【正文】 L集團(tuán)沒有走自建工廠的老路，而是在1992年租用廠房和生產(chǎn)線，生產(chǎn)出首批29英寸L彩電。但是，這種方式難以形成規(guī)模，為解決這個(gè)問題，L集團(tuán)決定采用合資生產(chǎn)的方式。合作對象的選擇是其關(guān)鍵。L集團(tuán)經(jīng)過調(diào)查分析，選定香港長城電子集團(tuán)為合作伙伴。該公司是香港彩電行業(yè)的一家上市公司，具有以下特點(diǎn)：(1)在香港和海外有一定銷售網(wǎng)絡(luò)；(2)在中國大陸沒有自己獨(dú)立的品牌；(3)缺乏獨(dú)立開拓中國大陸市場的能力；(4)在大陸擁有相當(dāng)規(guī)模的彩電生產(chǎn)工廠，這正是補(bǔ)L之短的理想伙伴。通過與長城電子集團(tuán)合作生產(chǎn)后，1993年L集團(tuán)大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場推廣”策略推進(jìn)過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。尤其是1993年底，L集團(tuán)通訊設(shè)備公司在深圳公開上市，再加上劉曉慶的名人廣告效應(yīng)，L集團(tuán)品牌逐漸成為中國彩電知名品牌。1994年生產(chǎn)彩電55萬臺(tái)，50％出口；1995年彩電銷售額超過20億元，同時(shí)電話機(jī)產(chǎn)量554萬部，仍居全國第一位。 南北兼并：鞏固市場地位 L集團(tuán)進(jìn)入大屏幕彩電市場的成功，導(dǎo)致國內(nèi)許多彩電廠商加人市場競爭。1996年3月26日，中國彩電業(yè)的龍頭老大長虹集團(tuán)率先降價(jià)，將彩電業(yè)推到規(guī)模競爭階段。 L集團(tuán)為鞏固提高其市場地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陸氏實(shí)來集團(tuán)的彩電項(xiàng)目，于1997年6月北上河南，與B電子集團(tuán)合資組建有限公司。對此，理論界和新聞界均有大量的探討和報(bào)道，被稱為企業(yè)并購的“L集團(tuán)模式”。1997年，L集團(tuán)提出二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：到2000年發(fā)展成為電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國際化的綜合型大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售總額達(dá)到150億元。而在1997年，L集團(tuán)銷售總額為54億元，為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，年銷售額增長率應(yīng)達(dá)到40％以上。但1997年銷售增長率只有20％，看來L集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是艱巨的任務(wù)?！舅伎继崾尽?．L集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎樣分析彩電市場的?2．L集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)?3．你認(rèn)為企業(yè)市場戰(zhàn)略應(yīng)如何運(yùn)用？案例 4 C電腦公司C公司是在20世紀(jì)80年代中期靠做電話機(jī)起家。90年代后期，憑借3500萬元的資金成功進(jìn)入彩電行業(yè)，每年僅利潤就達(dá)千萬元以上。然而，隨著我國家電市場進(jìn)入超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時(shí)代的到來。市場需求日趨飽和，市場份額基本劃分完畢。特別是進(jìn)入2000年以來，家電業(yè)的高速成長漸漸成為回憶，行業(yè)利潤明顯下滑。這種形勢迫使家電廠商必須尋找新的利益增長點(diǎn)。而以電腦制造業(yè)為代表的信息產(chǎn)業(yè)的快速崛起，令這些家電廠商頓時(shí)眼前一亮，C公司也不例外。一方面，兩者無論是在技術(shù)、設(shè)備上還是在管理、行銷模式上都有著較高的相關(guān)性，比較容易轉(zhuǎn)型；另一方面，信息產(chǎn)業(yè)展示出了強(qiáng)大的市場魅力：短短幾年間中國個(gè)人電腦的年產(chǎn)銷量就突破了400萬臺(tái)，而且仍保持著每年40％至50％的高速增長。已有專家預(yù)言，未來幾年中國將會(huì)成為僅次于美國、日本，年產(chǎn)銷量達(dá)1000萬臺(tái)的第三大電腦生產(chǎn)國。從國家產(chǎn)業(yè)政策上講，信息產(chǎn)業(yè)也被納入了重點(diǎn)扶持的“朝陽產(chǎn)業(yè)”行列。 從個(gè)人電腦市場細(xì)分情況來看，大體有3類消費(fèi)者，其特點(diǎn)如下： 1．高知識(shí)、高收入家庭，這部分消費(fèi)者注重品牌和質(zhì)量； 2．高知識(shí)、低收入家庭，這部分消費(fèi)者注重價(jià)格； 3．低知識(shí)、低收入家庭，這部分消費(fèi)者只需要入門級的電腦。有分析顯示：目前電腦難以像電視那樣普及，是由于存在兩個(gè)門檻：一是電腦的應(yīng)用。由于缺乏必要的應(yīng)用培訓(xùn)，對于普通人來說，電腦在安裝、升級、配置、錯(cuò)誤處理、使用、學(xué)習(xí)等方面存在諸多困難，直接導(dǎo)致老百姓對電腦產(chǎn)生陌生感、排斥感。二是電腦的價(jià)位。過高的價(jià)位，使普通百姓可望而不可及。但是無論如何，隨著時(shí)代的進(jìn)步，越來越多的家庭購置了電腦，老百姓對電腦的需求也漸漸加大。電腦市場雖然規(guī)模潛力很大，有機(jī)會(huì)建立行業(yè)的口碑和影響力，但是電腦的性質(zhì)決定了這項(xiàng)產(chǎn)品的競爭也是最激烈的。％，遙遙領(lǐng)先于其他三家主要競爭者。％。C公司要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，與聯(lián)想等行業(yè)領(lǐng)先者相比在三個(gè)方面有所欠缺：1．由于C公司的供應(yīng)采購量小，采購價(jià)格會(huì)高于聯(lián)想等廠商3％—5％。2．C公司作為家電廠商進(jìn)入電腦行業(yè)，品牌的產(chǎn)品形象弱于專業(yè)電腦廠家的產(chǎn)品形象。3．作為后來者，C公司尚沒有掌握生產(chǎn)電腦的技術(shù)，行業(yè)的制造經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)要弱于領(lǐng)先者。總之，相比彩電，做電腦的挑戰(zhàn)顯然更大。市場千變?nèi)f化，新技術(shù)層出不窮。之前已有家電廠商進(jìn)軍電腦市場失敗的例子，C公司到底要不要進(jìn)軍電腦市場呢？【思考提示】，請你提出該公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略方案。3．你怎樣看待企業(yè)的競爭戰(zhàn)略？案例 5 J食品廠J食品有限公司是一家著名包裝食品公司，銷售J牌系列的食品，從餅干、方便面到軟飲料甚至調(diào)味品等等。它在同行中頗有名氣，是行業(yè)的重點(diǎn)大型企業(yè)。J公司的前身是國營J食品廠，這是一家歷史悠久的食品大廠。在兩年前，J食品廠才改組為J食品有限公司，而J公司的名氣也主要來自這家產(chǎn)品風(fēng)靡全國的大廠的聲譽(yù)。J公司的幾乎所有骨干人員全部來自J食品廠，包括了所有的中層經(jīng)理。正如J公司的原總經(jīng)理所感嘆的：“老廠的陰影一直伴隨著這家新公司。我們習(xí)慣性地用經(jīng)營J食品廠的思維來經(jīng)營J公司。如果一個(gè)新產(chǎn)品看起來能帶來公司銷量的增長，我們就馬上引進(jìn)，但我們很少考慮到這個(gè)產(chǎn)品是不是能帶來利潤。我們總是認(rèn)為豐厚的利潤來自巨大的銷售量，這種看法根深蒂固。” J公司的一些現(xiàn)任中層經(jīng)理普遍存在這樣一種想法，即如果一個(gè)產(chǎn)品能夠滿足顧客需要，它就會(huì)有銷量。所以顧客需要什么樣的食品，我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的食品，不管它是餅干、方便面還是汽水。同時(shí)他們也認(rèn)為產(chǎn)品擴(kuò)張要有經(jīng)濟(jì)上的考慮——J公司下屬的三十幾個(gè)食品廠普遍存在開工不足的問題，如果增加新產(chǎn)品，往往能夠利用閑置的生產(chǎn)力，而且隨著銷量的增大，成本也就隨之降低了。 J公司的銷售原則很明確，凡要求經(jīng)銷J品牌產(chǎn)品的商店必須同時(shí)經(jīng)銷J公司全部系列共計(jì)近70種的產(chǎn)品，這就使得只有大型的商場和超市才能做到。實(shí)際上，J公司幾乎90%的銷售都是通過大型商場或超市實(shí)現(xiàn)的，而小規(guī)模的商店就無能為力。對此，J公司認(rèn)為“只有大商場才有足夠的地方儲(chǔ)存和提供J品牌全系列的產(chǎn)品，但是這使得J品牌形象更加優(yōu)秀，充滿實(shí)力。我們的品牌從來不會(huì)和一些亂七八糟牌子或偽劣產(chǎn)品混在一起。而且，大商場意味著—銷量，顧客會(huì)覺得我們盡心為它們提供各種選擇，這樣就最大限度地提高了銷量?！闭蛉绱?，很多規(guī)模不夠大的商店經(jīng)常抱怨J公司的這種政策，但是它們的意見一直被忽視，因?yàn)橐患倚∩痰陮τ贘公司的銷售量來說，影響實(shí)在微乎其微。相比其他發(fā)展迅速、利潤豐厚的競爭者，J公司的利潤銷量比很小（例如銷量5億元，而毛利只有50萬）。鑒于此，J公司被迫改組。為了避免原J食品廠根深蒂固的影響，總經(jīng)理是外聘的。最近，有人建議公司生產(chǎn)速凍食品，這種系列的食品利潤遠(yuǎn)高于現(xiàn)在公司經(jīng)營的產(chǎn)品，但是新上任的總經(jīng)理仍然猶豫不決，因?yàn)樗浪賰鍪称返匿N量不會(huì)很大，而且需要很精確的時(shí)間管理，拿不準(zhǔn)預(yù)期的利潤會(huì)不會(huì)實(shí)現(xiàn)。 【思考提示】1． 你怎樣看待戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整？2． 什么是差異化戰(zhàn)略？3．如果你是C公司的總經(jīng)理，請你提出公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案。二、經(jīng)營決策能力 案例 6 自我調(diào)整處變不驚（貴州A酒廠）貴州A酒廠是黔西南貧困地區(qū)一個(gè)建廠近50年的老國有企業(yè)。1984年以來，該廠從一個(gè)只有固定資產(chǎn)150萬元、負(fù)債卻達(dá)210萬元、瀕臨破產(chǎn)的小酒廠，發(fā)展到目前擁有總資產(chǎn)7億元、沒有債務(wù)的國家大一型企業(yè)。1998年，在全國白酒行業(yè)持續(xù)滑坡的情況下，該廠仍實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1．5億元，銷售收入1．6億元?，F(xiàn)在，A酒在市場上已遐邇聞名，A酒廠在貴州企業(yè)界也同樣地遐邇有名。作為白酒品牌，A酒廠開中國白酒消費(fèi)低度化的先河，在市場上受到消費(fèi)者青睞，歷經(jīng)10多年市場競爭而不衰；作為一個(gè)企業(yè)，貴州A酒廠有名，則是因?yàn)樗哌^的風(fēng)雨之路，因?yàn)樗?jīng)營歷年上的審時(shí)度勢和獨(dú)到眼光，同時(shí)也因?yàn)樗琴F州國有企業(yè)中根基最淺、條件最差，但發(fā)展步履最為穩(wěn)健、資產(chǎn)負(fù)債率最低的國家大一型企業(yè)。處于黔西南大山深處的老國有企業(yè)——貴州A酒廠在10多年的改革進(jìn)程中，不跟風(fēng)逐浪，堅(jiān)持企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，并從實(shí)際出發(fā)建立一套適合廠情民意的企業(yè)發(fā)展體制，有效的抵制和克服了企業(yè)管理上的多種“流行病”，走出一條符合自身規(guī)律的發(fā)展路子。了解貴州A酒廠的人感受最深的是它的危機(jī)憂患意識(shí)、誠實(shí)經(jīng)營觀念以及身處逆境而善于自我調(diào)整蓄勢待發(fā)的明智抉擇。當(dāng)然，這一切都不能離開他們的好帶頭人——廠長甲。一、政企分開有多難 政企分開，一直是國企改革的一大難點(diǎn)。A酒的經(jīng)營者認(rèn)為，解決政企不分的問題，政府要放權(quán)，企業(yè)也要爭權(quán)，只要把企業(yè)經(jīng)營之主權(quán)落到實(shí)處能達(dá)到目的。在這方面，企業(yè)與政府出現(xiàn)過若干次不同的意見，結(jié)果，企業(yè)頂住了壓力。 頂住“承包風(fēng)”。1987年，當(dāng)時(shí)全國上下“承包制”風(fēng)行一時(shí)，企業(yè)改革似乎一包就靈，上級部門希望酒廠也搞承包，年承包利稅200萬元。但A酒的決策者們對承包表示了極大的憂慮。他們認(rèn)為：承包制對酒行業(yè)來說存在明顯弊病，承包者為追求效益，會(huì)出現(xiàn)拼設(shè)備、不顧企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的短期行為。而且當(dāng)時(shí)他們廠大多數(shù)職工的技術(shù)水平還很低，如果承包，多數(shù)人無法獨(dú)立完成某一工作。如果為了一時(shí)的利益只用臨時(shí)工，便不能形成一支穩(wěn)定的具有技術(shù)水平的職工隊(duì)伍，產(chǎn)品質(zhì)量就無法保證，名酒也是根本生產(chǎn)不出來的。1988年他們沒有搞承包，卻實(shí)現(xiàn)利稅700萬元，比上級規(guī)定的承包數(shù)多500萬元。 2．頂住“集團(tuán)風(fēng)”。在“集團(tuán)”風(fēng)盛行時(shí)，政府有關(guān)部門曾提出要A酒廠與縣里其他酒廠搞聯(lián)合，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為龍頭，帶動(dòng)其他廠產(chǎn)品的銷售，發(fā)展酒行業(yè)。A酒廠又提出不同看法。他們認(rèn)為，任何一家名酒廠都有自己的特色，不能拉一些廠子硬拚在一起生產(chǎn)同一種酒。對企業(yè)來說，無論兼并、聯(lián)合、資產(chǎn)重組都必須是一個(gè)自然過程，人為地聯(lián)合、擴(kuò)大，如果沒有品牌、生產(chǎn)、營銷的保證，必然會(huì)損害企業(yè)發(fā)展的大局。如果這樣做，消費(fèi)者很快就會(huì)識(shí)破這些貼著“優(yōu)質(zhì)”酒標(biāo)簽的假貨，最后就會(huì)連同假貨一起被淘汰出局。他們表示，寧愿多承擔(dān)縣里一些財(cái)政負(fù)擔(dān)也不與別的廠捆在一起混日子。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的一些集團(tuán)就是將小酒廠的低質(zhì)酒拿來勾兌，結(jié)果毀壞了產(chǎn)品的聲譽(yù)而被拖垮，導(dǎo)致貴州酒業(yè)八大集團(tuán)如今只剩下一家了。 3．頂住“合資風(fēng)”。1994年，由于貴州A酒已蜚聲中外，一些通過省政府找到貴州A酒廠希望合資生產(chǎn)“A酒”，但酒廠不同意。在一次會(huì)談桌上，廠長甲開門見山地表示，在其他方面合資非常歡迎，就是不能合資生產(chǎn)A酒。原因很簡單，A酒屬于知名酒，在國內(nèi)外市場很暢銷，能獲得很高利潤，如果要擴(kuò)大生產(chǎn)，我們自己有資金，用不著外商投資。一席率直的話讓外商刮目相看，此后這位外商還多次找到甲廠長，表示要在其他方面合作。 貴州A酒廠雖然沒有在酒行業(yè)搞聯(lián)合，卻從企業(yè)發(fā)展的實(shí)際出發(fā)，兼并、合并、接辦了一些企業(yè)，形成了多元化的集團(tuán)規(guī)模。1989年，該廠兼并了當(dāng)?shù)氐诙茝S，改為飼養(yǎng)基地；1992年，合并了民族商品廠，改造為彩色包裝廠。此外，該廠還投資興辦了兩個(gè)商場、一個(gè)運(yùn)輸公司、一個(gè)房地產(chǎn)公司、一個(gè)賓館，在全國20多個(gè)大中城市建立了20多個(gè)銷售公司和經(jīng)營部，并在香港建立了利多公司。A酒廠走上了一業(yè)為主、多種經(jīng)營的道路，形成了多元化的集團(tuán)規(guī)模。特別值得一提的是，1995年2月，在政府的要求下，A酒廠接管了當(dāng)?shù)厝嗣襻t(yī)院。當(dāng)時(shí)，醫(yī)院的一些醫(yī)療設(shè)備已經(jīng)落后失效，資金匱乏，內(nèi)部管理混亂。A酒廠投入了足夠的資金，加強(qiáng)了管理，使醫(yī)院又恢復(fù)了生機(jī)。二“昨天的成功是今天最大的危險(xiǎn)” 貴州A酒廠有一條主要的企業(yè)精神，那就是：弱不自卑強(qiáng)不自大，始終保持危機(jī)意識(shí)。1990年，當(dāng)貴州A酒廠破天荒賺了1000萬元利潤時(shí)，廠長甲在全廠作了一次發(fā)人深省的報(bào)告，報(bào)告的題目是《昨天的成功是今天最大的危險(xiǎn)》，此話成為全廠職工人人皆知的名言。 甲廠長很清醒，在1990年的貴州八大名酒生產(chǎn)企業(yè)中，論規(guī)模和效益，A酒廠都排在最后一位。任重而道遠(yuǎn)，面對激烈的市場競爭，真正有眼光的企業(yè)，永遠(yuǎn)沒有妄自尊大的權(quán)利，沒有停步歇?dú)獾臅r(shí)間。 回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，人們不難理解甲廠長的憂患意識(shí)，當(dāng)初他出任廠長職務(wù)時(shí)，接手的企業(yè)是何等破?。喝抠Y產(chǎn)不足150萬元，負(fù)債率卻高達(dá)210萬元，連年虧損，瀕臨倒閉。盡管從第二年開始，企業(yè)連年盈利，但甲廠長仍然危機(jī)意識(shí)不減，“下定決心，爭創(chuàng)一流”成為了全廠上下第一個(gè)5年期間含辛茹苦、艱難創(chuàng)業(yè)的奮斗目標(biāo)。在此后快速發(fā)展的5年中，A酒廠不斷創(chuàng)造出不凡的業(yè)績： 1994年，利稅總額猛增至1．35億元，跨人全國工業(yè)企業(yè)500家利稅大戶行列，晉升為國家大一型企業(yè)，同時(shí)被評為“貴州工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”中的第19位，“利潤百佳工業(yè)企業(yè)”總的第4位，“實(shí)現(xiàn)利稅百家工業(yè)企業(yè)”中第9位。 1995年，銷酒突破萬噸大關(guān)，盡管原材料大幅度漲價(jià)，仍然實(shí)現(xiàn)利稅1．47億元，在貴州省酒行業(yè)大面積虧損的情況下，其業(yè)績令人矚目，被省政府授予貴州酒行業(yè)第一家“省優(yōu)企業(yè)”。 19961999年，由于受到種種影響，貴州A酒廠發(fā)展步子放慢了，但盡管如此，企業(yè)仍然實(shí)現(xiàn)利稅近3億元，始終保持著貴州白酒行業(yè)的領(lǐng)先地位。三、老老實(shí)實(shí)對待消費(fèi)者 貴州A酒廠有一個(gè)經(jīng)營思想：實(shí)事求是辦企業(yè)，老老實(shí)實(shí)對待消費(fèi)者。近10年來的白酒市場，堪稱競爭最激烈、品牌爭奪最殘酷、促銷員最繁雜的時(shí)期，同時(shí)也是中國白酒企業(yè)慘烈廝殺、榮辱成敗、性命攸關(guān)的時(shí)期。目前，全國白酒生產(chǎn)企業(yè)4萬多家，其中能上規(guī)模、年產(chǎn)量在2萬噸以上的只有36家，53個(gè)國優(yōu)酒中70％的效益不好，即使是在被評為國家名酒的企業(yè)中，也有1／3虧損。正是這種嚴(yán)峻的背景下，一些白酒生產(chǎn)企業(yè)陷入空前困境：銷售量大幅度下降，多數(shù)企業(yè)虧損嚴(yán)重，市場開發(fā)成本大幅攀升，巨額貸款使企業(yè)步履艱難，生產(chǎn)經(jīng)營難以為繼。 面對如此慘烈的競爭，貴州A酒廠心態(tài)如常，企業(yè)仍然堅(jiān)持“消費(fèi)者不可欺”的固有原則：當(dāng)不少廠家靠收購小酒家的雜酒統(tǒng)一包裝、統(tǒng)一投放市場之時(shí)，貴州A酒廠堅(jiān)持無論產(chǎn)品市場銷售情況怎樣，有多大生產(chǎn)能力就銷售多少酒，決不允許從外場收購雜酒來濫竽充數(shù)。 當(dāng)不少酒廠熱衷花錢評獎(jiǎng)買金牌的風(fēng)氣盛行之時(shí)，貴州A酒廠明確規(guī)定：決不允許參加任何花錢評獎(jiǎng)活動(dòng)，決不誤導(dǎo)消費(fèi)者。 當(dāng)不