【正文】 柯達創(chuàng)始人喬治所謂“犧牲打”，即以產品作為擴充市場的先鋒，以高質低價在市場上站穩(wěn)腳跟之后，通過擴大相關產品的銷售量彌補先鋒產品跌價所造成的損失。1920年，柯達在美國許多公路兩旁的風景點豎起了寫有“前面有風景”的路標，提醒開車的人們注意安全。它宣布：邀請消費者返還“拍立得”相機，每返還一架可以換取一架阿達光盤相機和膠卷，或者價值50美元的一件其他柯達產品，或者一只柯達股票。結果，6年間柯達在日本的銷售額擴大了6倍，1990年銷售額達13億美元。不僅如此，柯達還出資贊助參加1988年漢城奧運會的日本代表團，以報1984年洛杉磯奧運會蒙羞之仇。一張巴掌大的光盤可儲存幾億位的信息，用它代替底片可儲存成千上萬張照片；然后，通過電腦打印機可以直接打印出照片……總之，數(shù)字成像完全取代底片和相紙的日子已指日可待。但在最近幾年里，海星的經(jīng)營思路發(fā)生了很大的變化。他們的依據(jù)是榮海的一句話：“海星是大家的，人人都有份?！睒s海這樣評價危機給他帶來的反思。但如果是為了個人，哪怕是很小的事情，也會得到較重的處罰。幾千人的公司，就算是你天天掃地，底下的人照樣會在游山玩水。原因是1991993年企業(yè)固定資產超速擴張，使得其后的效益全面滑坡，再加上市場因素的變化，型材公司已無力經(jīng)營這套在目前仍未落伍的設備。產品質量雖然保持在國家標準之上，但服務意識卻相當落后，結果使得該廠與客戶之間的關系日趨緊張。型材有自己獨立的經(jīng)營管理機構，經(jīng)理老楊，今年58歲，從技術工人按部就班升到車間主任；企業(yè)改制后又以其豐富的生產、技術、管理方面的經(jīng)驗不容置疑地成為子公司的經(jīng)理。他在Q公司工作近十年，從未因決策失誤給公司帶來任何損失，他的決策聲譽需要下一決策的豐厚回報加以強化，所以他率領小程和從某高校請來的經(jīng)濟分析方面的年輕教師投入了市場調查。肖華和老楊的第一次接觸是在Q公司進行的。其中80％以上是銅排，其余為空心導線，／噸上下，一年加工量200噸左右，生產負荷嚴重不足，必然導致成本居高不下，肖華開始猶豫。韋爾奇是GE公司企業(yè)文化的塑造者、設計師，是激勵員工上進的管理大師。美日企業(yè)所追求的文化包括了以下精神：追求卓越精神、不屈不撓競爭精神、英雄主義精神、精誠效忠精神、勤奮進取精神、人文主義精神、技術第一精神、善于克制精神、注意聲譽精神、團結和諧精神、團隊智慧精神、質量第一精神、顧客第一精神等等。相反，合作達成，老楊將無需置疑地成為新公司的經(jīng)營管理核心，同時享受原公司及新公司的應得權益。 按照型材所掌握的信息，空調機廠和廚房設備廠都有較大的銅管需求量，但調查人員走訪時發(fā)現(xiàn)，兩廠生產用銅管已經(jīng)換成不銹鋼管了。他和前面那些人一樣希望項目盡快達成并付諸實施。但由于種種原因，貸款并未發(fā)揮作用，反而斷送了企業(yè)進一步貸款的途徑。型材公司狀況 型材公司原是冰城電纜廠的電工型材車間，企業(yè)改制后冰城電纜廠成為冰城電纜集團，型材車間則成為前者的一個獨立法人子公司。但摩天大樓就那么孤零零幾座，而“小平房”卻難以計數(shù)。此后，海星開始了全面調整。留住人才是每個企業(yè)都希望的，但要留住人才，要么你給他一個很好的愿景；要么是即期支付，給他好的待遇；要么感情好，這三者必居其一，而不能只靠虛的東西。榮海動情地說道：“我們這樣做，就是想告訴所有的員工，海星是一個大家庭，家庭里的每一個成員都是我們的兄弟姐妹，我們崇尚善良，崇尚正義，我們有著偉大的使命感和榮譽感。只有五個銅板的他遇到一個乞討的老婆婆，他想自己無論哪方面都比老婆婆強，就把五個銅板全給了老婆婆。隨著IT業(yè)競爭越來越激烈，榮海開始依靠多元化經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張，延伸到房地產、生物制藥、現(xiàn)代飲品、連鎖超市、金融、乳制品等多個行業(yè)。伊斯曼創(chuàng)建柯達公司至今100多年都沒有大的變動。另外，廣告宣傳也是柯達競爭的一個重要手段。其癥結在于，柯達雖在日本做了4年的生意，但從無長期經(jīng)營規(guī)劃。“這就是柯達一刻，別讓它溜走”、“柯達串起每一刻”，這一幕幕的動人畫面，把這些廣告語深深刻進了消費者的腦海之中，使消費者自然而然把享受快樂時光與“柯達”這一名字聯(lián)系在了一起。今天，“柯達”連同它那黃底紅字的標志在全世界已家喻戶曉，這除了證明了伊斯曼的判斷外，與柯達公司建立品牌忠誠的持續(xù)努力也是分不開的。1973年，超小型匣式柯達相機誕生，這種相機方便到可以放在口袋或手提袋里，而且照出的相片畫面清晰。萊一語道破了天機，因為安然總是喋喋不休地談論“新的熱點”，不斷拋出一些新的東西來吊投資者和華爾街分析人士的胃口，讓他們總是朝前看，而不問來時的路。麥克勞認為，有跡象表明，安然公司可能人為夸大了長期供電合同中的電價，從而虛報了營業(yè)收入。這一糾紛遲遲沒能解決，2001年安然公司只好停止電站的運行。后來肯 貴州A酒廠廠長甲說，我們多年來只堅持一點；就是實事求是辦企業(yè)，即不妄自菲薄，也不好大喜功；在產品質量上，老老實實對待消費者；在市場上，我們不在乎一城一地的得失，而在于得到消費者長期的依賴。1990年，當貴州A酒廠破天荒賺了1000萬元利潤時，廠長甲在全廠作了一次發(fā)人深省的報告，報告的題目是《昨天的成功是今天最大的危險》，此話成為全廠職工人人皆知的名言。如果這樣做，消費者很快就會識破這些貼著“優(yōu)質”酒標簽的假貨，最后就會連同假貨一起被淘汰出局。當然，這一切都不能離開他們的好帶頭人——廠長甲。對此，J公司認為“只有大商場才有足夠的地方儲存和提供J品牌全系列的產品，但是這使得J品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實力。之前已有家電廠商進軍電腦市場失敗的例子，C公司到底要不要進軍電腦市場呢？【思考提示】，請你提出該公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略方案。已有專家預言，未來幾年中國將會成為僅次于美國、日本，年產銷量達1000萬臺的第三大電腦生產國。1994年生產彩電55萬臺，50％出口；1995年彩電銷售額超過20億元，同時電話機產量554萬部，仍居全國第一位。這是L集團成功的第一位因素，市場一產品選擇策略。其結果是格蘭仕市場占有率已接近了50％，占有國內市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率已下降到40％左右，國內其他品牌則不到10％，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1％以下。目前，K公司產品已經(jīng)行銷全國28個省區(qū)市，在全國設立了20多個銷售辦事處，銷售人員130多人，占全廠職工的1／4。K公司的銷售人員占企業(yè)職工的比例是25％左右。廣西K公司自1991年進入企業(yè)發(fā)展快車道后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展特點和產品特點，制定了一套行之有效的營銷策略?？梢哉f，廣告雖然不是萬能的，但現(xiàn)代社會沒有廣告卻是萬萬不能的。四是有利于樹立和提高企業(yè)形象。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。以生產電話機而聞名的L集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為彩電行業(yè)的第三名，中國電子行業(yè)第九名，且電話機產銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，其成功業(yè)績引人注目。在開發(fā)新產品過程中，L集團針對中國市場的需求，分析了國內外同類產品的優(yōu)劣勢，欲走出一條獨特的設計路線：(1)相對進口產品而言，減少一些中國市場不需要但費用較高的裝置和功能，從而大大降低了成本；(2)相對國產產品而言，以國內實用的電路設計、外殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向，提高了產品的質量水平。1997年，L集團提出二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略目標：到2000年發(fā)展成為電子通訊產品系列化、多元化、國際化的綜合型大型企業(yè)集團，年銷售總額達到150億元。二是電腦的價位。在兩年前，J食品廠才改組為J食品有限公司，而J公司的名氣也主要來自這家產品風靡全國的大廠的聲譽。鑒于此，J公司被迫改組。1987年，當時全國上下“承包制”風行一時，企業(yè)改革似乎一包就靈，上級部門希望酒廠也搞承包，年承包利稅200萬元。在一次會談桌上，廠長甲開門見山地表示，在其他方面合資非常歡迎，就是不能合資生產A酒。在此后快速發(fā)展的5年中，A酒廠不斷創(chuàng)造出不凡的業(yè)績： 1994年，利稅總額猛增至1．35億元，跨人全國工業(yè)企業(yè)500家利稅大戶行列，晉升為國家大一型企業(yè)，同時被評為“貴州工業(yè)百強企業(yè)”中的第19位，“利潤百佳工業(yè)企業(yè)”總的第4位，“實現(xiàn)利稅百家工業(yè)企業(yè)”中第9位。如同國家調整宏觀政策一樣，企業(yè)也有自我調整的時期，調整是為了更大的發(fā)展。那一年，安然將經(jīng)營觸角延伸到了歐洲、南美和俄羅斯，之后又進入了印度和中國市場。安然公司不得不出高價，與他們搶生意做。 安然經(jīng)營的失敗絕非偶然，而是與該公司的企業(yè)文化有著必然關系。伊斯曼，第一次接觸到照相機時，就忍不住想：照相機能不能做得小一些呢?攝影藝術能否弄得像“用鉛筆寫字那么簡單”?這些偉大的疑問加上伊斯曼堅持不懈的追求，終于給感光業(yè)帶來了一場劃時代的革命。1964年，柯達推出“拍立得”相機之后，定價相當?shù)?，最低?3美元，8種機型中，有一半在50美元以下。1984年洛杉磯奧運會之前，柯達一直壟斷著世界體育大賽的膠卷專售權。柯達用這種方法，在推銷光盤相機的同時，加強了與消費者的聯(lián)系，鞏固了消費者對柯達的忠誠。與此同時，富士在日本國內的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精干人員撤回東京，以抵擋柯達的襲擊。同時，柯達還早早支付800萬美元，以獲準使用奧運五環(huán)標志，來擊退富士向印度、中國內地和臺灣這些迅速擴大的市場的進攻。作為感光技術的龍頭老大，柯達當然是不惜巨資去研究開發(fā)這一新技術領域，但是，數(shù)字成像技術的普及在意味著照相機將更加快速便捷的同時，也意味著柯達公司將喪失膠卷、相紙所帶來的豐厚利潤。榮海領導的海星集團走的是“多元化投資、專業(yè)化發(fā)展”的道路，公司主要經(jīng)營的產業(yè)為信息產業(yè)、食品飲料和商業(yè)流通。”于是他們拿走了所有的錢，能變賣的東西全賣掉了。辯證三：制度與情感現(xiàn)在，海星倡導一種“制度下的情感管理”。就榮海的個人性格而論，他一般都是與人為善。此時你身體力行的影響只是在一個小范圍內，一個企業(yè)必須制定一個完整的組織架構，同時建立健全規(guī)章制度。肖華立刻把這一狀況同自己頭腦中醞釀已久的想法聯(lián)系了起來。同時南方鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的崛起又起了推波助瀾的作用，他們以低廉的價格、周到的服務措施和靈活的營銷策略無聲無息地蠶食著國有企業(yè)的市場。但他的觀念仍停留在計劃經(jīng)濟的狀態(tài)．更多地關心生產而忽略市場。 據(jù)調查，當前我國經(jīng)濟發(fā)展對電力的需要越來越大，—。當時老楊抱著極大的熱情，甚至承諾只要把型材搞起來，任何合作形式都可以接受。從當?shù)厥袌鰜砜赐泄軉为毜臄D壓機生產線加工銅排比現(xiàn)在的銅排車間效益高得多，如果拿下這塊銅排市場，其利潤將相當可觀，是不是可以考慮將整個型材分廠整體托管?在最后的一次會面中，肖華將這一想法委婉地提出，老楊立即做出積極的反映，并表示在新的企業(yè)體制下運轉整個分廠有1500萬元即可。他關心的是“如何去預期變化，如何去應付變化，如何去改變在許多領域里成績優(yōu)良的GE結構。它的具體表現(xiàn)是企業(yè)全體成員的整體精神、道德準則、價值標準及管理方式的規(guī)范。肖華在拒絕此項提議的同時，向老楊說明了擠壓車間生產的空心導線的市場不樂觀，若電機廠的情況不了解，很難在近期做出合作的決定。而從型材來講，它所生產的主要是紫銅導電材料，在冷凝管生產工藝方面并不熟悉，況且為汽輪機廠供貨的是當前國內競爭能力最強的幾家專業(yè)化大廠，爭取這塊市場無論是從技術上還是從經(jīng)營上來說都有較大難度。最后要說的就是黨總支書記小程，他是由團委書記升遷上來的，是以后市場調查型材方面的參與者。 為了使企業(yè)運轉起來，型材曾以設備做抵押向銀行貸款。大略的方案形成使肖華內心深處非常興奮，他感到資產托管業(yè)務在中國將前途無量，因為它很可能成為股份化以外幫助國企走出困境的有效途徑。從二十層的寫字間向外看，現(xiàn)代化的摩天大樓和簡易平房擁擠在同一街區(qū)，給人以極不協(xié)調的印象，就像中國工業(yè)企業(yè)參差不齊的經(jīng)營狀況一樣，它們有著天壤之別。早期無節(jié)制的擴張，積蓄的大量問題開始出現(xiàn)：表面上轟轟烈烈，可是一看財務報表發(fā)現(xiàn)漏洞很大，應收賬款很多，窮了廟富了和尚。但為什么辦企業(yè)很長一段時間要靠感情？這也是中國企業(yè)脆弱的表現(xiàn)。從那以后，海星公司的車隊經(jīng)過他遇難的地點時都會停下來，把帶來的一瓶酒、一條煙拿下去奠祭他，年年如此，從未間斷?！鞭q證二：善良與聰明有這樣的一個故事：曾經(jīng)有一個善良而富有的國王，他總是無休止的拿出他的錢來分給窮人，當他只剩下五個銅板時，他被別有用心的人趕下了王位。當時康柏電腦銷售在中國連續(xù)4年名列第一，而在這4年當中，海星和另外一家公司幾乎壟斷了整個中國市場。在傳統(tǒng)的攝影技術下，形象是靠相機捕捉的，保存在底片上，最后印在相紙上，這一工序從喬治”多年來，富士公司銷售的膠卷色彩鮮艷，柯達公司的研究人員當初認為它的色彩失真，但他們很快發(fā)現(xiàn)顧客喜歡富士膠卷，于是柯達推出VRG系列膠卷，其色彩與富士膠卷同樣鮮艷。當時，日本攝影用軟片和相紙市場規(guī)模高達22億美元，而柯達只占10％?？逻_正是通過宣傳這一幕幕難忘的時刻來打動消費者的心弦。它認為“K公司”是一個幸運的字母，而且更重要的是，這個字母在世界任何國家發(fā)音都相同。1970年，柯達為彌補方型四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進一步推出了“新奇X系列光燈”。之所以如此，安然前CEO肯波特蘭的分析師羅伯特好不容易等到第一臺740兆瓦的機組并網(wǎng)發(fā)電了，惟一的用戶——馬哈拉特拉邦電力委員會認為其收費太高而拒絕支付電費。 整個20世紀80年代，安然公司被這些債務壓得喘不過氣來，它一直試圖通過轉讓部分股權的方式來削減債務，但并不成功。 當不少廠家在市場銷售上廣泛采取回扣、開瓶費、酒瓶掛紅包等高額促銷花樣時，貴州A酒廠卻明確宣布：駐外銷售公司不允許使用上述手段，因為“羊毛出在羊身上”，最終吃虧的還是消費者。二“昨天的成功是今天最大的危險” 貴州A酒廠有一條主要的企業(yè)精神，那就是：弱不自卑強不自大，始終保持危機意識。對企業(yè)來說，無論兼并、聯(lián)合、資產重組都必須是一個自然過程，人為地聯(lián)合、擴大，如果沒有品牌、生產、營銷的保證，必然會損害企業(yè)發(fā)展的大局。了解貴州A酒廠的人感受最深的是它的危機憂患意識、誠實經(jīng)營觀念以及身處逆境而善于自我調整蓄勢待發(fā)的明智抉擇。實際上，J公司幾乎90%的銷售都是通過大型商場或超市實現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。市場千變萬化，新技術層出不窮。一方面，兩者無論是在技術、設備上還是在管理、行銷模式上都有著較高的相關性，比較容易轉型；另一方面，信息產業(yè)展示出了強大的市場魅力：短短幾年間中國個人電腦的年產銷量就突破了400萬臺，