【正文】 供應：庫存；采購；物資分銷配送系統(tǒng)。從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧供與需兩方面的環(huán)境。企業(yè)為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的質量和技術含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供需鏈，是精益生產(chǎn)（LeanProduction）的核心思想。當遇到有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成動態(tài)聯(lián)盟（或稱虛擬工廠），把供應和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個組成部分，運用同步工程，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，這是敏捷制造（AgileManufacturing）的核心思想。當前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的物流、資金流信息流外，還有容易為人們所忽略的增值流和工作流。就是說，供需鏈上有5種基本流在流動。從形式上看，客戶是在購買商品或服務，但實質上，客戶是在購買商品或服務提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此，供需鏈還有增值鏈（ValueAddedChain）的含義。不言而喻，只有當產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，要靠人的勞動來實現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務活動──工作流（WorkFlow）或業(yè)務流程（BusinessProcess），它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務流程重組（BPR）研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務流程，而且可以按照競爭形勢的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務流程）的改革在應用程序的操作上作出相應的調整?？傊?，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠實現(xiàn)，又同信息技術的發(fā)展和應用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結合全面質量管理（TQM）以保證質量和客戶滿意度；結合準時制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期；它還要結合約束理論（TOC，TheoryofConstraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術OPT的發(fā)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。10BPR與ERP應用的關系BPR的戲劇性成就所設定的目標包括：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質量和總收入均提高40%等。但早期的BPR項目大多沒有達到預期目標或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點就是沒有應用IT技術手段。雖然企業(yè)實施BPR可以理順業(yè)務流程，但在優(yōu)化業(yè)務流程時，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導致BPR項目的失敗。可以想象，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復錄入和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機制要想將過去的串行業(yè)務處理流程改造為并行業(yè)務處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方也是很難的。盡管我們不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都歸結于未能有效利用IT技術，但有一點可以肯定的是，不應用IT技術實施BPR必定會影響B(tài)PR的效果，因為離開IT技術，實施BPR的很多原則難以實現(xiàn)，這無疑會影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗。我們可以從很多BPR成功案例中都應用了IT技術這一點上得到啟示。BPR主要是規(guī)模化企業(yè)發(fā)展過程中對管理進行改造的需求（當然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)?；髽I(yè)在管理領域應用IT技術主要是ERP系統(tǒng)的應用，可以說,BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應用。11ERP應用的危險計算機是在60年代初開始應用于企業(yè)管理，它在信息處理方面的先進性可以促進企業(yè)管理規(guī)范化與管理創(chuàng)新。人們預期，計算機信息處理技術應用于企業(yè)將會極大地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。然而事實表明，在90年代以前，計算機信息處理技術在企業(yè)的應用并沒有給企業(yè)帶來預期可見的經(jīng)濟效益。根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個80年代，美國企業(yè)在信息技術（InformationTechnology，即IT）應用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大，但白領人員的生產(chǎn)率在整個80年代實質上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間，藍領工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這些投資并沒有達到預期目標。經(jīng)濟學家們稱之為生產(chǎn)率悖論，而眾多的企業(yè)則認為他們在信息技術應用方面的投資掉進了黑洞。另據(jù)我國有關方面調查，80年代，我國企業(yè)在應用MRPⅡ系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣，但是應用成功率不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。由于眾多企業(yè)在應用信息技術方面難以達到預期目標，一些企業(yè)開始與研究機構合作進行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結束的一項稱之為90年代的管理的研究報告，該項研究調查了IT應用對各類機構的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務處理流程，而成功的企業(yè)在應用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務處理流程做了很多改變。該項研究將企業(yè)應用IT的水平劃分為以下五個級別。第1級：本地化應用。信息系統(tǒng)相互獨立地應用在一個企業(yè)的各個部門，如財務部門、銷售部門、庫存管理部門等，以實現(xiàn)單項業(yè)務管理的計算機化和提高工作效率。第2級：集成化應用。當一個企業(yè)應用信息技術進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。第3級：業(yè)務流程重新設計。在應用信息系統(tǒng)前對企業(yè)手工業(yè)務處理流程進行重新改造或調整，以適合計算機信息處理的特點與計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業(yè)務處理規(guī)程。第4級：業(yè)務網(wǎng)絡重新設計。重新設計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務處理過程，即對企業(yè)的整個供應鏈的工作流程進行重新設計。第5級：業(yè)務范圍重新定義。通過信息技術應用重新審視和調整業(yè)務范圍。從第1級到第2級是一個自然發(fā)展的漸進過程，一般發(fā)生在開始應用信息技術的一段時間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個緩慢過程，企業(yè)一般沒有充分發(fā)揮信息技術手段的潛能。第5級則是革命性的變化，這些級不是從現(xiàn)有的工作方式開始應用信息技術，而是注重對人們已習慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造與設計，然后發(fā)揮信息技術手段支持新的工作方式的能力。第4級是在更大范圍內(nèi)進行業(yè)務流程重組，而第5級則是在更深層次（業(yè)務戰(zhàn)略）上進行公司重組。從以上研究結果可以看出，企業(yè)ERP系統(tǒng)應用成功至少需要對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務處理流程進行重組。12BPR與ERP應用的結合企業(yè)實施業(yè)務流程重組和應用ERP系統(tǒng)本是毫無關聯(lián)的兩件事，一是關注管理思想，一是關注技術手段。BPR的提出是管理領域的最新成果，其本身與ERP系統(tǒng)的應用并沒有直接的關聯(lián)關系。早期ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用，人們也沒有明確的意識需要進行業(yè)務流程重組。但是人們在企業(yè)管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經(jīng)驗教訓中找到了問題的答案：進行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開ERP系統(tǒng)的應用，并通過ERP系統(tǒng)應用支撐新的業(yè)務流程。可以說，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統(tǒng)的應用一般是難以達到對管理業(yè)績的戲據(jù)性改善目標。要想靠ERP應用改善經(jīng)營，需要對企業(yè)原有業(yè)務流程進行重組，不做BPR，ERP應用也很難達到預期效果。企業(yè)實施BPR和應用ERP在設定的績效改善指標方面大多是相同的，而兩者又幾乎是對方取得成功的前提條件。因此，BPR和ERP應用走向結合不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績效方面達到雙贏的效果。14 / 14