【正文】 撐，直接去其它行業(yè)或區(qū)域搶單，進(jìn)行竄貨。從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂，二級(jí)代理原有市場(chǎng)受到?jīng)_擊。 E公司供應(yīng)鏈管理問(wèn)題分析 E公司供應(yīng)鏈上的信息溝通不暢 自2005年以來(lái)E公司PFC產(chǎn)品部不斷地進(jìn)行以客戶為中心的組織機(jī)構(gòu)改革與完善，把所有的客戶根據(jù)在實(shí)際營(yíng)銷工作中扮演的不同角色分成了行業(yè)設(shè)計(jì)院及咨詢公司客戶、成套廠、經(jīng)銷商、供電局、OEM客戶等，并根據(jù)這些客戶在E公司內(nèi)部設(shè)置了不同的業(yè)務(wù)部門，這些業(yè)務(wù)部門各設(shè)置一名全國(guó)性的總負(fù)責(zé)人，各個(gè)地區(qū)成立相對(duì)應(yīng)的渠道銷售團(tuán)隊(duì)。各個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)出區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理共同管理與指導(dǎo)。業(yè)務(wù)部門的全國(guó)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)的工作策略制定與實(shí)施推廣、工程項(xiàng)目的信息溝通與管理。各個(gè)區(qū)域經(jīng)理除了業(yè)務(wù)上的管理以外還負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的行政管理工作。因?yàn)楦鱾€(gè)區(qū)域的工作人員不一定充足，在很多地區(qū)出現(xiàn)一個(gè)工作人員跨部門工作的現(xiàn)象，比如說(shuō)一個(gè)人可能在行業(yè)設(shè)計(jì)院團(tuán)隊(duì)和成套廠團(tuán)隊(duì)根據(jù)工作需要分別分配一些精力。 在E公司現(xiàn)有的銷售渠道各層結(jié)構(gòu)中，由各地區(qū)分公司、分銷商等組成了渠道的中間成員。近年來(lái)為拓展市場(chǎng)，加強(qiáng)垂直管理，強(qiáng)化了渠道管理職能，同時(shí)強(qiáng)調(diào)渠道與地區(qū)管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 E公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門獨(dú)立工作，即各個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)各自的業(yè)務(wù)部門的工作特點(diǎn)和需要會(huì)制定出不同的策略與實(shí)施方案。在各個(gè)策略到達(dá)各個(gè)地區(qū)的不同團(tuán)隊(duì)之前，這些策略在各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間是沒(méi)有溝通的。沒(méi)有溝通的策略就會(huì)存在一些問(wèn)題，即不同業(yè)務(wù)部門之間的策略可能會(huì)存在抵觸與矛盾之處。譬如說(shuō)，分銷商部門的制定分銷商激勵(lì)政策，成套廠部門的工作人員就未必認(rèn)同。這樣的信息流就會(huì)導(dǎo)致處于銷售前沿的工作人員無(wú)所適從的感覺(jué)。 銷售工程師方面的問(wèn)題 E公司的銷售工程師處于營(yíng)銷渠道的前沿位置，是與分銷商直接打交道。因此，銷售工程師的言行舉止，以及個(gè)人行為對(duì)處理E公司與分銷商的關(guān)系起著很關(guān)鍵的作用。 1)一些銷售工程師認(rèn)為，分銷商是客戶，分銷商是上帝。對(duì)分銷商惟命是從，特別是對(duì)一些社會(huì)關(guān)系型分銷商更是如此。 2) 一些銷售工程師帶有大公司的優(yōu)越性，狐假虎威，向分銷商發(fā)號(hào)施令，讓分銷商必須按自己的意志行事。 3) 一些銷售工程師可能與分銷商有千絲萬(wàn)縷的私人關(guān)系，最常見(jiàn)的行為是與分銷商吃吃喝喝，江湖義氣，工作中容易喪失原則性。 以上三種情況，E公司一部分銷售工程師都或多或少存在；所以導(dǎo)致E公司對(duì)于分銷商渠道管理的混亂 E公司激勵(lì)制度方面的問(wèn)題 1)公司針對(duì)銷售工程師的業(yè)績(jī)考核制度問(wèn)題 E公司人事部通常在每年的12月份將考評(píng)表格發(fā)給銷售工程師的直接上司(考評(píng)主體)。在考評(píng)主體對(duì)銷售工程師考評(píng)前人事部沒(méi)有對(duì)考核雙方進(jìn)行與考評(píng)內(nèi)容相關(guān)的培訓(xùn)，也未對(duì)考評(píng)的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行說(shuō)明與解釋。在考評(píng)結(jié)束并得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及公司人事部批準(zhǔn)以前銷售工程師不知曉考評(píng)過(guò)程及結(jié)果。在考評(píng)結(jié)束后以考評(píng)結(jié)果為依據(jù)確定年度獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)及職務(wù)晉升。E公司業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的問(wèn)題如下：（1）關(guān)于考評(píng)內(nèi)容：考核指標(biāo)的設(shè)置缺少針對(duì)性和客觀性，主要考評(píng)能力和態(tài)度，缺少量化的支持系統(tǒng)從而難以對(duì)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)作合理的評(píng)價(jià)；（2）考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置隨意性大，沒(méi)有科學(xué)的賦權(quán)方法。 2）E公司分銷商激勵(lì)政策的問(wèn)題E公司針對(duì)不同類型性質(zhì)的分銷商（與客戶）制定了各自的激勵(lì)政策，主要是針對(duì)銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。2010年分銷商管理部門制定的激勵(lì)政策要點(diǎn)如下：（1）E公司的分銷商承諾的季度及年度銷售指標(biāo)：分銷商分別完成必保任務(wù)200萬(wàn)、爭(zhēng)取任務(wù)250萬(wàn)和沖刺任務(wù)300萬(wàn)元，返利比例分別為1%、3%和5%；返利能增加分銷商的積極性，更好的投入市場(chǎng)活動(dòng)中；但是返利也可能成為分銷商竄貨亂價(jià)等短期行為的誘發(fā)劑。各分銷商在限定的區(qū)域內(nèi)，無(wú)法在限定的時(shí)間完成一定的目標(biāo)時(shí)，他們很自然地進(jìn)行跨區(qū)竄貨。分銷商會(huì)提前透支返利，不惜以低價(jià)將產(chǎn)品銷售出去，平進(jìn)平出甚至低于進(jìn)價(jià)批發(fā)。結(jié)果，你竄貨到我的區(qū)域，我竄貨到他的區(qū)域，最后導(dǎo)致價(jià)格體系混亂甚至崩盤。（2）E公司對(duì)于有大訂單的分銷商，可以單獨(dú)談此訂單的價(jià)格；或者申請(qǐng)?zhí)貎r(jià)；這樣導(dǎo)致E公司價(jià)格管理體系混亂。（3）分銷商違規(guī)罰款制度：E公司對(duì)分銷商在市場(chǎng)銷售行為中的價(jià)格體系制定了非常嚴(yán)格的監(jiān)控措施，即通過(guò)簽約客戶下訂單的產(chǎn)品賣到了非簽約客戶，或通過(guò)非簽約下的訂單的產(chǎn)品賣到了簽約客戶而且除自身簽約客戶之外，不得低于指導(dǎo)價(jià)在任何市場(chǎng)銷售等等。對(duì)分銷商的違規(guī)行為，一經(jīng)核實(shí)即給予嚴(yán)厲的懲罰：首次罰款50,000元；第2次，每次罰款100,000元；3次以上取消分銷商資格。 本章小結(jié)本章主要分析了E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道的現(xiàn)狀，梳理了銷售渠道管理中的一系列問(wèn)題，比如品牌力下降、產(chǎn)品價(jià)位高、分銷商存在的問(wèn)題；最后分析了E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道沖突問(wèn)題。第五章 E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道問(wèn)題改進(jìn)策略 提升公司形象及品牌知名度E公司與代理商之間的合作，是個(gè)雙向選擇的過(guò)程。E公司要尋找有共同經(jīng)營(yíng)思路、有實(shí)力、有客戶關(guān)系的代理商；而代理商也希望與E公司這樣的大公司、知名品牌合作，因?yàn)镋公司的產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)影響力，產(chǎn)品已經(jīng)被眾多用戶所接受。上一章已經(jīng)分析了E公司渠道中的一個(gè)主要問(wèn)題，即品牌知名度下降。雖然對(duì)于E公司來(lái)講，公司品牌早已被業(yè)內(nèi)的用戶和渠道商所熟知。但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，象ABB這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，品牌知名度也越來(lái)越高，直接對(duì)E公司造成威脅。因此，E公司急需進(jìn)一步加深和拓展品牌形象與影響力。除經(jīng)常需要做的市場(chǎng)推廣活動(dòng)外，還有如下五點(diǎn)有必要著重強(qiáng)調(diào)：1）借助E公司集團(tuán)在工業(yè)制造行業(yè)的影響力，打集團(tuán)品牌；2）把E公司的市場(chǎng)推廣活動(dòng)納入到電氣事業(yè)部乃至集團(tuán)的推廣活動(dòng)中去；3）可以采取多種形式，加強(qiáng)與行業(yè)總部的交流與溝通；4）給予優(yōu)秀的代理商落在實(shí)處的表彰與獎(jiǎng)勵(lì)； 5）對(duì)于重點(diǎn)行業(yè)和重點(diǎn)區(qū)域，一定要敢于、善于投入。E公司主要可以通過(guò)以下2個(gè)方式來(lái)進(jìn)行品牌延伸。　　1）開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)品牌延伸。2）品牌特許經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)品牌延伸，通過(guò)品牌特許權(quán)。 E公司應(yīng)該加強(qiáng)全球性的企業(yè)活動(dòng)。通過(guò)有效的利用企業(yè)所擁有的各種資源來(lái)解決當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)所面臨的各種問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)更美好的社會(huì)而努力。如：1）福利機(jī)構(gòu)義工；2）捐贈(zèng)活動(dòng)；3）慈善步行活動(dòng)/慈善馬拉松活動(dòng)　 生產(chǎn)的本地化E公司渠道管理中產(chǎn)生一系列問(wèn)題的一個(gè)主要原因在于價(jià)格高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降。本文認(rèn)為，提高本地化程度可以有效地降低成本。E公司已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)展了一定程度的本地化生產(chǎn)運(yùn)作。通過(guò)和廈門信達(dá)、北京中石這樣的領(lǐng)先的中國(guó)元件制造商合作，E公司更加快速進(jìn)入增長(zhǎng)迅速的中國(guó)市場(chǎng)。 E公司加強(qiáng)本地化的另一個(gè)標(biāo)志是，在2005年首次參加了中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部和中國(guó)電子元件行業(yè)協(xié)會(huì)組織的《中國(guó)電子元件百?gòu)?qiáng)企業(yè)》評(píng)選。根據(jù)E公司位于珠海、無(wú)錫和孝感的工廠的年生產(chǎn)銷售收入、利潤(rùn)總額、資產(chǎn)總計(jì)及總出口創(chuàng)匯量，EPCOS的綜合表現(xiàn)為第14名。對(duì)于這個(gè)排名，E公司中國(guó)董事長(zhǎng)兼CEO Pocsatko表示：“如果只跟產(chǎn)品與E公司相似的嚴(yán)格意義上的無(wú)源電子元件廠商比，E公司可以排第六名。實(shí)際上，我們已經(jīng)是中國(guó)第三大無(wú)源電子元件出口商?！?在不斷提高其中國(guó)本地工廠產(chǎn)能的同時(shí)，為了充分發(fā)揮本地工廠的優(yōu)勢(shì)，E公司可以通過(guò)本地工廠、客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)和分銷伙伴三者間的協(xié)同，改善響應(yīng)時(shí)間，三位一體服務(wù)中國(guó)客戶。E公司必須加強(qiáng)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，客戶和代理商伙伴都可以利用這個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)中的人與E公司的所有工廠都存在互動(dòng), 使客戶可以獲得迅速和完善的服務(wù)。 E公司目前在中國(guó)擁有由10家授權(quán)代理商組成的分銷網(wǎng)絡(luò)。為了更好服務(wù)本地中小客戶，擴(kuò)大中國(guó)業(yè)務(wù)， E公司提供本土化的技術(shù)和應(yīng)用方面的培訓(xùn)。 除了在技術(shù)和應(yīng)用上支持代理商外，E公司還需經(jīng)常與代理商交流市場(chǎng)趨勢(shì)和商業(yè)環(huán)境，以便更加準(zhǔn)確地備貨和縮短交貨時(shí)間。E公司可以提供非常專門的、高度創(chuàng)新的解決方案，并能不斷滿足客戶提出的新需求。根據(jù)定制要求的不同，交貨期在控制在2至4周左右。 渠道扁平化針對(duì)E公司目前較混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)，本文提出通過(guò)渠道的扁平化設(shè)計(jì)來(lái)改進(jìn)渠道管理。當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，扁平化渠道已成為制造商分銷的主要趨勢(shì)，以保證新產(chǎn)品快速部署與渠道利益。1）E公司要進(jìn)行渠道模式改革：取消總代和經(jīng)銷商，通過(guò)二級(jí)代理直接面對(duì)最終用戶。這樣以來(lái)，首先消除了渠道成員之間的“階級(jí)”差別，大家處于平等地位，同時(shí)也消除了渠道腐敗了隱患；2）E公司的價(jià)格體系和價(jià)格策略可以很好地得以貫徹執(zhí)行，消除了價(jià)格差，就避免分銷商了竄貨、炒貨的行為。3）消耗在總代和經(jīng)銷商一級(jí)的利潤(rùn)，可以補(bǔ)貼給二級(jí)代理或者直接讓利于最終用戶，即可以提升品牌對(duì)渠道伙伴的吸引力，又可以提高產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力圈。對(duì)E公司而言，營(yíng)銷渠道的扁平化建設(shè)，不僅拉近了公司與用戶在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等重要的經(jīng)濟(jì)職能。扁平化渠道是E公司追求的理想渠道狀態(tài)。因此E公司渠道要發(fā)揮更大價(jià)值，應(yīng)從扁平化改革入手，把傳統(tǒng)渠道層級(jí)上的壓短，把渠道覆蓋上的壓扁，壓出深層次利益。E公司將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來(lái)越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來(lái)越多。銷售渠道短，增加了E公司對(duì)渠道的控制力；銷售網(wǎng)點(diǎn)多，則增加了E公司對(duì)渠道的控制力，則增加了產(chǎn)品的銷售量。 E公司分銷商整合方案1）分銷商業(yè)績(jī)考核E公司對(duì)分銷商的考核不能僅僅停留在銷售額上，僅從銷售額難以分出影響渠道存在的所有問(wèn)題，也不利于分銷商及渠道的長(zhǎng)期建設(shè)與發(fā)展。因此，對(duì)分銷商的業(yè)績(jī)考核應(yīng)該從多個(gè)方面進(jìn)行，比如銷售額、銷售增長(zhǎng)率、平均訂單額、資信度、市場(chǎng)聲譽(yù)反饋等； 對(duì)于分銷商來(lái)講，最重要的考核渠道貢獻(xiàn)與發(fā)展的指標(biāo)是銷售額與銷售增長(zhǎng)，但考慮到一些銷售額已經(jīng)很大的分銷商增長(zhǎng)率不會(huì)太高，所以增長(zhǎng)率的權(quán)重不能太高，太高對(duì)一些大規(guī)模分銷商不公平。平均訂單可以間接考核分銷商的庫(kù)存情況，一些不積極做庫(kù)存的小分銷商平均訂單額會(huì)很小且訂單會(huì)很多，這就會(huì)增加物流部門的操作成本與效率，而且分銷商不做庫(kù)存會(huì)影響到對(duì)終端客戶的服務(wù)能力，所以這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該考核。資信度主要考察分銷商是否會(huì)按照合同及時(shí)給E公司回款以及是否存在欺詐行為，資信度差則會(huì)影響到渠道的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及提高渠道運(yùn)轉(zhuǎn)成本。市場(chǎng)信譽(yù)主要考察分銷商終端客戶的服務(wù)能力以及售后服務(wù)工作的積極性。銷售額及銷售增長(zhǎng)率是對(duì)量的考核，其它指標(biāo)則是對(duì)質(zhì)的考核。2）分銷商專業(yè)化改造分銷商由綜合性向細(xì)分化，向?qū)I(yè)化發(fā)展是可以考慮的方案：（1）技術(shù)或服務(wù)增值型：分銷商可以利用自身與網(wǎng)絡(luò)終端接觸的優(yōu)勢(shì)，以服務(wù)提供商的身份連接E公司和終端客戶，通過(guò)對(duì)服務(wù)型產(chǎn)品的研發(fā)、推廣獲得更多的核心競(jìng)爭(zhēng)力。服務(wù)終端客戶的能力是這類分銷商發(fā)展的關(guān)鍵。但是視服務(wù)為額外成本、為負(fù)擔(dān)的分銷商很多。E公司必須給予經(jīng)銷商一定的利益支持，分銷商才有積極性來(lái)提高服務(wù)終端的能力。E公司可以通過(guò)培訓(xùn)等多種手段發(fā)展分銷商的服務(wù)能力，從而使得分銷商的潛在的價(jià)值發(fā)展為現(xiàn)實(shí)價(jià)值。這類分銷商追求的目標(biāo)是高利潤(rùn)，但也將面臨較大的技術(shù)壓力。（2）物流型：這類分銷商要具有以下三方面的能力：一是專業(yè)的分銷儲(chǔ)運(yùn)能力；二是擁有高效覆蓋市場(chǎng)的能力；三是能夠輸出下級(jí)管理即擁有自己穩(wěn)定的終端客戶或二級(jí)網(wǎng)絡(luò)。這類經(jīng)銷商追求的是銷售額，但也面臨資金壓力。（3）行業(yè)型、關(guān)系型：這類分銷商要求有特殊的社會(huì)關(guān)系，對(duì)某一行業(yè)或某一大型部門有著特殊的優(yōu)勢(shì)，或是這一類經(jīng)銷商有著專門的行業(yè)技術(shù)，這類分銷商銷售額與利潤(rùn)率都看重，將面臨更多的管理壓力。3）分銷商培訓(xùn)計(jì)劃通過(guò)第四章的分析，我們也可以看出目前E公司分銷商的總體素質(zhì)是偏低的，以現(xiàn)有的分銷商群體支撐起E公司PFC產(chǎn)品的飛速增長(zhǎng)是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。據(jù)此，制定如表51所示的分銷商培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)不同的分銷商可以根據(jù)分銷商需求矩陣的評(píng)估結(jié)構(gòu)制定各具特色的培訓(xùn)計(jì)劃。 表51 E公司對(duì)分銷商培訓(xùn)內(nèi)容及目的培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)目的E公司的企業(yè)文化讓分銷商認(rèn)同E公司的企業(yè)文化，市場(chǎng)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)教育喚起危機(jī)意識(shí)與緊迫感觀念教育不斷創(chuàng)新渠道運(yùn)作思路市場(chǎng)教育了解市場(chǎng)發(fā)展的前景及策略行業(yè)教育了解自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 E公司PFC產(chǎn)品部整合方案 E公司各區(qū)域業(yè)績(jī)考核 目前，E公司對(duì)各個(gè)區(qū)域的總體考核基本上以銷售額為主，并未考慮銷售的成本，僅憑銷售額難以看出各地區(qū)真正的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)及對(duì)全國(guó)銷售的實(shí)際貢獻(xiàn)，對(duì)地區(qū)的考核應(yīng)該從多方面進(jìn)行。考核方法及權(quán)重系數(shù)說(shuō)明：1）跨地區(qū)項(xiàng)目的順利完成需要多個(gè)地區(qū)及分公司的合作，如果不列為考核指標(biāo)肯定會(huì)影響到各地分公司的積極性。跨地區(qū)項(xiàng)目只考慮100萬(wàn)以上的項(xiàng)目，如果所有項(xiàng)目都要考慮則成本太高。由參與的各個(gè)分公司平均分配跨地區(qū)項(xiàng)目業(yè)績(jī)?nèi)缓笕珖?guó)統(tǒng)一計(jì)算出跨地區(qū)項(xiàng)目占總銷售額的比率，并以此值作為考核標(biāo)準(zhǔn)；2）特殊政策使用情況由全國(guó)市場(chǎng)人員統(tǒng)一計(jì)算特殊政策銷售額占總銷售額比率并以此作為考核基準(zhǔn)值。高于平均值30%得55分，高于平均值1030%得70分，等于平均值得80分，低于平均值得100分；3）市場(chǎng)費(fèi)用考核與特殊政策使用情況考核辦法相同；4）分銷商平均銷售額與分銷商死亡率主要考核一個(gè)地區(qū)所有分銷商的總體素質(zhì)與總體發(fā)展水平。也是對(duì)一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷商發(fā)展能力與潛力的考核。特殊政策使用、人均銷售額、市場(chǎng)費(fèi)用使用是對(duì)一個(gè)地區(qū)盈利能力與銷售成本的考核；5）銷售額與銷售增長(zhǎng)率是考核一個(gè)地區(qū)對(duì)全國(guó)銷售實(shí)際貢獻(xiàn)與發(fā)展能力最主要的指標(biāo)。其它指標(biāo)各從一個(gè)方面反映銷售的質(zhì)量與運(yùn)作成本。 銷售工程師業(yè)績(jī)考核目前，E公司對(duì)銷售工程師的考核以模糊評(píng)價(jià)為主，應(yīng)該增加量化指標(biāo)的考核。如表52。表52銷售工程師業(yè)績(jī)考核表（以行業(yè)設(shè)計(jì)院團(tuán)隊(duì)為例，其它團(tuán)隊(duì)類似）考核項(xiàng)目/考核結(jié)果任務(wù)值實(shí)際完成值評(píng)定結(jié)果說(shuō)明上圖總量（50%）實(shí)際完成值/任務(wù)完成值* 戰(zhàn)略客戶上圖量（20%分）　　　計(jì)算方法同上新產(chǎn)品推廣（20%分）　　　計(jì)算方法同上綜合因素（10%分）　　　　綜合得分　　　　這個(gè)考核表是基于對(duì)銷售工程師工作的質(zhì)與量的綜合考慮。對(duì)質(zhì)的考核是為了