuò)誤，他馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)的．要糾正也不難。 許多管理者已意識(shí)到這種無(wú)成效和不必要的時(shí)間消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動(dòng)。不過(guò)，不管是否參加會(huì)議，你不久就會(huì)收到一份詳細(xì)的討論紀(jì)要，向你介紹會(huì)議所作出的決定，同時(shí)還會(huì)向你征求對(duì)這些決定有什么意見(jiàn)。他會(huì)先在下屬中傳閱一份打印通知，上面寫(xiě)道：“我已邀請(qǐng)史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午3時(shí)前來(lái)四樓會(huì)議室參加會(huì)議，討論有關(guān)明年的預(yù)算撥款事項(xiàng)。他一直覺(jué)得大家都特別重視自己在機(jī)構(gòu)里的地位，往往把自己是否了解情況看得很重，因此，他總擔(dān)心如果有些人沒(méi)有收到會(huì)議邀請(qǐng)，他們可能會(huì)產(chǎn)生被冷落的感覺(jué)。前來(lái)參加會(huì)議的人，為了表示對(duì)會(huì)議很關(guān)心．每人從要提出一二個(gè)問(wèn)題，其實(shí)這種問(wèn)題往往與會(huì)議議程風(fēng)馬牛不相及．因此會(huì)議開(kāi)起來(lái)便沒(méi)有個(gè)邊。 一個(gè)大機(jī)構(gòu)的高級(jí)財(cái)務(wù)主管心中清楚，他在召集辦公室會(huì)議時(shí)，浪費(fèi)了很多時(shí)間。卓有成效的管理者早已學(xué)會(huì)用策略的、但卻毫不掩飾的語(yǔ)氣來(lái)詢(xún)問(wèn)：“我常做哪些浪費(fèi)你們時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情?”敢于問(wèn)這樣的問(wèn)題，不怕了解事情的真相，這便是卓有成效的管理者的—個(gè)標(biāo)志。 這種毛病的癥狀并不明顯，但是我們有個(gè)簡(jiǎn)單的辦法可以診斷出這個(gè)毛病。 3．通常來(lái)說(shuō)，浪費(fèi)時(shí)間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi)，他自己完全能夠消除這種浪費(fèi)現(xiàn)象。 “授權(quán)委托”一詞其實(shí)令人誤解，還會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。而在他的周?chē)?，有很多人具有足夠的科學(xué)知識(shí)，知道那位物理學(xué)家到底想說(shuō)些什么，他們可以輕而易舉地寫(xiě)出通俗易懂的工作通報(bào)來(lái)，而物理學(xué)家則只知道如何表達(dá)高等數(shù)學(xué)的復(fù)雜概念。在文件的初稿出來(lái)之前，管理者往往還要花上好幾個(gè)小時(shí)參與討論。他們還不怕旅途的疲勞，因此可以將工作做得比那些更有經(jīng)驗(yàn)、受過(guò)更好訓(xùn)練、但卻容易疲勞的上司更好。出差當(dāng)然是必要的，不過(guò)這項(xiàng)任務(wù)大部分應(yīng)該由年輕入來(lái)承擔(dān)。諾思科特*帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳辦法就是讓他到處去出差。解決這一問(wèn)題的唯一辦法是把那些可以由別人來(lái)做的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。他馬上就會(huì)學(xué)會(huì)將那些不—定要他過(guò)問(wèn)的事推給別人去做。按他們的說(shuō)法，最懶惰的管理者豈不成了最佳管理者了?這種論調(diào)不僅是荒唐的，而且是違反道德的。假如這種委托的意思是別人應(yīng)該“幫我”做部分工作的話，那就不對(duì)頭了。其實(shí)，在一些大單位中，大多數(shù)管理者自己就在不斷鼓吹這一做法。 好幾年來(lái)人們都在議論—種管理上的“授權(quán)委托”(“delegation”in managment)。 2．下一個(gè)問(wèn)題便是：“記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果的?” 那邊常常需要出席宴會(huì)的董事長(zhǎng)還發(fā)現(xiàn)，另外約有三分之一的正式宴會(huì)只要有公司的高級(jí)管理人員到場(chǎng)即可，并非每次都要他親自去參加不可。他們發(fā)來(lái)邀請(qǐng)，那純粹是出于禮貌，其實(shí)他們很盼望他會(huì)謝絕邀請(qǐng)，如果他真的接受了邀請(qǐng)，反而會(huì)使他們感到手足無(wú)措。 那位每天晚上都有宴會(huì)的管理者曾告訴我們，在將這些飯局作些分析之后，他發(fā)覺(jué)至少有三分之一的宴請(qǐng)根本不需要公司的高級(jí)管理人員前去參加。其實(shí)，只要學(xué)會(huì)說(shuō)個(gè)“不”字，問(wèn)題就解決了。為此，需要對(duì)記錄上的所有活動(dòng)進(jìn)行仔細(xì)地審察：“如果根本不做這件事，將會(huì)怎么樣?”假如審察下來(lái)的結(jié)果是“沒(méi)有關(guān)系”的話，那么結(jié)論很明白：以后就不要再做這件事了， 令人難以理解的是竟有這么多大忙人成天不停地忙著那些他們覺(jué)得難以割舍的事，比如沒(méi)完沒(méi)了的演說(shuō)和宴會(huì)，請(qǐng)他們當(dāng)各種委員會(huì)及董事會(huì)的成員，所有這一切都會(huì)讓這些大忙人花去很大一部分時(shí)間。要做到這一點(diǎn)，這里有些診斷性的問(wèn)題，可以問(wèn)一問(wèn)自己。 第二步就是要對(duì)時(shí)間進(jìn)行有序的管理。但不到六個(gè)月，他們肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)白己又有所偏離，常常會(huì)在一些無(wú)關(guān)緊要的瑣事上浪費(fèi)時(shí)間。卓有成效的管理者至少每年兩次、每次3—4個(gè)星期要親自來(lái)做自己的工作記錄。最關(guān)鍵的是要把時(shí)間記錄下來(lái)，而且必須真實(shí)．必須要把事情發(fā)生的確切時(shí)間記錄下來(lái)，干萬(wàn)不可事后憑記憶再來(lái)追記。 關(guān)于記錄時(shí)間的具體辦法，我們不在此討論了。在這一領(lǐng)域里，用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差別主要表現(xiàn)在工作的有效性和有結(jié)果上。 然而，迄今為止我們只知道將這種知識(shí)應(yīng)用于那些時(shí)間因素術(shù)太重要的工作中；換句話說(shuō)，我們只是在用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差別主要反映在效率與成本上的那些領(lǐng)域里應(yīng)用這一知識(shí)。那就是說(shuō)，對(duì)于體力勞動(dòng)，不管是熟練工作還是非熟練工作，我們已認(rèn)識(shí)到必須要這樣做，因?yàn)?900年前后出現(xiàn)的“科學(xué)管理”告訴我們：必須對(duì)做每件體力活需要多少時(shí)間作詳細(xì)的記錄。而要管理好自己的時(shí)間，那首先得要了解自己的時(shí)間花到什么地方去了。這樣一來(lái)，革新與變化就被關(guān)在英國(guó)的國(guó)門(mén)之外了。大家覺(jué)得其中一條原因就是：英國(guó)老一非企業(yè)家們希望自己能像工人們一樣過(guò)悠閑安逸的生活，和工人們—樣縮短工作時(shí)問(wèn)。如果時(shí)間短促，那就只能考慮—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經(jīng)做過(guò)的事情。 出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是：高生活水準(zhǔn)總是以經(jīng)濟(jì)的革新與變化為前提的。并不是說(shuō)當(dāng)今工業(yè)化國(guó)家里的那些管理者不懂得如何安逸悠閑地過(guò)日子．而實(shí)際情況恰恰是不管什么地方的管理者都在超時(shí)工作，而且時(shí)間還是顯得不夠。機(jī)器操作工現(xiàn)在每周只工作40小時(shí)，不久的將來(lái)也許每周只工作35個(gè)小時(shí)、他們的日子過(guò)得比以往什么人都更好(不管那些人當(dāng)時(shí)如何拼命地工作以及如何地富有)。我們的工作是脫離不開(kāi)腦力勞動(dòng)的，必須將腦力勞動(dòng)放回到工作中去，而且必須讓腦力勞動(dòng)占更大的份量。我們?nèi)裟軓捏w力勞動(dòng)上省出更多的時(shí)間來(lái)，那么就可以在腦力勞動(dòng)上花更多的時(shí)間。 東歐斯拉夫人的農(nóng)民有句諺語(yǔ)：“如果你在體力上比人家缺了點(diǎn)什么，那么你必須在智力上比別人多點(diǎn)什么。人才總是這樣，最好也只是“大體上符合要求”而已。 做人事決策是很費(fèi)時(shí)間的，其理由很簡(jiǎn)單：上帝創(chuàng)造人的時(shí)候并沒(méi)有想到他們將來(lái)要管理機(jī)構(gòu)。這個(gè)辦法便是：將此人調(diào)離不太適合他的這一崗位，重新委任他去做另一項(xiàng)沒(méi)有行政管理績(jī)效要求的、但卻同樣重要的工作任務(wù)。然而，有天晚上當(dāng)他們排除一切干擾．用三四個(gè)小時(shí)坐在一塊，潛心地研究這一問(wèn)題時(shí)，一個(gè)“再明顯不過(guò)”的答案終于冒了出來(lái)。當(dāng)然他不能再留在行政管理工作崗位上了；他的不足之處實(shí)在大明顯了，留著他對(duì)整個(gè)所里的工作十分不利。按照內(nèi)務(wù)部的有關(guān)規(guī)定，可以將他辭退，但是研究所沒(méi)有這樣做。此人已50開(kāi)外，過(guò)去一直在該研究所工作。然而，就從我所觀察過(guò)的一些卓有成效的管理者的情況看，他們都已學(xué)會(huì)了這一條：如果想要在人事問(wèn)題上作一個(gè)正確的決策，那你必須要有好幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行不間斷的考慮?！比欢?，斯隆并不是個(gè)很有耐心的人。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是當(dāng)被問(wèn)到他在挑選人才上有什么秘訣時(shí)，據(jù)說(shuō)他這樣回答‘“根本沒(méi)有什么秘訣，我只是有這樣的感覺(jué)：最先見(jiàn)到的那個(gè)名字，往往是不太適合的人選。在幾天或幾個(gè)星期后，他會(huì)再一次來(lái)重新年慮這一問(wèn)題，而且不受第一次判斷的影響。 通用汽車(chē)公司是世界上最大的制造商，其前負(fù)責(zé)人艾爾弗留德，P．斯隆據(jù)說(shuō)有—個(gè)習(xí)慣：任何人事任命第一次報(bào)上來(lái)時(shí)，他都不做裁決。但是當(dāng)他們要做有關(guān)人事方面的決策時(shí)，他們都毫無(wú)例外地相當(dāng)慎重。要做一個(gè)正確的人事決策往往需要有大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及到的一些問(wèn)題只有在經(jīng)歷了幾個(gè)過(guò)程之后才能看得更加清楚。 機(jī)構(gòu)內(nèi)的人越多，要做人事方面的決策的需要也就越多。 所以，機(jī)構(gòu)越大，其管理者實(shí)際可以支配的時(shí)間就越少。不管這一理論是行站得住腳．有—點(diǎn)是毫無(wú)疑間的：在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時(shí)間也就越多，花在工作和完成任務(wù)上的時(shí)間就會(huì)越少。)然而，位于不同城市的連鎖店經(jīng)理之間卻不需要請(qǐng)如此類(lèi)的協(xié)調(diào)下作。 在有關(guān)管理的文獻(xiàn)資料中，早就聽(tīng)說(shuō)過(guò)一種叫“管理幅度”的理論，它指一個(gè)管理者只能有效地管理幾個(gè)在工作上互相有關(guān)聯(lián)的下屬。這種協(xié)調(diào)工作在機(jī)構(gòu)里是不可缺少的。這實(shí)際上意味著要以較高的速度干許多事情，但這同時(shí)也意味著必須騰出足夠的整塊時(shí)間來(lái)，而且中間盡可能不要有太多的間斷。然而，要進(jìn)行這樣的交流是很費(fèi)時(shí)間的，特別是因?yàn)檫@種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進(jìn)行。這些高級(jí)督理者會(huì)問(wèn)道：“作為機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)你們的工作我們應(yīng)該了解些什么?關(guān)于本單位你們有些什么建議?你們是否發(fā)現(xiàn)還有哪些機(jī)會(huì)我們尚未充分利用?你們是否覺(jué)得還有哪些我們尚未意識(shí)到的潛伏危機(jī)?另外，關(guān)于本單位你們想從我這兒了解些什么?” 其實(shí)在政府機(jī)關(guān)、企業(yè)單位、研究實(shí)驗(yàn)室以及軍隊(duì)機(jī)關(guān)里，也同樣需要進(jìn)行這種從容不迫的交流。 在大機(jī)構(gòu)里，凡是知識(shí)工作者工作頗有成效的地方，往往是因?yàn)楦呒?jí)管理人員肯拿出時(shí)間來(lái)，定期與他們進(jìn)行交流。 如果知識(shí)工作者想取得任何績(jī)效，那他必須將精力集中到整個(gè)機(jī)構(gòu)的工作成果和績(jī)效目標(biāo)上來(lái)。為此，他就需要有大量的信息，需要與別人進(jìn)行探討，也需要?jiǎng)e人向他提供指導(dǎo)，所有這一切都需要時(shí)間。 既然知識(shí)工作者的工作計(jì)劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻(xiàn)以及他為什么要做出這樣的貢獻(xiàn)。我們只能坐下來(lái)與他一塊先來(lái)回顧該做哪些工作以及為什么非要那樣做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。我們可