【正文】 了物料信息的集成一個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務；底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務；介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。它的發(fā)展經(jīng)歷了從60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。8ERP：提升企業(yè)競爭力的重要手段3）一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質(zhì)和位置不同，對他們的要求也有所不同。2）JIT的作用不可低估。1）流程重組之后，必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改進，才能達到和諧統(tǒng)一。另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進，因為：一方面，企業(yè)不能單純地實施JIT，因為在給定的時點上，當量變達到一定的數(shù)量級時，再進一步的持續(xù)性改進所花費的成本將是巨大的。它們的關系如下：盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。JIT認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費。為實現(xiàn)這一目標，JIT主要強調(diào)兩點：其一，消除所有浪費。即時管理（JIT,Justintime），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。BPR最大的特點是根本性和徹底性，同時也構(gòu)成了它自身無法克服的缺陷。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。企業(yè)重構(gòu)，必須由權(quán)威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。3）忽視自上而下的領導和自下而上的變革這項流程重建失敗的后果有多嚴重？這項流程重建成功的概率有多大？這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸？在具體分析時，必須考慮如下問題：企業(yè)預感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重構(gòu)，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。通常有如下三種情況：企業(yè)并不總需要進行徹底的重構(gòu)。1）誤選重構(gòu)的時機和條件 BPR失敗的原因和忠告面對這么高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。例如Ford汽車公司、ATamp。一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。在過程的變化過程中，必須使信息技術、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào)，才能有效地促使BPR成功實施。才能有效的提高顧客滿意的產(chǎn)品和服務，它是BPR的另一個驅(qū)動力顧客驅(qū)動力。Davenport明確指出：過程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來過程的理想模式作指導，一個明確的戰(zhàn)略提供了過程創(chuàng)新的內(nèi)容和實現(xiàn)它的動機，不可能在沒有明確的方向下完成徹底的改變。目前公認的定義是：對經(jīng)營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務和運作速度關鍵部分上取得顯著提高以適應市場需求。企業(yè)經(jīng)營過程重組（BusinessProcessReengineering簡稱BPR）是當前國內(nèi)管理學界和實業(yè)界密切關注的熱點課題之一。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個重要原因是日本人善于把中國文化(儒家思想、)、西方文化與本國文化結(jié)合起來,形成獨特的日本企業(yè)文化,小時減少到40分鐘。韓國一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì),都致力于開展培訓活動,他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。在當今時代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進取、固守老一套的思想作風和經(jīng)營理念,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。7）企業(yè)文化的重構(gòu)按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組,設立小組負責人,對內(nèi)指導、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況,對外負責及時將顧客的意見和建議反饋回小組,做到責權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體。6）組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預算申請過程,使完成一整套申請準備由過去的95小時減少到40分鐘。柯達公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程,使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周。先進的信息技術改造企業(yè)的信息基礎結(jié)構(gòu),利用先進的信息技術建立覆蓋整個企業(yè)的信息網(wǎng)絡,使每位員工通過網(wǎng)絡就可得到與自己業(yè)務有關的各種信息。5）技術的重構(gòu)由此可見,、勇于向風險挑戰(zhàn)的精神。德國企業(yè)家羅伯特3）人的重構(gòu)它的實施要依靠工業(yè)工程技術、運籌學方法、管理科學、社會人文科學和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分: 2）企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)的基本內(nèi)容BPR是一項復雜的系統(tǒng)工程對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程,企業(yè)經(jīng)營過程(BusinessProcess)是指為了達到某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯。 下表列出了不同企業(yè)在業(yè)務重組工程的不同階段所開展的工作： 5BPR工作內(nèi)容但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外費用。7）從信息來源地一次性地獲取信息。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。6）將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。分權(quán)，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。而今伴隨著IT的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己做出采購計劃。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。圍繞目標或產(chǎn)出而不是單個任務來設計人員的工作。1）組織結(jié)構(gòu)應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。歸納起來有如下原則：只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。業(yè)務流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。根本性表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？、我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？、為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？等等。根據(jù)Hammer與Champy的定義，BPR就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地（Dramatic）改善。BPR是1990年最先由美國前MIT教授MichaelHammer在ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate一文中提出；后來MichaelHammer與CSCInde