【正文】 的營銷策略。 圖33：E公司供應(yīng)鏈的模式 E公司亞太區(qū)及中國區(qū)的總部設(shè)在上海，在中國大陸的銷售體制，是以地理位置為基礎(chǔ)，劃分為二個大區(qū):北區(qū)(東北、華北)、南區(qū)和西區(qū)(西南、西北)，辦事處分設(shè)在北京、上海和深圳。 4）成套廠項目渠道 該渠道的重點在于:成套廠的發(fā)展和訂單獲取。 1)大工業(yè)客戶渠道 該渠道業(yè)務(wù)重點在于大工業(yè)客戶的長期開發(fā)。隨著電能質(zhì)量越來越被重視，功率因數(shù)校正（PFC）技術(shù)也將得到大規(guī)模應(yīng)用。在2009年度中國最成功的電子元件生產(chǎn)廠商排名中，E公司的總體排名是第六名。贏利能力分析：取得利潤是分銷渠道網(wǎng)絡(luò)及其成員最重要的目標之一，也是渠道建設(shè)和運轉(zhuǎn)的理由。3） 渠道費用分析：評估分銷渠道的經(jīng)濟效益，必須認真分析在分銷渠道中發(fā)生的各種費用。渠道管理人員可運用五種績效評估工具對產(chǎn)品分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟效益進行評估：銷售分析、市場占有率分析、渠道費用分析、贏利能力分析和資產(chǎn)管理效率分析。對渠道網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟效益可從以下五方面進行評估：銷售分析、市場占有率分析、渠道費用分析、贏利能力分析和資產(chǎn)管理分析等。渠道獎勵的內(nèi)容和操作方式越來越豐富，而在支付環(huán)節(jié)上則不斷簡化。關(guān)鍵問題就是獎勵的資源是否是“好鋼用在刀刃上”，如果有偏差，就說明造成了資源浪費。多樣性的渠道需要不同的支持，而多樣性的渠道獎勵可以適合不同類型渠道商的需求，有針對性地獎勵能夠幫助渠道從長遠意義上提升實力。所以，渠道成員會采取一切可能的辦法去完成目標，而不去考慮做法是否符合規(guī)則。其入市之初，由我們這些人為他們打天下，一旦市場成熟甚至在市場初顯規(guī)模的時候，卻要改換渠道政策，把勝利果實據(jù)為己有。在一個多層的渠道體系內(nèi)，供應(yīng)商不可能保證每個層次的資源都一樣，但是保證層次內(nèi)部資源相同還是可行的。兩種形式的竄貨在市場中都非常普遍，而從危害程度上看，漏單更加嚴重一些。在渠道有能力直接服務(wù)終端的區(qū)域就不必重復(fù)設(shè)置，并要防止交叉和空白，留有發(fā)展空間。實踐中，越來越多的企業(yè)正在采取這種表現(xiàn)為精耕細作的精益化渠道管理模式。這種粗放型、經(jīng)驗化的管理充其量只能實現(xiàn)渠道管理的第一層目標，很難兼顧其它兩個目標。渠道管理的第二個重要方面是產(chǎn)品市場價格的管理。在產(chǎn)品的導(dǎo)入期，通暢的渠道網(wǎng)絡(luò)方便新產(chǎn)品的順利鋪貨和面市，可促進產(chǎn)品的成長；在產(chǎn)品的成熟期和衰敗期，牢固的渠道網(wǎng)絡(luò)關(guān)系可以延長產(chǎn)品的成熟期，延緩產(chǎn)品的衰退。渠道管理是指制造商為實現(xiàn)公司分銷的目標而對現(xiàn)有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協(xié)調(diào)和通力合作的一切活動。4） 中間商的產(chǎn)品知識選擇對產(chǎn)品銷售有專門經(jīng)驗的中間商會很快地打開銷路，因此制造商應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的特征選擇有經(jīng)驗的中間商。 選擇渠道成員的條件在以上原則的基礎(chǔ)上，公司必須為其所設(shè)定的營銷渠道尋找合適的中間商。這個論述對渠道管理的實質(zhì)進行了高度的概括；宿春禮（2004)指出制造商在對渠道伙伴進行獎勵應(yīng)遵循的原則：以最小的投入換取最大的產(chǎn)出。羅森步羅姆（2006）指出渠道規(guī)劃要以客戶滿意為前提，遵循總成本最低原則，努力實現(xiàn)從制造商到渠道以及最終用戶的整體供應(yīng)鏈的效率和成本之比最優(yōu)。渠道管理的包括以下三個方面：渠道規(guī)劃、渠道選擇和評估、渠道管理。而營銷渠道則成為企業(yè) 4P 營銷組合的因素之一。 論文研究動機E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道存在著很多問題，以至于E公司的銷售一直沒有增長，甚至負增長；因為無論是從運作角度，還是從E公司發(fā)展策略角度來講，銷售渠道管理對于運作成本，提高服務(wù)水平，提高E公司的綜合競爭能力都有著非常重要的現(xiàn)實意義。如：串貨，價格戰(zhàn)等；進而據(jù)此提出了渠道整合的建議，如：利用沖突分析方法分析了如何理性地處理渠道中的沖突問題，一體化營銷渠道改造方案，營銷渠道成員關(guān)系整合方案等。 保密□，在 年解密后適用本版權(quán)書。所呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，獨立進行研究工作所取得的成果。E公司PFC產(chǎn)品主要通過分銷方式實現(xiàn)銷售。 Channel Conflict；Channel Management System不要刪除行尾的分節(jié)符，此行不會被打印目錄摘要 IV第一章 緒論 1 1 論文研究動機 1 論文研究內(nèi)容及研究方法 1第二章 相關(guān)文獻綜述 3 渠道規(guī)劃的相關(guān)研究 3 渠道規(guī)劃的原則 3 渠道規(guī)劃的目標 4 對渠道規(guī)劃的研究 4 渠道選擇的相關(guān)研究 5 選擇渠道成員的原則 5 選擇渠道成員的條件 5 渠道創(chuàng)新管理的相關(guān)研究 6 有效渠道管理三大目標 7 渠道管理的科學(xué)化及精益化 8 沖突管理及獎懲管理 10 渠道評估 14 本章小結(jié) 16第三章 E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道現(xiàn)狀分析 17 E公司PFC產(chǎn)品概述 17 E公司銷售渠道管理模式 18 E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道現(xiàn)狀 20 E公司PFC產(chǎn)品的供應(yīng)鏈管理模式 20 PFC產(chǎn)品交易的獨特性分析 21 本章小結(jié) 22第四章 E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道問題及成因分析 23 E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道問題分析 23 品牌影響力下降 23 產(chǎn)品價位較高 23 分銷商存在的問題 24 E公司PFC產(chǎn)品營銷渠道沖突分析 25 25 價格戰(zhàn) 25 渠道缺乏有效的管理 26 E公司供應(yīng)鏈管理問題分析 27 E公司供應(yīng)鏈上的信息溝通不暢 27 銷售工程師存在的問題 28 E公司激勵制度存在問題 28 本章小結(jié) 29第五章 E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道問題改進策略 30 提升公司形象及品牌知名度 30 生產(chǎn)的本地化 30 渠道扁平化 31 E公司分銷商整合方案 32 E公司PFC產(chǎn)品部整合方案 33 E公司各區(qū)域業(yè)績考核 33 34 一體化營銷渠道改造方案 34 營銷渠道成員關(guān)系整合方案 35 深度營銷方案 36 營銷渠道整合方案的實施與評估 37 整合方案實施可能遇到的阻礙 37 整合方案實施的保障措施 37 整合方案預(yù)期效果評估 38 本章小結(jié) 39結(jié)論與展望 40參考文獻 41 第一章 緒論 選題背景當(dāng)前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的渠道管理多停留在粗放型、經(jīng)驗化管理的層面上。運用歸納演繹，比較分析，等方法提出了適應(yīng)實際市場需求的渠道管理策略與方法。 銷售渠道是產(chǎn)品從制造商傳遞至最終用戶所經(jīng)過的各個中間商（環(huán)節(jié)）聯(lián)結(jié)起來的通道，它是連接企業(yè)與市場的橋梁，溝通產(chǎn)品與顧客的橋梁。以此為出發(fā)點和歸宿點，力爭實現(xiàn)資源的綜效互補、實現(xiàn)各方價值最大化。較為細致的對渠道規(guī)劃目的進行了分析和概括，具有很強的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。2) 分工合作原則所選擇的中間商應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建立的營銷渠道功能的要求。在此基礎(chǔ)之上，二者才有可能繼續(xù)進行雙向選擇，探討如何合作的問題。6） 中間商的財務(wù)狀況及管理水平中間商能否按時結(jié)算，包括必要時預(yù)付貨款，這取決于其財力大小。渠道管理中的決策對公司既有的渠道結(jié)構(gòu)和渠道選擇有著反作用力。如姜以聰?shù)瓤偨Y(jié)了國外連鎖經(jīng)營的特點對我國企業(yè)營銷渠道創(chuàng)新的啟示；林二卓關(guān)于西門子的通路運作的討論；危素華分析了家樂福趕超沃爾瑪?shù)那拦芾恚豁n兆林探討了高技術(shù)企業(yè)分銷渠道模式、特征和影響因素；王向陽等探討了如何進行企業(yè)渠道升級；易斌等提出了實施通路精耕完善終端管理的主張等。對于擁有數(shù)量眾多的渠道成員的大型企業(yè)來講，實現(xiàn)價格統(tǒng)一和穩(wěn)定的確是個巨大的挑戰(zhàn)。由于缺乏必要的控制和手段，渠道網(wǎng)絡(luò)管理常常失敗，往往造成市場價格混亂，商家互相殺價，竄貨不絕，導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，其結(jié)果是渠道忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠商承擔(dān)，使公司陷入進退維谷的兩難困境。渠道精耕細作的核心是對所有渠道環(huán)節(jié)的量化管理，包括以下四個方面：1） 人員定量：根據(jù)零售終端的數(shù)量及開發(fā)計劃，按比例合理配備人員；2） 工作內(nèi)容定量：根據(jù)每個營銷代表每天拜訪客戶的數(shù)量以及拜訪客戶的頻率和工作內(nèi)容；3） 拜訪路線量化：根據(jù)區(qū)域內(nèi)客戶分布的地理位置，設(shè)定由遠及近的拜訪工作路線；4） 拜訪頻率量化：根據(jù)客戶的級別，確定每位客戶的拜訪品頻率，作到重點客戶重點服務(wù)，以提高工作效率和效果。我們經(jīng)常聽到一些渠道高管這樣說：“80%的精力都被解決渠道竄貨、價格戰(zhàn)等沖突占去了。需要指出：這里所說對利潤的貪念不是說不去爭取利潤，而是供應(yīng)商和渠道對利潤的分配界定要清楚，對利潤分配達成共識，并且嚴格按照這個原則去執(zhí)行，探討產(chǎn)生竄貨的原因以及防止策略才有意義。2）區(qū)域劃分不合理。供應(yīng)商對市場認識不清，制定了一些根本不可能完成的計劃和目標也是促使竄貨產(chǎn)生的原因之一。隨著市場、廠商和渠道的發(fā)展，競爭的日益激烈，渠道獎勵被賦予了更多元化的目標： 2） 吸引渠道商，維護渠道忠誠度在競爭激烈的市場環(huán)境下，渠道的利潤空間受到了擠壓，而渠道獎勵作為渠道利潤的一個來源，對渠道的吸引力還是相當(dāng)大的；以渠道獎勵為手段，對渠道進行管理：渠道獎勵作為廠商提供給渠道的資源，無疑增加了廠商手中的砝碼。下面簡單探討一下渠道獎勵造成的四點問題與解決辦法。所以要使渠道對獎勵的公正性放心，就需要增加對渠道獎勵的透明度，不能完全由廠商暗箱操作。1） 有形的包括：要讓渠道賺到錢，否則廠商的管理再好也沒有用；要讓渠道看到他跟著廠商可以發(fā)展壯大；要讓渠道覺得，在競爭中，他們并不是孤軍奮戰(zhàn)，廠商是和他們在一起的。分銷渠道的效率和功能大小取決于渠道運行狀態(tài)，即渠道成員的功能配合、銜接關(guān)系和積極性發(fā)揮等各方面情況的綜合。計算和評價市場占有率可以剔除一般的環(huán)境影響，通過企業(yè)之間的橫向比較來考察企業(yè)市場營銷和分銷渠道管理的改善情況。合理的渠道費用構(gòu)成應(yīng)當(dāng)是與分銷功能分配相匹配的。因此,對營銷渠道理論其全面、深刻、系統(tǒng)、科學(xué)的應(yīng)用與探索意義重大。早在30年前，E公司的前身就已經(jīng)在大中華地區(qū)開始了電子元件的市場活動，其銷售網(wǎng)絡(luò)不斷擴展壯大，并在之后不斷加強。 基本上功率因素可以衡量電力被有效利用的程度，當(dāng)功率因素值越大，代表其電力利用率越高。主要職責(zé)為結(jié)合設(shè)計院推動行業(yè)客戶的建設(shè)以提高對進口品牌的需求；通過提供特有的行業(yè)方案提高E公司在行業(yè)的形象和影響；確保E公司所有圖紙與產(chǎn)品策略一致；改變客戶對E公司PFC產(chǎn)品的偏好傾向以影響建筑設(shè)計院的圖紙；確保圖紙質(zhì)量以保證在常規(guī)市場的高中標率。主要職責(zé)為直接參與大型OEM的開拓；快速尋找新的客戶；在中小型OEM中有效地推廣產(chǎn)品和技術(shù)解決方案分配給分銷商建立商務(wù)關(guān)系；支持工業(yè)自動化分銷商與中小型OEM建立產(chǎn)品供應(yīng)鏈提供行業(yè)解決方案。 PFC產(chǎn)品交易的獨特性分析1) 產(chǎn)品交易過程中面對客戶的復(fù)雜性 PFC產(chǎn)品銷售的最終完成需要面對不僅僅是直接發(fā)生交易的客戶，而且還要面對技術(shù)咨詢機構(gòu)(建筑設(shè)計院)、分銷商、最終用戶和成套設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)。 本章小結(jié)本章主要介紹了E公司企業(yè)概況及PFC產(chǎn)品，重點討論了E公司PFC產(chǎn)品銷售渠道管理模式，以及E公司PFC產(chǎn)品在銷售渠道中的獨特性，從而為第四章分析E公司PFC產(chǎn)品渠道管理問題做好鋪墊。這些比較有影響力的項目丟單，直接給各行業(yè)用戶及各品牌渠道商造成很壞的印象， E公司的競爭力下降，有退出主流PFC供應(yīng)商的危險。 分銷商方面的問題 1) 分銷商的現(xiàn)狀現(xiàn)存PFC產(chǎn)品的分銷商大多是私營業(yè)主或者家族企業(yè)，這容易形成一個家族化的怪圈，外人很難介入，以至于缺乏引進和吸引人才的機制。 2) 導(dǎo)致分銷商問題的要素 導(dǎo)致以上分銷商問題的因素很多，主要的要素有：聲謄、行業(yè)經(jīng)驗、財務(wù)能力、促銷能力、人力資源狀況、區(qū)位優(yōu)勢、經(jīng)營規(guī)模、營銷思路、管理能力、配送能力、對事業(yè)的投入程度、管理層的綜合素質(zhì)和技術(shù)服務(wù)能力。 價格戰(zhàn)問題商品的流通原則有兩個：一是從低價區(qū)向高價區(qū)流動，二是從滯銷地區(qū)向暢銷地區(qū)流動。2) 分銷商總體素質(zhì)引起的價格戰(zhàn)PFC產(chǎn)品市場分銷商行業(yè)絕大部分是中小企業(yè)，規(guī)模往往不大，管理不健全或是混亂，在市場的沖擊面前往往是不知所措或是無能為力，因此分銷商采取急功近利的政策自是難免。而實際上年終返利往往被經(jīng)銷商提前透支用在價格站中。那么在價格方面，分銷商就會想方設(shè)法讓E公司的區(qū)域銷售經(jīng)理給予特價支持，當(dāng)然方法有多種，楚楚可憐也好，怒發(fā)沖冠也罷，或者直接與相關(guān)銷售人員結(jié)成利益共同體:全力給予特價支持，中標后利潤分成，從而滋生出渠道腐敗現(xiàn)象。業(yè)務(wù)部門的全國經(jīng)理主要負責(zé)本部門業(yè)務(wù)的工作策略制定與實施推廣、工程項目的信息溝通與管理。譬如說，分銷商部門的制定分銷商激勵政策，成套廠部門的工作人員就未必認同。 以上三種情況，E公司一部分銷售工程師都或多或少存在；所以導(dǎo)致E公司對于分銷商渠道管理的混亂 E公司激勵制度方面的問題 1)公司針對銷售工程師的業(yè)績考核制度問題 E公司人事部通常在每年的12月份將考評表格發(fā)給銷售工程師的直接上司(考評主體)。分銷商會提前透支返利，不惜以低價將產(chǎn)品銷售出去，平進平出甚至低于進價批發(fā)。上一章已經(jīng)分析了E公司渠道中的一個主要問題，即品牌知名度下降。 E公司應(yīng)該加強全球性的企業(yè)活動。對于這個排名，E公司中國董事長兼CEO Pocsatko表示：“如果只跟產(chǎn)品與E公司相似的嚴格意義上的無源電子元件廠商比，E公司可以排第六名。根據(jù)定制要求的不同，交貨期在控制在2至4周左右。因此E公司渠道要發(fā)揮更大價值，應(yīng)從扁平化改革入手，把傳統(tǒng)渠道層級上的壓短，把渠道覆蓋上的壓扁，壓出深層次利益。銷售額及銷售增長率是對量的考核，其它指標則是對質(zhì)的考核。這類經(jīng)銷商追求的是銷售額，但也面臨資金壓力。由參與的各個分公司平均分配跨地區(qū)項目業(yè)績?nèi)缓笕珖y(tǒng)一計算出跨地區(qū)項目占總銷售額的比率，并以此值作為考核標準；2）特殊政策使用情況由全國市場人員統(tǒng)一計算特殊政策銷售額占總銷售額比率并以此作為考核基準值。對質(zhì)的考核是為