【正文】 ” GE公司企業(yè)文化的特征是：強(qiáng)調(diào)變化。所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)的經(jīng)營理念、價(jià)值系統(tǒng)、哲學(xué)思想、文化傳統(tǒng)和工作作風(fēng)。 這種回應(yīng)顯然早已經(jīng)過深思熟慮，但1500萬這個(gè)數(shù)比肖華預(yù)計(jì)投入的要大過3倍。(三)擠壓車間正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需流動(dòng)資金在500萬左右，兩項(xiàng)合一的投資規(guī)模過大，不是國內(nèi)金融部作為一個(gè)部門所能承擔(dān)得起的。而正式的接觸則是肖華帶著他的助手到型材經(jīng)理室了解此前正式索取的資產(chǎn)狀況資料，但廠方卻以資料不全、有待處理為由拒絕提供。從技術(shù)要求來看，冷凝管與一般的空心導(dǎo)線不同，它的耐壓、耐腐蝕性要求高。今后平均年需增加容量為1000—1200萬千瓦。因?yàn)樾筒漠a(chǎn)銷萎縮，供應(yīng)部門就不那么重要了，所以供銷都?xì)w在老李旗下。就現(xiàn)在來說，他一直滿懷抱負(fù)地想把擠壓機(jī)開起來，但對(duì)于擠壓機(jī)生產(chǎn)的空心導(dǎo)線及主要型材的市場(chǎng)并不了解，只是想當(dāng)然地認(rèn)定，只要我們能生產(chǎn)出來，就肯定能賣出去，只是沒有啟動(dòng)資金罷了。因?yàn)閿D壓機(jī)一直未生產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債表上一直列在在建工程項(xiàng)下，一旦使用，就必須轉(zhuǎn)到固定資產(chǎn)項(xiàng)下，并逐年計(jì)提折舊——按規(guī)定，這筆折舊費(fèi)將不低于150萬元。特別是一些生產(chǎn)設(shè)施極其簡陋的小廠，不惜以違法手段假冒國有企業(yè)的品牌牟取暴利，致使銅材市場(chǎng)魚龍混雜，良莠不齊。引入新體制也就是給國有企業(yè)注入新的生命力。 電工型材生產(chǎn)是電機(jī)企業(yè)的上游環(huán)節(jié)，而電機(jī)生產(chǎn)則為電站服務(wù)。同時(shí)一個(gè)資產(chǎn)托管的想法一直在他頭腦中跳動(dòng)，使他在日常工作的間歇，依然保持著高度興奮的思維——這時(shí)沒有煙草是不行的。但是最近，榮海又在反?。核X得自己不如以前那么有激情了?！钡?998年，海星進(jìn)入了比較麻煩的階段。他下不了狠心，所以公司大部分人認(rèn)為他心太軟，這也是作為商人的榮海的一個(gè)極大的弱點(diǎn)。這是西方管理者多年摸索出來的?！爸袊荒芟裎鞣剑膊荒芟袢毡灸菢痈闼^的終身制。1998年抗洪那年，海星公司的一個(gè)行政部部長在押車運(yùn)送物資去支援前線的抗洪軍民時(shí)，不幸以身殉職?！坝浀媚菚r(shí)快要過年了，我?guī)е慌敢饬粝聛淼娜顺鋈コ燥垺＿@其實(shí)是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。除了產(chǎn)業(yè)之外，海星還投資項(xiàng)目。1994年到1996年時(shí)，海星是中國賣電腦最多的公司之一。如何在不影響現(xiàn)有傳統(tǒng)技術(shù)的豐厚利潤的同時(shí)，積極成為新技術(shù)的推動(dòng)者和帶頭人，以及如何適應(yīng)全新的技術(shù)產(chǎn)品，樹立全新的品牌形象，都是柯達(dá)所需亟待解決的問題。柯達(dá)面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)來自數(shù)字成像技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)成像技術(shù)造成的沖擊。為徹底打敗富士，柯達(dá)花費(fèi)100萬美元特地購置了一艘飛艇，裝飾上醒目的柯達(dá)標(biāo)志，在日本城市上空整整飛行了3年，還特別挑釁似地在東京富士總部的上空來回盤旋，致使日本輿論界紛紛指責(zé)富士丟了日本人的臉。我們對(duì)富士公司著了迷?？逻_(dá)在日本的成功完全靠打破美國式的經(jīng)銷觀念和經(jīng)銷模式，讓柯達(dá)在日本成為與富士一樣的“日本公司”，而不是一家在日本的外國公司。1984年8月，柯達(dá)企劃主管西格先生飛赴東京，研究如何在這塊“拍照樂土”與富士爭霸。四、競(jìng)爭：不惜代價(jià) 從20世紀(jì)50年代起，富士、櫻花、愛克發(fā)等品牌就紛紛崛起，不斷向柯達(dá)發(fā)起猛烈的進(jìn)攻。結(jié)尾時(shí)，是這位女士，確切地說已是一位老奶奶，正在用自動(dòng)相機(jī)為剛出生的孫子拍照。 柯達(dá)建立品牌忠誠的另一著眼點(diǎn)在于建立清晰而有力的品牌識(shí)別?？逻_(dá)相機(jī)誕生之日，伊斯曼就選中了這個(gè)名字。更出人意料的是：在柯達(dá)相機(jī)備受歡迎，銷售量直線上升之際，柯達(dá)公司宣布：“柯達(dá)相機(jī)，人人可以仿造。同年，正值“拍立得”旺銷之際，柯達(dá)了解到電子閃光燈設(shè)備不夠完善，每照一張就得換一個(gè)燈泡，于是在1965年推出使用方便的方型四閃鎂光燈裝置。1886年，小型、輕便、人人都會(huì)用的照相機(jī)誕生了。 安然問題的存在，不是一天兩天了，遺憾的是，并沒有引起華爾街人士和新聞媒體應(yīng)有的警覺。安然公司獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績的辦法頗讓人費(fèi)解。 人們已經(jīng)開始懷疑安然公司一直引以為自豪的主業(yè)，也不像人們認(rèn)為的那樣：是個(gè)賺錢機(jī)器。而如此得到的訂單肯定是賠錢的。后來因印度國內(nèi)政黨更迭，工程再次下馬，經(jīng)過一年多的談判，才得以恢復(fù)。不僅干自己的老本行——天然氣，還將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了發(fā)電、管道及其他眾多領(lǐng)域，開始了它外強(qiáng)中干的發(fā)跡史。萊策劃兼并了實(shí)力超自己一籌經(jīng)營對(duì)手——聯(lián)合北方(Inter North)，使合并后的安然公司背上了沉重的債務(wù)。調(diào)整有時(shí)是在外部環(huán)境的影響下被迫進(jìn)行的，但對(duì)企業(yè)來說卻是一次很好的磨練。 當(dāng)不少企業(yè)流行用食用酒精做酒之風(fēng)時(shí)，貴州A酒廠卻堅(jiān)持白酒生產(chǎn)的特殊性，嚴(yán)格照傳統(tǒng)工藝要求釀制自己的優(yōu)質(zhì)酒。 1995年，銷酒突破萬噸大關(guān)，盡管原材料大幅度漲價(jià)，仍然實(shí)現(xiàn)利稅1．47億元，在貴州省酒行業(yè)大面積虧損的情況下，其業(yè)績令人矚目，被省政府授予貴州酒行業(yè)第一家“省優(yōu)企業(yè)”。A酒廠投入了足夠的資金，加強(qiáng)了管理，使醫(yī)院又恢復(fù)了生機(jī)。原因很簡單，A酒屬于知名酒，在國內(nèi)外市場(chǎng)很暢銷，能獲得很高利潤，如果要擴(kuò)大生產(chǎn)，我們自己有資金，用不著外商投資。他們認(rèn)為，任何一家名酒廠都有自己的特色，不能拉一些廠子硬拚在一起生產(chǎn)同一種酒。但A酒的決策者們對(duì)承包表示了極大的憂慮。處于黔西南大山深處的老國有企業(yè)——貴州A酒廠在10多年的改革進(jìn)程中，不跟風(fēng)逐浪，堅(jiān)持企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，并從實(shí)際出發(fā)建立一套適合廠情民意的企業(yè)發(fā)展體制，有效的抵制和克服了企業(yè)管理上的多種“流行病”，走出一條符合自身規(guī)律的發(fā)展路子。為了避免原J食品廠根深蒂固的影響，總經(jīng)理是外聘的。 J公司的銷售原則很明確，凡要求經(jīng)銷J品牌產(chǎn)品的商店必須同時(shí)經(jīng)銷J公司全部系列共計(jì)近70種的產(chǎn)品，這就使得只有大型的商場(chǎng)和超市才能做到。J公司的幾乎所有骨干人員全部來自J食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理?？傊?，相比彩電，做電腦的挑戰(zhàn)顯然更大。過高的價(jià)位，使普通百姓可望而不可及。而以電腦制造業(yè)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的快速崛起，令這些家電廠商頓時(shí)眼前一亮，C公司也不例外。而在1997年，L集團(tuán)銷售總額為54億元，為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，年銷售額增長率應(yīng)達(dá)到40％以上。通過與長城電子集團(tuán)合作生產(chǎn)后，1993年L集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略推進(jìn)過程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。二、 進(jìn)入方式：揚(yáng)長補(bǔ)短 L集團(tuán)在1992年可轉(zhuǎn)移到彩電行業(yè)且能有效地利用的資源主要是：L品牌及遍布全國50多個(gè)大城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，這是其長處。(5)政府放開彩電價(jià)格管制，1992年4月正式取消特別消費(fèi)稅，彩電業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)化時(shí)期。一、 行業(yè)選擇：成敗各占一半 從電話機(jī)與彩電的資源相關(guān)程度來看，這兩類產(chǎn)品之間技術(shù)與生產(chǎn)資源是低度相關(guān)的，品牌資源是中度相關(guān)的，銷售資源卻是高度相關(guān)的。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺(tái)，1995年達(dá)到20萬臺(tái)，％；1996年產(chǎn)量上升到65萬臺(tái)，％；1997年產(chǎn)量接近200萬臺(tái)，％，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌! 格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢?一、 以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期(1990年世界微波爐產(chǎn)量為2 254萬臺(tái))，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；(3)1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競(jìng)爭，但并不激烈。第二，是聽取用戶對(duì)服務(wù)的意見和建議，目的是為了進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量。 (2)劃分區(qū)域，避免競(jìng)爭。 (1)采取直銷方式。若沒有廣告，企業(yè)產(chǎn)品肯定難以成為國內(nèi)名牌，自然更不必說世界名牌。既然市場(chǎng)競(jìng)爭猶如作戰(zhàn)，就需要有一套適合企業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。一方面，要有適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；另一方面，則要有開拓市場(chǎng)的方略，構(gòu)建起企業(yè)自身的市場(chǎng)框架。因此，K公司充分利用廣告這一宣傳手段，運(yùn)用各種現(xiàn)代信息傳播媒體如電視、報(bào)紙、電臺(tái)等對(duì)其生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行大力宣傳。K公司在打開市場(chǎng)之初，由于企業(yè)資金有限，不可能采取鋪天蓋地的“地毯式轟炸”式的廣告來開拓市場(chǎng)，而是采取直銷方式，銷售人員直接面對(duì)用戶來推銷產(chǎn)品。K公司按照行政區(qū)劃，劃分銷售人員的工作范圍，規(guī)定不同的銷售人員，不能跨越銷售區(qū)域范圍。如在產(chǎn)品郵購、退換貨方面，用戶反映有拖拉現(xiàn)象，由此，K公司認(rèn)真完善了退換貨的管理辦法。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。 四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在29％～40％。 從行業(yè)吸引力程度來看，20世紀(jì)90年代初中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大：1產(chǎn)品供大于求。在上述行業(yè)總體吸引力不大的前提下，L集團(tuán)經(jīng)過廣泛、周密的市場(chǎng)調(diào)查，找出了一個(gè)吸引力較大的區(qū)隔市場(chǎng)：大屏幕彩電。但彩電業(yè)對(duì)L集團(tuán)來說又存在技術(shù)與生產(chǎn)資源的不足，這是其短處。尤其是1993年底，L集團(tuán)通訊設(shè)備公司在深圳公開上市，再加上劉曉慶的名人廣告效應(yīng)，L集團(tuán)品牌逐漸成為中國彩電知名品牌。但1997年銷售增長率只有20％，看來L集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是艱巨的任務(wù)。一方面，兩者無論是在技術(shù)、設(shè)備上還是在管理、行銷模式上都有著較高的相關(guān)性，比較容易轉(zhuǎn)型；另一方面，信息產(chǎn)業(yè)展示出了強(qiáng)大的市場(chǎng)魅力：短短幾年間中國個(gè)人電腦的年產(chǎn)銷量就突破了400萬臺(tái)，而且仍保持著每年40％至50％的高速增長。但是無論如何，隨著時(shí)代的進(jìn)步，越來越多的家庭購置了電腦，老百姓對(duì)電腦的需求也漸漸加大。市場(chǎng)千變?nèi)f化，新技術(shù)層出不窮。正如J公司的原總經(jīng)理所感嘆的：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。實(shí)際上，J公司幾乎90%的銷售都是通過大型商場(chǎng)或超市實(shí)現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。最近，有人建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的產(chǎn)品，但是新上任的總經(jīng)理仍然猶豫不決，因?yàn)樗浪賰鍪称返匿N量不會(huì)很大，而且需要很精確的時(shí)間管理，拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤會(huì)不會(huì)實(shí)現(xiàn)。了解貴州A酒廠的人感受最深的是它的危機(jī)憂患意識(shí)、誠實(shí)經(jīng)營觀念以及身處逆境而善于自我調(diào)整蓄勢(shì)待發(fā)的明智抉擇。他們認(rèn)為：承包制對(duì)酒行業(yè)來說存在明顯弊病，承包者為追求效益，會(huì)出現(xiàn)拼設(shè)備、不顧企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的短期行為。對(duì)企業(yè)來說，無論兼并、聯(lián)合、資產(chǎn)重組都必須是一個(gè)自然過程，人為地聯(lián)合、擴(kuò)大，如果沒有品牌、生產(chǎn)、營銷的保證，必然會(huì)損害企業(yè)發(fā)展的大局。一席率直的話讓外商刮目相看，此后這位外商還多次找到甲廠長，表示要在其他方面合作。二“昨天的成功是今天最大的危險(xiǎn)” 貴州A酒廠有一條主要的企業(yè)精神，那就是：弱不自卑強(qiáng)不自大，始終保持危機(jī)意識(shí)。 19961999年，由于受到種種影響，貴州A酒廠發(fā)展步子放慢了，但盡管如此，企業(yè)仍然實(shí)現(xiàn)利稅近3億元，始終保持著貴州白酒行業(yè)的領(lǐng)先地位。 當(dāng)不少廠家在市場(chǎng)銷售上廣泛采取回扣、開瓶費(fèi)、酒瓶掛紅包等高額促銷花樣時(shí)，貴州A酒廠卻明確宣布：駐外銷售公司不允許使用上述手段，因?yàn)椤把蛎鲈谘蛏砩稀?，最終吃虧的還是消費(fèi)者。不經(jīng)風(fēng)雨，如何見彩虹?貴州A酒廠深知其理。 整個(gè)20世紀(jì)80年代，安然公司被這些債務(wù)壓得喘不過氣來，它一直試圖通過轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)的方式來削減債務(wù)，但并不成功。 如果安然公司能夠很好地經(jīng)營這些項(xiàng)目本來是可以保證公司健康發(fā)展的。好不容易等到第一臺(tái)740兆瓦的機(jī)組并網(wǎng)發(fā)電了，惟一的用戶——馬哈拉特拉邦電力委員會(huì)認(rèn)為其收費(fèi)太高而拒絕支付電費(fèi)。糟糕的是，英格蘭恰在此時(shí)降低了水價(jià)，從而影響了公司的主營收入，這使得公司的股價(jià)急劇下跌了40％。波特蘭的分析師羅伯特經(jīng)理人員完成一筆交易的時(shí)候，公司不是按照項(xiàng)目給公司帶來的實(shí)際收入而是按預(yù)測(cè)的業(yè)績來進(jìn)行獎(jiǎng)罰。之所以如此，安然前CEO肯伊斯曼為它起了個(gè)響亮的名字：“柯達(dá)”。1970年，柯達(dá)為彌補(bǔ)方型四閃鎂光燈離不開電池的缺陷，進(jìn)一步推出了“新奇X系列光燈”?！笨逻_(dá)將10年的研究成果公之于眾，這種大將風(fēng)度令人大惑不解。它認(rèn)為“K公司”是一個(gè)幸運(yùn)的字母，而且更重要的是，這個(gè)字母在世界任何國家發(fā)音都相同?？逻_(dá)的品牌識(shí)別可以總結(jié)為兩個(gè)詞：簡單(主要針對(duì)產(chǎn)品特征而言)、家庭(主要通過營銷溝通和視覺形象來傳播)?？逻_(dá)正是通過宣傳這一幕幕難忘的時(shí)刻來打動(dòng)消費(fèi)者的心弦。面對(duì)這些進(jìn)攻，柯達(dá)不惜一切代價(jià)進(jìn)行反擊，才使得霸主地位不被人奪走。當(dāng)時(shí)，日本攝影用軟片和相紙市場(chǎng)規(guī)模高達(dá)22億美元，而柯達(dá)只占10％。柯達(dá)的另一成功之道是向?qū)κ謱W(xué)習(xí)?！倍嗄陙?，富士公司銷售的膠卷色彩鮮艷，柯達(dá)公司的研究人員當(dāng)初認(rèn)為它的色彩失真，但他們很快發(fā)現(xiàn)顧客喜歡富士膠卷，于是柯達(dá)推出VRG系列膠卷，其色彩與富士膠卷同樣鮮艷。為挽回影響，富士不得不付出兩倍于柯達(dá)的代價(jià)，專門從歐洲調(diào)回富士的飛艇，在東京上空作了兩個(gè)月的飛行。在傳統(tǒng)的攝影技術(shù)下，形象是靠相機(jī)捕捉的，保存在底片上，最后印在相紙上，這一工序從喬治柯達(dá)能否在這100多年中串起的無數(shù)個(gè)光輝的時(shí)刻之后，再添上精彩的一筆呢?【思考提示】1．柯達(dá)是怎樣成長為感光業(yè)霸主的?2．柯達(dá)是怎樣開發(fā)膠卷市場(chǎng)的? 3．在與日本富士的競(jìng)爭中柯達(dá)采取了怎樣的策略?4. 隨著數(shù)字成像技術(shù)的發(fā)展，柯達(dá)遇到了怎樣的挑戰(zhàn)?摘自《企業(yè)管理經(jīng)營案例評(píng)析》案例 9 海星榮海成就“百年老店”的七個(gè)管理辯證法榮海是上榜《福布斯》的富商，也曾是兩袖清風(fēng)的老師；榮海是個(gè)大善人，但又必須嚴(yán)格管理；榮海從不避親，但又不能自我封閉；榮海從不后悔多元化，但卻正在走向?qū)I(yè)化……于是，喜歡思考、喜歡出差、喜歡研究世間冷暖的榮海，形成了自己獨(dú)到的管理哲學(xué)。當(dāng)時(shí)康柏電腦銷售在中國連續(xù)4年名列第一，而在這4年當(dāng)中，海星和另外一家公司幾乎壟斷了整個(gè)中國市場(chǎng)。而投資項(xiàng)目的目的，就是為了用項(xiàng)目賺來的錢補(bǔ)齊主業(yè)暫時(shí)性的虧損，加大產(chǎn)業(yè)的力量?！鞭q證二：善良與聰明有這樣的一個(gè)故事：曾經(jīng)有一個(gè)善良而富有的國王，他總是無休止的拿出他的錢來分給窮人，當(dāng)他只剩下五個(gè)銅板時(shí)，他被別有用心的人趕下了王位。席間，我淚流滿面，告訴他們：‘好，你們留下，信任我，我一定不會(huì)辜負(fù)大家的期望，我們一定能闖出一片天地來’！”經(jīng)歷了這場(chǎng)挫折之后，1991年，榮海費(fèi)盡