【正文】 人以極不協(xié)調(diào)的印象，就像中國工業(yè)企業(yè)參差不齊的經(jīng)營狀況一樣，它們有著天壤之別。但摩天大樓就那么孤零零幾座，而“小平房”卻難以計數(shù)。Q公司有著充裕的資金，能不能通過金融資本的有效注入搞活一家企業(yè)．進而帶動一片，成為國有企業(yè)走出困境的一種有效策略呢?項目的提出及背景 Q國際信托投資公司是一家非銀行金融機構(gòu)，國內(nèi)金融部主要從事股票一級市場的申購，但因為業(yè)務的單一，工作只是例行程序，這種狀態(tài)很難滿足手持經(jīng)濟學碩士文憑的肖華的職業(yè)熱情，他一直琢磨著干點大事。肖華有一位好友在冰城電纜集團電工型材公司做黨總支書記，他們曾對國有企業(yè)的困境問題進行了長時間的探討。肖華得知型材公司有一套銅型材擠壓設備，自1993年由日本引進之后就從未正式生產(chǎn)過。原因是1991993年企業(yè)固定資產(chǎn)超速擴張，使得其后的效益全面滑坡，再加上市場因素的變化，型材公司已無力經(jīng)營這套在目前仍未落伍的設備。肖華立刻把這一狀況同自己頭腦中醞釀已久的想法聯(lián)系了起來。 電工型材生產(chǎn)是電機企業(yè)的上游環(huán)節(jié)，而電機生產(chǎn)則為電站服務?！熬盼濉庇媱澕?010年遠景目標綱要明確強調(diào)，未來一段時間我國將大力加強能源基礎設施建設，并且“三峽”、“二淮”、“小浪底”等一批大型電站正在緊張興建之中，大功率電機及輔助銅材需求長期保持相當高的水平。顯而易見，電機及其配套企業(yè)正在進入第二次青春期，歷史的大機遇就在眼前。但就型材公司來說，僅憑自身實力是很難把握住這個機會的。 肖華立刻想到：(一)出資投入型材；(二)引進全新的經(jīng)營管理觀念，摒棄計劃經(jīng)濟條件下的一切陳規(guī)陋習；(三)建立新的生產(chǎn)經(jīng)營組織；(四)組建新的獨立的有限責任公司等一攬子措施對型材公司進行資產(chǎn)托管。在機器設備等硬件方面型材還是有一定的競爭力的，以上措施如果有效地實行，必將使型材效益有實質(zhì)性改觀。在肖華看來，冰城集團及型材的由盛而衰，其根本原因是體制的落后。管理層級混亂、多頭領導、營銷策略古板、生產(chǎn)工藝設備布局不合理、生產(chǎn)過程浪費嚴重等諸多弊端在市場經(jīng)濟實行以后給國有企業(yè)相當沉重的打擊。引入新體制也就是給國有企業(yè)注入新的生命力。大略的方案形成使肖華內(nèi)心深處非常興奮，他感到資產(chǎn)托管業(yè)務在中國將前途無量，因為它很可能成為股份化以外幫助國企走出困境的有效途徑。型材公司狀況 型材公司原是冰城電纜廠的電工型材車間，企業(yè)改制后冰城電纜廠成為冰城電纜集團，型材車間則成為前者的一個獨立法人子公司。冰城電纜集團是國家機械工業(yè)部大型骨干企業(yè)，成立于1950年，是前蘇聯(lián)援建的156項工程之一，曾為建國初期經(jīng)濟的恢復和發(fā)展做出重大貢獻。1991993年是企業(yè)最為輝煌的時期，7000人的企業(yè)分別創(chuàng)造產(chǎn)值31500萬元和37500萬元，出口創(chuàng)匯450萬美元和700萬美元，一度成為全省乃至全國的利稅大戶和創(chuàng)匯大戶。但在實行了市場經(jīng)濟以后，由于經(jīng)營管理人員的營銷觀念一時間難以轉(zhuǎn)變，計劃經(jīng)濟下國營企業(yè)居高臨下的優(yōu)越感仍貫穿于營銷的各個環(huán)節(jié)。產(chǎn)品質(zhì)量雖然保持在國家標準之上，但服務意識卻相當落后，結(jié)果使得該廠與客戶之間的關系日趨緊張。同時南方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的崛起又起了推波助瀾的作用，他們以低廉的價格、周到的服務措施和靈活的營銷策略無聲無息地蠶食著國有企業(yè)的市場。特別是一些生產(chǎn)設施極其簡陋的小廠，不惜以違法手段假冒國有企業(yè)的品牌牟取暴利，致使銅材市場魚龍混雜，良莠不齊。但受益的是那些不法經(jīng)營者，國有企業(yè)卻遭受沉重打擊，既失去了銷量，又失去了市場。最為致命的是國內(nèi)市場對于銅材需求量的增長速度遠遠落后于銅材生產(chǎn)能力的膨脹，致使許多大型企業(yè)處于饑餓或半饑餓狀態(tài)，冰城集團就是這類企業(yè)中較慘的一員。型材公司是在冰城集團不景氣的環(huán)境下自立門戶的，下設銅排車間和擠壓車間，擁有前面提及的成套擠壓設備，價值2400萬元。它是以10%的利息借入銀行技改貸款購入的，相應的權(quán)利、義務是：集團不負責后續(xù)資金的注入，由子公司自行解決，子公司按年交納設備借款利息及固定資產(chǎn)使用費，盈利按一定比例上交集團。在這種情況下，型材公司要走出困境相當困難： 第一，型材生產(chǎn)的空心導線，集團并未生產(chǎn)過，市場情況不了解，也就決定了市場開發(fā)的難度大。 第二，在生產(chǎn)此產(chǎn)品之前，除不具備經(jīng)營所需的流動資金外，還要支付貸款利息及固定資產(chǎn)使用費。兩項合計每年在250萬元左右。因為擠壓機一直未生產(chǎn)，資產(chǎn)負債表上一直列在在建工程項下，一旦使用，就必須轉(zhuǎn)到固定資產(chǎn)項下，并逐年計提折舊——按規(guī)定，這筆折舊費將不低于150萬元。 為了使企業(yè)運轉(zhuǎn)起來，型材曾以設備做抵押向銀行貸款。但由于種種原因，貸款并未發(fā)揮作用，反而斷送了企業(yè)進一步貸款的途徑。 型材現(xiàn)有的1250噸銅材擠壓機組已驗收完畢，能擠制銅及銅合金管、棒、型材等多種規(guī)格產(chǎn)品，這套設備從未投入正常使用。同時車間另有一套銅排生產(chǎn)設備仍維持生產(chǎn)，前面談到的技改貸款利息和固定資產(chǎn)使用費都由這部分生產(chǎn)提供，但由于設備老化，日常性修理開支較大，能耗水平高，廢品率在20％以上；并且由于工藝上的缺陷，銅排在高溫下成形，表面發(fā)生氧化，需要酸洗，發(fā)生相應費用使成本增加。擠壓機啟動以后，上述設備可以根據(jù)需要維持生產(chǎn)，也可以完全由擠壓機取代，但因擠壓機自動化程度較高，故在解決下崗職工就業(yè)問題上所起作用有限。型材有自己獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)，經(jīng)理老楊，今年58歲，從技術工人按部就班升到車間主任；企業(yè)改制后又以其豐富的生產(chǎn)、技術、管理方面的經(jīng)驗不容置疑地成為子公司的經(jīng)理。但他的觀念仍停留在計劃經(jīng)濟的狀態(tài)．更多地關心生產(chǎn)而忽略市場。就現(xiàn)在來說，他一直滿懷抱負地想把擠壓機開起來，但對于擠壓機生產(chǎn)的空心導線及主要型材的市場并不了解，只是想當然地認定，只要我們能生產(chǎn)出來，就肯定能賣出去，只是沒有啟動資金罷了。1998年他任期屆滿，但他很想連任：在1998年前的三年任期內(nèi)，型材的虧損額在逐漸減少，所以他覺得他有資格連任。另外，經(jīng)歷企業(yè)由盛而衰的老一輩管理者在市場大潮中落敗也很不甘心，他們確實希望在國有企業(yè)復興大業(yè)中有所作為。老于是型材的技術副經(jīng)理，在擠壓機引進時他曾參與了整個過程，并接受過日本專家的培訓，在擠壓機技術性能方面以至整個型材公司里，他是高技術權(quán)威。但由于某種原因，老楊并沒有讓老于參與擠壓機項目的經(jīng)營，在那里負責的是前任總經(jīng)理助理小劉。小劉是某輕工學院畢業(yè)的大學生，也曾介入擠壓機項目的引進過程，雖然已經(jīng)歷了四、五年的實際工作鍛煉，但仍未擺脫書生所獨有的那種自視清高。擠壓機引進的第二年他被認命為經(jīng)理助理，但因工作經(jīng)驗的缺乏，在處理具體問題時掌握不好分寸，不是管得太多就是放得太多，使得人員調(diào)動及生產(chǎn)安排都有些混亂，最后被調(diào)回擠壓車間任車間主任，經(jīng)理助理空缺。供銷處長老李也應該提一下，他在型材原是銷售處長，對市場他是最了解的，和客戶的關系也最好。因為型材產(chǎn)銷萎縮，供應部門就不那么重要了，所以供銷都歸在老李旗下。最后要說的就是黨總支書記小程，他是由團委書記升遷上來的，是以后市場調(diào)查型材方面的參與者。他和前面那些人一樣希望項目盡快達成并付諸實施。市場信息項目提出并達成初步共識后，肖華決定立即進行市場調(diào)查，但老楊認為這個順序搞錯了，應該先投入一定的資金，使設備運轉(zhuǎn)起來，拿出產(chǎn)品，然后再走市場。經(jīng)過近半個月的磋商，這個問題仍未達成共識，直接的后果就是老楊拒絕向Q公司提供其最主要客戶電機廠的情況。肖華并沒有讓步，在市場情況沒有足夠的了解之前就進行數(shù)百萬投資的風險太大，絕對不可以接受。他在Q公司工作近十年，從未因決策失誤給公司帶來任何損失，他的決策聲譽需要下一決策的豐厚回報加以強化，所以他率領小程和從某高校請來的經(jīng)濟分析方面的年輕教師投入了市場調(diào)查。 據(jù)調(diào)查，當前我國經(jīng)濟發(fā)展對電力的需要越來越大，—。今后平均年需增加容量為1000—1200萬千瓦。根據(jù)有關資料介紹，每增l萬千瓦發(fā)電設備，因此隨著電力的迅速增大，電工用銅材的需要量也將逐年增加。另外，我國鐵路建設正朝著高速電氣化方面發(fā)展，型材公司生產(chǎn)的鐵路電力化機系牽引電機，用含銀梯排生產(chǎn)難度大，技術含量高，占有穩(wěn)固的市場且需求量有上升態(tài)勢。根據(jù)國內(nèi)幾家主要廠商的資料統(tǒng)計：“八五”期間年需要銅型材及空心導線58500噸以上；僅Q公司一地區(qū)每年需求量就達3000噸以上；“九五”期間用量呈穩(wěn)中上升態(tài)勢。 冰城是國內(nèi)重要的老工業(yè)基地，有許多大型的廠礦企業(yè)，但銅材的相關產(chǎn)業(yè)因其專業(yè)性強，可供調(diào)查的企業(yè)在數(shù)量上并不多，好在規(guī)模都比較大。第一家就是汽輪機廠，該廠是我國生產(chǎn)汽輪機組的主要廠商之一，經(jīng)濟效益相當不錯。它對銅材的需求主要用于冷凝管，一般年需2000噸左右，高峰時曾達到2600噸。但由于市場競爭加劇，1998年預計只有600～1000噸的需求量。從技術要求來看，冷凝管與一般的空心導線不同，它的耐壓、耐腐蝕性要求高。而從型材來講，它所生產(chǎn)的主要是紫銅導電材料，在冷凝管生產(chǎn)工藝方面并不熟悉，況且為汽輪機廠供貨的是當前國內(nèi)競爭能力最強的幾家專業(yè)化大廠，爭取這塊市場無論是從技術上還是從經(jīng)營上來說都有較大難度。 按照型材所掌握的信息，空調(diào)機廠和廚房設備廠都有較大的銅管需求量，但調(diào)查人員走訪時發(fā)現(xiàn)，兩廠生產(chǎn)用銅管已經(jīng)換成不銹鋼管了。其他幾家廠商也未給調(diào)查小組有價值的信息。這樣，通過調(diào)查肖華對于國內(nèi)市場總?cè)萘恳约氨臼械你~材市場除電機廠外，都有了一個大概的了解。談判從項目的提出開始，談判一直在嚴肅而謹慎地進行。肖華和老楊的第一次接觸是在Q公司進行的。當時老楊抱著極大的熱情，甚至承諾只要把型材搞起來，任何合作形式都可以接受。而正式的接觸則是肖華帶著他的助手到型材經(jīng)理室了解此前正式索取的資產(chǎn)狀況資料，但廠方卻以資料不全、有待處理為由拒絕提供。老楊、擠壓車間的小劉、小程以及車間技術骨干老韓當場進行了生產(chǎn)費用的粗算，但這種經(jīng)驗式的估算很難作為決策依據(jù)。此后，老楊一直在各地走訪客戶，負責與肖華接觸的是小程和小劉。經(jīng)過市場調(diào)查及初步的財務分析，肖華仍然拿不準該以怎樣的方式合作，而且市場狀況也不樂觀。這時，老楊已經(jīng)回到廠里，此間他去北京參加了英國某公司的投標會，到永繼電機廠催款，都還沒有結(jié)果；但他卻從鐵路局帶回了200噸銅，準備進行銅排生產(chǎn)，性質(zhì)是來料加工，這一業(yè)務的達成似乎給老楊鼓了勁。他找到肖華，提出擠壓車間的成套設備Q公司可以無償使用，利潤不分成，只要Q公司能為型材提供2000萬貸款支持他的銅排生產(chǎn)。肖華果斷地拒絕了這一提案，因為(一)型材的資產(chǎn)已經(jīng)全部抵押出去，一旦經(jīng)營失誤則2000萬貸款即成壞賬。(二)即使無風險，2000萬貸款的年利息10％左右，相對于金融資本正常的增值速度，機會成本太高。(三)擠壓車間正常運轉(zhuǎn)所需流動資金在500萬左右，兩項合一的投資規(guī)模過大，不是國內(nèi)金融部作為一個部門所能承擔得起的。肖華在拒絕此項提議的同時，向老楊說明了擠壓車間生產(chǎn)的空心導線的市場不樂觀，若電機廠的情況不了解，很難在近期做出合作的決定。相反，合作達成，老楊將無需置疑地成為新公司的經(jīng)營管理核心，同時享受原公司及新公司的應得權(quán)益。這時老楊的觀點發(fā)生了變化，開始考慮提供電機廠的情況。一個星期以后，老楊安排李處長帶肖華去走訪電機廠。李處長果然與電機廠供應部門很熟，得知該廠每年大約有4000萬元的需求量。其中80％以上是銅排，其余為空心導線，／噸上下，一年加工量200噸左右，生產(chǎn)負荷嚴重不足，必然導致成本居高不下，肖華開始猶豫。從當?shù)厥袌鰜砜赐泄軉为毜臄D壓機生產(chǎn)線加工銅排比現(xiàn)在的銅排車間效益高得多，如果拿下這塊銅排市場，其利潤將相當可觀，是不是可以考慮將整個型材分廠整體托管?在最后的一次會面中，肖華將這一想法委婉地提出，老楊立即做出積極的反映，并表示在新的企業(yè)體制下運轉(zhuǎn)整個分廠有1500萬元即可。 這種回應顯然早已經(jīng)過深思熟慮，但1500萬這個數(shù)比肖華預計投入的要大過3倍。 新一周的工作開始了，肖華要向公司領導做年終述職。他又站在辦公室窗前，吸著香煙，投入地思考著：在新一年的工作計劃中，要不要列示這個項目?要把它放在什么樣的位置?要訂立什么樣的合同?【思考提示】1．金融企業(yè)參與工業(yè)企業(yè)經(jīng)營有哪些限制條件？2．型材公司的主要問題是什么?3．如果你是肖華，在作出托管決策時，你將如何評價市場機遇與托管后的經(jīng)營風險這兩者的“權(quán)重”?三、人力資源管理能力案例 11 美、日企業(yè)的人事管理創(chuàng)立企業(yè)文化，增加競爭優(yōu)勢要建立一個完整系統(tǒng)的人事制度，首先必須建立一個獨特的有風格的企業(yè)文化。美、日企業(yè)的經(jīng)驗說明，優(yōu)秀的企業(yè)文化或企業(yè)精神是企業(yè)建立成功的人事制度的重要條件。注重企業(yè)經(jīng)營管理方面的人文因素，是企業(yè)競爭力的基礎。企業(yè)文化實際上推動著美國、日本企業(yè)追求實現(xiàn)以人為本的經(jīng)營方針，使企業(yè)具有強大的凝聚力、旺盛的競爭力及持續(xù)的活力與斗志。美國日本企業(yè)的獨特的企業(yè)文化，對成功地挖掘人才、培訓人才、提拔人才、發(fā)揮人的積極上進的作用，遠遠超過了它商業(yè)因素的作用。甚至于“沒有文化就沒有企業(yè)”。所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)的經(jīng)營理念、價值系統(tǒng)、哲學思想、文化傳統(tǒng)和工作作風。它的具體表現(xiàn)是企業(yè)全體成員的整體精神、道德準則、價值標準及管理方式的規(guī)范。美日企業(yè)所追求的文化包括了以下精神：追求卓越精神、不屈不撓競爭精神、英雄主義精神、精誠效忠精神、勤奮進取精神、人文主義精神、技術第一精神、善于克制精神、注意聲譽精神、團結(jié)和諧精神、團隊智慧精神、質(zhì)量第一精神、顧客第一精神等等。美國日本成功的企業(yè)通常具有成功的企業(yè)文化。通用電氣公司、國際商用電器公司、微軟公司、豐田汽車公司、摩托羅拉公司等等的成功，與建立獨特的企業(yè)文化是絕對分不開的，讓我們來看：通用電汽公司（GE）——美國綜合性的大型跨國企業(yè)集團，具有250個不同的產(chǎn)品部門，900多億美元的資產(chǎn)。公司總裁杰克韋爾奇是GE公司企業(yè)文化的塑造者、設計師，是激勵員工上進的管理大師。他關心的是“如何去預期變化，如何去應付變化，如何去改變在許多領域里成績優(yōu)良的GE結(jié)構(gòu)?！?GE公司企業(yè)文化的特征是：強調(diào)變化。公司上層經(jīng)營管理者相信員工的創(chuàng)造力量；鼓勵支持小組組織形式并對員工進行360度的工作講評；公司還提供給員工各種機會從事創(chuàng)新活動；千方百計地從事員工培訓和基礎調(diào)研工作，鼓勵員工學習新技術，每年培訓經(jīng)費高達8億美元；追求超高質(zhì)量的產(chǎn)品，在10000個產(chǎn)品中。日本松下電器——戰(zhàn)后日本企業(yè)中家喻戶曉的佼佼者。其成功的重要因素之一就是公司員工繼承了松下創(chuàng)始人、日本經(jīng)營傳奇人