【正文】 撐，直接去其它行業(yè)或區(qū)域搶單，進行竄貨。從而導致市場價格混亂，二級代理原有市場受到沖擊。 E公司供應鏈管理問題分析 E公司供應鏈上的信息溝通不暢 自2005年以來E公司PFC產品部不斷地進行以客戶為中心的組織機構改革與完善，把所有的客戶根據在實際營銷工作中扮演的不同角色分成了行業(yè)設計院及咨詢公司客戶、成套廠、經銷商、供電局、OEM客戶等，并根據這些客戶在E公司內部設置了不同的業(yè)務部門，這些業(yè)務部門各設置一名全國性的總負責人，各個地區(qū)成立相對應的渠道銷售團隊。各個區(qū)域的業(yè)務團隊出區(qū)域經理和業(yè)務部門經理共同管理與指導。業(yè)務部門的全國經理主要負責本部門業(yè)務的工作策略制定與實施推廣、工程項目的信息溝通與管理。各個區(qū)域經理除了業(yè)務上的管理以外還負責本區(qū)域內的行政管理工作。因為各個區(qū)域的工作人員不一定充足，在很多地區(qū)出現一個工作人員跨部門工作的現象，比如說一個人可能在行業(yè)設計院團隊和成套廠團隊根據工作需要分別分配一些精力。 在E公司現有的銷售渠道各層結構中，由各地區(qū)分公司、分銷商等組成了渠道的中間成員。近年來為拓展市場，加強垂直管理，強化了渠道管理職能，同時強調渠道與地區(qū)管理的協(xié)調統(tǒng)一。 E公司各個業(yè)務部門獨立工作，即各個業(yè)務部門的負責人根據各自的業(yè)務部門的工作特點和需要會制定出不同的策略與實施方案。在各個策略到達各個地區(qū)的不同團隊之前，這些策略在各個業(yè)務部門之間是沒有溝通的。沒有溝通的策略就會存在一些問題，即不同業(yè)務部門之間的策略可能會存在抵觸與矛盾之處。譬如說，分銷商部門的制定分銷商激勵政策，成套廠部門的工作人員就未必認同。這樣的信息流就會導致處于銷售前沿的工作人員無所適從的感覺。 銷售工程師方面的問題 E公司的銷售工程師處于營銷渠道的前沿位置，是與分銷商直接打交道。因此，銷售工程師的言行舉止，以及個人行為對處理E公司與分銷商的關系起著很關鍵的作用。 1)一些銷售工程師認為，分銷商是客戶，分銷商是上帝。對分銷商惟命是從，特別是對一些社會關系型分銷商更是如此。 2) 一些銷售工程師帶有大公司的優(yōu)越性，狐假虎威，向分銷商發(fā)號施令，讓分銷商必須按自己的意志行事。 3) 一些銷售工程師可能與分銷商有千絲萬縷的私人關系，最常見的行為是與分銷商吃吃喝喝，江湖義氣，工作中容易喪失原則性。 以上三種情況，E公司一部分銷售工程師都或多或少存在；所以導致E公司對于分銷商渠道管理的混亂 E公司激勵制度方面的問題 1)公司針對銷售工程師的業(yè)績考核制度問題 E公司人事部通常在每年的12月份將考評表格發(fā)給銷售工程師的直接上司(考評主體)。在考評主體對銷售工程師考評前人事部沒有對考核雙方進行與考評內容相關的培訓，也未對考評的內容及標準進行說明與解釋。在考評結束并得到上級領導及公司人事部批準以前銷售工程師不知曉考評過程及結果。在考評結束后以考評結果為依據確定年度獎金發(fā)放標準及職務晉升。E公司業(yè)績考核系統(tǒng)的問題如下：（1）關于考評內容：考核指標的設置缺少針對性和客觀性，主要考評能力和態(tài)度，缺少量化的支持系統(tǒng)從而難以對銷售人員的銷售業(yè)績作合理的評價；（2）考核指標的權重設置隨意性大，沒有科學的賦權方法。 2）E公司分銷商激勵政策的問題E公司針對不同類型性質的分銷商（與客戶）制定了各自的激勵政策，主要是針對銷售業(yè)績進行獎勵。2010年分銷商管理部門制定的激勵政策要點如下：（1）E公司的分銷商承諾的季度及年度銷售指標：分銷商分別完成必保任務200萬、爭取任務250萬和沖刺任務300萬元，返利比例分別為1%、3%和5%；返利能增加分銷商的積極性，更好的投入市場活動中；但是返利也可能成為分銷商竄貨亂價等短期行為的誘發(fā)劑。各分銷商在限定的區(qū)域內，無法在限定的時間完成一定的目標時，他們很自然地進行跨區(qū)竄貨。分銷商會提前透支返利，不惜以低價將產品銷售出去，平進平出甚至低于進價批發(fā)。結果，你竄貨到我的區(qū)域，我竄貨到他的區(qū)域，最后導致價格體系混亂甚至崩盤。（2）E公司對于有大訂單的分銷商，可以單獨談此訂單的價格；或者申請?zhí)貎r；這樣導致E公司價格管理體系混亂。（3）分銷商違規(guī)罰款制度：E公司對分銷商在市場銷售行為中的價格體系制定了非常嚴格的監(jiān)控措施，即通過簽約客戶下訂單的產品賣到了非簽約客戶，或通過非簽約下的訂單的產品賣到了簽約客戶而且除自身簽約客戶之外，不得低于指導價在任何市場銷售等等。對分銷商的違規(guī)行為，一經核實即給予嚴厲的懲罰：首次罰款50,000元；第2次，每次罰款100,000元；3次以上取消分銷商資格。 本章小結本章主要分析了E公司PFC產品銷售渠道的現狀，梳理了銷售渠道管理中的一系列問題，比如品牌力下降、產品價位高、分銷商存在的問題；最后分析了E公司PFC產品銷售渠道沖突問題。第五章 E公司PFC產品銷售渠道問題改進策略 提升公司形象及品牌知名度E公司與代理商之間的合作，是個雙向選擇的過程。E公司要尋找有共同經營思路、有實力、有客戶關系的代理商；而代理商也希望與E公司這樣的大公司、知名品牌合作，因為E公司的產品有較大的市場影響力，產品已經被眾多用戶所接受。上一章已經分析了E公司渠道中的一個主要問題，即品牌知名度下降。雖然對于E公司來講，公司品牌早已被業(yè)內的用戶和渠道商所熟知。但市場競爭非常激烈，象ABB這樣的競爭對手，品牌知名度也越來越高，直接對E公司造成威脅。因此，E公司急需進一步加深和拓展品牌形象與影響力。除經常需要做的市場推廣活動外，還有如下五點有必要著重強調：1）借助E公司集團在工業(yè)制造行業(yè)的影響力，打集團品牌；2）把E公司的市場推廣活動納入到電氣事業(yè)部乃至集團的推廣活動中去；3）可以采取多種形式，加強與行業(yè)總部的交流與溝通；4）給予優(yōu)秀的代理商落在實處的表彰與獎勵； 5）對于重點行業(yè)和重點區(qū)域，一定要敢于、善于投入。E公司主要可以通過以下2個方式來進行品牌延伸?！　?）開發(fā)新的產品項目，實現品牌延伸。2）品牌特許經營，實現品牌延伸，通過品牌特許權。 E公司應該加強全球性的企業(yè)活動。通過有效的利用企業(yè)所擁有的各種資源來解決當地社區(qū)所面臨的各種問題，為實現更美好的社會而努力。如：1）福利機構義工；2）捐贈活動；3）慈善步行活動/慈善馬拉松活動　 生產的本地化E公司渠道管理中產生一系列問題的一個主要原因在于價格高于競爭對手，導致競爭力下降。本文認為，提高本地化程度可以有效地降低成本。E公司已經在中國市場開展了一定程度的本地化生產運作。通過和廈門信達、北京中石這樣的領先的中國元件制造商合作，E公司更加快速進入增長迅速的中國市場。 E公司加強本地化的另一個標志是，在2005年首次參加了中國信息產業(yè)部和中國電子元件行業(yè)協(xié)會組織的《中國電子元件百強企業(yè)》評選。根據E公司位于珠海、無錫和孝感的工廠的年生產銷售收入、利潤總額、資產總計及總出口創(chuàng)匯量，EPCOS的綜合表現為第14名。對于這個排名，E公司中國董事長兼CEO Pocsatko表示：“如果只跟產品與E公司相似的嚴格意義上的無源電子元件廠商比，E公司可以排第六名。實際上，我們已經是中國第三大無源電子元件出口商?！?在不斷提高其中國本地工廠產能的同時，為了充分發(fā)揮本地工廠的優(yōu)勢，E公司可以通過本地工廠、客戶服務團隊和分銷伙伴三者間的協(xié)同，改善響應時間，三位一體服務中國客戶。E公司必須加強客戶服務團隊，客戶和代理商伙伴都可以利用這個團隊，團隊中的人與E公司的所有工廠都存在互動, 使客戶可以獲得迅速和完善的服務。 E公司目前在中國擁有由10家授權代理商組成的分銷網絡。為了更好服務本地中小客戶，擴大中國業(yè)務， E公司提供本土化的技術和應用方面的培訓。 除了在技術和應用上支持代理商外，E公司還需經常與代理商交流市場趨勢和商業(yè)環(huán)境，以便更加準確地備貨和縮短交貨時間。E公司可以提供非常專門的、高度創(chuàng)新的解決方案，并能不斷滿足客戶提出的新需求。根據定制要求的不同，交貨期在控制在2至4周左右。 渠道扁平化針對E公司目前較混亂的渠道網絡，本文提出通過渠道的扁平化設計來改進渠道管理。當前的市場競爭非常激烈，扁平化渠道已成為制造商分銷的主要趨勢，以保證新產品快速部署與渠道利益。1）E公司要進行渠道模式改革：取消總代和經銷商，通過二級代理直接面對最終用戶。這樣以來，首先消除了渠道成員之間的“階級”差別，大家處于平等地位，同時也消除了渠道腐敗了隱患；2）E公司的價格體系和價格策略可以很好地得以貫徹執(zhí)行，消除了價格差，就避免分銷商了竄貨、炒貨的行為。3）消耗在總代和經銷商一級的利潤，可以補貼給二級代理或者直接讓利于最終用戶，即可以提升品牌對渠道伙伴的吸引力，又可以提高產品在市場上的價格競爭力圈。對E公司而言，營銷渠道的扁平化建設，不僅拉近了公司與用戶在時空上的距離，而且還實現了諸如產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等重要的經濟職能。扁平化渠道是E公司追求的理想渠道狀態(tài)。因此E公司渠道要發(fā)揮更大價值，應從扁平化改革入手，把傳統(tǒng)渠道層級上的壓短，把渠道覆蓋上的壓扁，壓出深層次利益。E公司將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了E公司對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了E公司對渠道的控制力，則增加了產品的銷售量。 E公司分銷商整合方案1）分銷商業(yè)績考核E公司對分銷商的考核不能僅僅停留在銷售額上，僅從銷售額難以分出影響渠道存在的所有問題，也不利于分銷商及渠道的長期建設與發(fā)展。因此，對分銷商的業(yè)績考核應該從多個方面進行，比如銷售額、銷售增長率、平均訂單額、資信度、市場聲譽反饋等； 對于分銷商來講，最重要的考核渠道貢獻與發(fā)展的指標是銷售額與銷售增長，但考慮到一些銷售額已經很大的分銷商增長率不會太高，所以增長率的權重不能太高，太高對一些大規(guī)模分銷商不公平。平均訂單可以間接考核分銷商的庫存情況，一些不積極做庫存的小分銷商平均訂單額會很小且訂單會很多，這就會增加物流部門的操作成本與效率，而且分銷商不做庫存會影響到對終端客戶的服務能力，所以這個指標應該考核。資信度主要考察分銷商是否會按照合同及時給E公司回款以及是否存在欺詐行為，資信度差則會影響到渠道的正常運轉以及提高渠道運轉成本。市場信譽主要考察分銷商終端客戶的服務能力以及售后服務工作的積極性。銷售額及銷售增長率是對量的考核，其它指標則是對質的考核。2）分銷商專業(yè)化改造分銷商由綜合性向細分化，向專業(yè)化發(fā)展是可以考慮的方案：（1）技術或服務增值型：分銷商可以利用自身與網絡終端接觸的優(yōu)勢，以服務提供商的身份連接E公司和終端客戶，通過對服務型產品的研發(fā)、推廣獲得更多的核心競爭力。服務終端客戶的能力是這類分銷商發(fā)展的關鍵。但是視服務為額外成本、為負擔的分銷商很多。E公司必須給予經銷商一定的利益支持，分銷商才有積極性來提高服務終端的能力。E公司可以通過培訓等多種手段發(fā)展分銷商的服務能力，從而使得分銷商的潛在的價值發(fā)展為現實價值。這類分銷商追求的目標是高利潤，但也將面臨較大的技術壓力。（2）物流型：這類分銷商要具有以下三方面的能力：一是專業(yè)的分銷儲運能力；二是擁有高效覆蓋市場的能力；三是能夠輸出下級管理即擁有自己穩(wěn)定的終端客戶或二級網絡。這類經銷商追求的是銷售額，但也面臨資金壓力。（3）行業(yè)型、關系型：這類分銷商要求有特殊的社會關系，對某一行業(yè)或某一大型部門有著特殊的優(yōu)勢，或是這一類經銷商有著專門的行業(yè)技術，這類分銷商銷售額與利潤率都看重，將面臨更多的管理壓力。3）分銷商培訓計劃通過第四章的分析，我們也可以看出目前E公司分銷商的總體素質是偏低的，以現有的分銷商群體支撐起E公司PFC產品的飛速增長是個不小的挑戰(zhàn)。據此，制定如表51所示的分銷商培訓計劃。對不同的分銷商可以根據分銷商需求矩陣的評估結構制定各具特色的培訓計劃。 表51 E公司對分銷商培訓內容及目的培訓內容培訓目的E公司的企業(yè)文化讓分銷商認同E公司的企業(yè)文化，市場目標競爭教育喚起危機意識與緊迫感觀念教育不斷創(chuàng)新渠道運作思路市場教育了解市場發(fā)展的前景及策略行業(yè)教育了解自己與競爭對手 E公司PFC產品部整合方案 E公司各區(qū)域業(yè)績考核 目前，E公司對各個區(qū)域的總體考核基本上以銷售額為主，并未考慮銷售的成本，僅憑銷售額難以看出各地區(qū)真正的業(yè)務水準及對全國銷售的實際貢獻，對地區(qū)的考核應該從多方面進行?？己朔椒皺嘀叵禂嫡f明：1）跨地區(qū)項目的順利完成需要多個地區(qū)及分公司的合作，如果不列為考核指標肯定會影響到各地分公司的積極性?？绲貐^(qū)項目只考慮100萬以上的項目，如果所有項目都要考慮則成本太高。由參與的各個分公司平均分配跨地區(qū)項目業(yè)績然后全國統(tǒng)一計算出跨地區(qū)項目占總銷售額的比率，并以此值作為考核標準；2）特殊政策使用情況由全國市場人員統(tǒng)一計算特殊政策銷售額占總銷售額比率并以此作為考核基準值。高于平均值30%得55分，高于平均值1030%得70分，等于平均值得80分，低于平均值得100分；3）市場費用考核與特殊政策使用情況考核辦法相同；4）分銷商平均銷售額與分銷商死亡率主要考核一個地區(qū)所有分銷商的總體素質與總體發(fā)展水平。也是對一個地區(qū)經銷商發(fā)展能力與潛力的考核。特殊政策使用、人均銷售額、市場費用使用是對一個地區(qū)盈利能力與銷售成本的考核；5）銷售額與銷售增長率是考核一個地區(qū)對全國銷售實際貢獻與發(fā)展能力最主要的指標。其它指標各從一個方面反映銷售的質量與運作成本。 銷售工程師業(yè)績考核目前，E公司對銷售工程師的考核以模糊評價為主，應該增加量化指標的考核。如表52。表52銷售工程師業(yè)績考核表（以行業(yè)設計院團隊為例，其它團隊類似）考核項目/考核結果任務值實際完成值評定結果說明上圖總量（50%）實際完成值/任務完成值* 戰(zhàn)略客戶上圖量（20%分）　　　計算方法同上新產品推廣（20%分）　　　計算方法同上綜合因素（10%分）　　　　綜合得分　　　　這個考核表是基于對銷售工程師工作的質與量的綜合考慮。對質的考核是為了