【正文】 個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法讓團(tuán)隊(duì)成員充分地理解項(xiàng)目的計(jì)劃，計(jì)劃的思路再完美也沒(méi)有用。就像一首別人聽(tīng)不懂的歌，譜得再好也是噪音。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，有一半以上來(lái)自團(tuán)隊(duì)的溝通能力。正如我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)的章節(jié)中闡述的，共同的價(jià)值觀和概念術(shù)語(yǔ)，構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的知識(shí)結(jié)構(gòu)，默契的互動(dòng)關(guān)系，構(gòu)成團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的協(xié)作模式，兩者結(jié)合則最終形成團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。也就是說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終是在良好溝通的基礎(chǔ)上獲得的。216。 外部溝通：與高層領(lǐng)導(dǎo)或投資者的溝通效果，決定著項(xiàng)目能否獲得核心資源；與客戶的溝通效果，決定著項(xiàng)目能否滿足目標(biāo)；與供應(yīng)商的溝通效果，決定著采購(gòu)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲苷＿\(yùn)轉(zhuǎn)。這就是我們?cè)跁r(shí)間管理中論述的“第三方依存關(guān)系”，在很多情況下，項(xiàng)目計(jì)劃的正常實(shí)施并不取決于團(tuán)隊(duì)本身的效率，而是更多地受制于上述外部依存關(guān)系。尤其是在中國(guó)這樣一個(gè)法制環(huán)境和信譽(yù)環(huán)境不完善的社會(huì)中，團(tuán)隊(duì)停工待命或停工待料的浪費(fèi)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)因計(jì)劃失誤造成的內(nèi)部損耗。所以，許多中國(guó)老板和職業(yè)經(jīng)理不得不把他們大部分時(shí)間花在搞關(guān)系上。能否理順內(nèi)部關(guān)系，只是決定項(xiàng)目的優(yōu)或劣；而能否理順外部關(guān)系，可以決定項(xiàng)目的生與死。：時(shí)間成本相互置換時(shí)間與成本的置換，是項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的核心概念，對(duì)兩者的權(quán)衡，貫穿于計(jì)劃階段始終，也是項(xiàng)目控制階段最常用的調(diào)整手段。工期的確定需要考慮資源供應(yīng)的極限，多長(zhǎng)時(shí)間能夠完工首先取決于有多少人和設(shè)備；而成本的估算又需要以給定的工期為依據(jù)，投入多少成本取決于要求多長(zhǎng)時(shí)間完工。如果我們從一開(kāi)始就進(jìn)入具體計(jì)劃，很容易陷入傻媳婦的兩難境地：看著面加水，看著水加面。這個(gè)傻媳婦的難題，無(wú)論你站在時(shí)間一邊還是站在成本一邊都很難解開(kāi)，只有在集成管理的領(lǐng)域解開(kāi)它。這就是為什么我們首先需要獲得一個(gè)宏觀視角的意義所在。從集成管理的宏觀角度，平衡時(shí)間與成本的約束須遵循兩個(gè)原則：216。 最佳組合原則，這就涉及到我們?cè)谇懊嬲鹿?jié)提到的時(shí)間與空間的優(yōu)化概念。水和面總有一個(gè)最佳比例組合，而我們也總能從理論上找到一個(gè)使總成本達(dá)到最低的工期。不過(guò)，衡量這個(gè)最佳比例僅憑時(shí)間和成本兩把尺子還不夠，還需要第三把尺子，就是質(zhì)量，以滿足客戶需求為前提。否則傻媳婦可以把水和面按最佳比例無(wú)限放大或縮小，這個(gè)質(zhì)量的指標(biāo)就像包餃子的餡，面不能太多，也不能太少，需要?jiǎng)偤冒佯W包完。216。 以柔就剛原則：毛澤東說(shuō)，沒(méi)有區(qū)別就沒(méi)有政策。同樣，沒(méi)有區(qū)別就沒(méi)有管理。對(duì)于時(shí)間和成本約束不能一視同仁，必須區(qū)別兩者之間相對(duì)剛性的一邊。即使在質(zhì)量約束絕對(duì)剛性的前提下，時(shí)間和成本對(duì)比也總會(huì)有一個(gè)相對(duì)剛性，另一個(gè)相對(duì)彈性。抓住了主要矛盾事情就好辦了，以剛性邊界需求為主變量，然后調(diào)整彈性約束的因變量，以此獲得相對(duì)優(yōu)化的滿意值。：風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)常備不懈一輛車(chē)不能光有發(fā)動(dòng)機(jī)和油門(mén)，還得有閘和安全帶。如果前者代表項(xiàng)目人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制，后者就代表風(fēng)險(xiǎn)管理中的安全保障體系。這個(gè)安全保障體系也許從頭至尾也沒(méi)用上，但是正如汽車(chē)的安全帶一樣，你可以不用，但是不能不備。風(fēng)險(xiǎn)管理的作用是潛移默化的，滲透在項(xiàng)目管理的每一個(gè)領(lǐng)域，每一個(gè)環(huán)節(jié)，但平時(shí)你很難察覺(jué)到它的功效，因?yàn)樗畲蟮目?jī)效就是沒(méi)有績(jī)效。就像社會(huì)中的警察和醫(yī)生一樣，他們最大的成績(jī)就是讓自己失業(yè)。也許誰(shuí)看了本書(shū)最后一章的風(fēng)險(xiǎn)管理之后，都難免杯弓蛇影。其實(shí)不必那么緊張，那只不過(guò)是賣(mài)棗時(shí)說(shuō)棗甜，賣(mài)瓜時(shí)說(shuō)瓜甜。從集成管理的宏觀視角看問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)只是項(xiàng)目管理的一個(gè)輔助系統(tǒng)，在任何時(shí)候也不會(huì)讓它占據(jù)主導(dǎo)地位。我們需要做到的只是讓風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)這根弦時(shí)常緊繃著。這根緊繃的弦具體表現(xiàn)在四個(gè)方面：216。 風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)須常備不懈。在構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的所有要素中，其他要素都可以在安全狀態(tài)下休息，但是只有信息系統(tǒng)不能休息，風(fēng)險(xiǎn)控制的核心就是信息管理。當(dāng)然，也許組織沒(méi)有必要專(zhuān)設(shè)一個(gè)監(jiān)視風(fēng)險(xiǎn)的信息機(jī)構(gòu)，它的功能完全可以由組織常設(shè)信息系統(tǒng)承擔(dān)。一個(gè)雷達(dá)可以既掃陽(yáng)面也掃陰面，只是別讓它養(yǎng)成報(bào)喜不報(bào)憂的壞毛病。216。 風(fēng)險(xiǎn)防范的制度不可或缺。制度猶如江防大堤，無(wú)論洪水有沒(méi)有來(lái)都要事先壘好。其實(shí)，對(duì)于發(fā)生概率最高的常規(guī)顯性風(fēng)險(xiǎn)，幾乎所有組織都有防范制度，例如財(cái)務(wù)審計(jì)制度，技術(shù)保密制度，庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)制度，質(zhì)量檢驗(yàn)制度等。只要這些制度完善，就足以擋住絕大部分風(fēng)險(xiǎn)了。216。 風(fēng)險(xiǎn)防范的預(yù)案不可忽視。風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)主要體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案的開(kāi)發(fā)上。不過(guò)不要緊張，并非事事都要寫(xiě)遺囑，大多數(shù)情況下，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案就體現(xiàn)為普通備選方案。凡事都不能一廂情愿，總要留一個(gè)后手，所以兩個(gè)以上備選方案總是必要的。不過(guò)需要注意的是，不同備選方案的利弊結(jié)構(gòu)盡量相反而不要趨同，利弊結(jié)構(gòu)相距越遠(yuǎn)，可替代性越強(qiáng)，應(yīng)對(duì)意外情況的效果越好。216。 黑帽子思維角度不受歧視。在任何一個(gè)組織里，戴黃帽子的人都是受歡迎的，而戴著黑帽子的烏鴉嘴總是惹人討厭。沒(méi)有人喜歡消極悲觀的人，這是人之常情。但是作為一個(gè)戴藍(lán)帽子的管理者，需要多元化思維，需要肯定黑帽子的價(jià)值并發(fā)揮其作用，盡管在任何時(shí)候、任何情況下也絕不能讓他們成為主流，但是也絕不能讓他們受到歧視。：計(jì)劃變更控制原則“計(jì)劃趕不上變化”的現(xiàn)象說(shuō)明了兩個(gè)問(wèn)題，一是計(jì)劃做得太粗，到了執(zhí)行階段就捉襟見(jiàn)肘，只能四處打補(bǔ)?。欢巧鐣?huì)信譽(yù)環(huán)境差，第三方依存關(guān)系難以把握，意外情況層出不窮。但無(wú)論內(nèi)部原因還是外部原因，計(jì)劃經(jīng)常變更，是個(gè)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。根據(jù)項(xiàng)目管理的理論，計(jì)劃的變更需要嚴(yán)格控制，其控制原則如下：216。 不輕易變更計(jì)劃。計(jì)劃猶如為列車(chē)鋪的軌道，修改計(jì)劃等于讓列車(chē)偏離既定軌道。作為列車(chē)司機(jī)，項(xiàng)目經(jīng)理需要有一個(gè)對(duì)待變更的明確立場(chǎng)，既不能誰(shuí)想變就變，也不能絕對(duì)不變。正確的立場(chǎng)應(yīng)該是：除非你有更強(qiáng)有力的理由說(shuō)服我，否則我將按照既定計(jì)劃辦。也就是說(shuō)，除非有一個(gè)更大的力量能夠克服列車(chē)的慣性，否則還是按原來(lái)軌道行駛。216。 隨時(shí)為變更計(jì)劃做好準(zhǔn)備。不想變更并不等于不會(huì)變更，因此需要以萬(wàn)變應(yīng)不變，即不論是否發(fā)生變更，都要準(zhǔn)備一萬(wàn)種預(yù)案來(lái)應(yīng)對(duì)變化。中國(guó)人民愛(ài)好和平，但不能不養(yǎng)著軍隊(duì)；社會(huì)不鼓勵(lì)離婚，但是不能廢棄離婚法規(guī)。216。 變更計(jì)劃必須書(shū)面申請(qǐng)。書(shū)面變更申請(qǐng)的意義表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是舉證，既然你有更強(qiáng)有力的理由要求改變軌道，那么證據(jù)何在？請(qǐng)舉證說(shuō)服我。二是可以存檔備查，變更產(chǎn)生的后果，無(wú)論是好還是壞，都可以追查責(zé)任。216。 預(yù)先制定計(jì)劃變更程序。這個(gè)變更程序具體體現(xiàn)為一系列評(píng)審流程，如技術(shù)評(píng)審、財(cái)務(wù)評(píng)審、市場(chǎng)評(píng)審、法律評(píng)審等，最后是行政批準(zhǔn)。流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)就是一道關(guān)口，一方面評(píng)估變更產(chǎn)生的后果，另一方面評(píng)估變更的可行性，所有關(guān)口都過(guò)了，才能證明變更的理由是充分的。216。 對(duì)變更臨界點(diǎn)做出規(guī)定。按計(jì)劃員工要上班，可是病了可以休病假，病到什么程度可以休病假？發(fā)燒38度？？？如果我們不為變更設(shè)置一個(gè)臨界值，人們將永遠(yuǎn)在該變還是不該變的爭(zhēng)執(zhí)中無(wú)法做出決斷。這就是我們前面提到的量化的好處，臨界值可以為變更控制系統(tǒng)安裝一個(gè)扳機(jī)，讓人們對(duì)變更的決定產(chǎn)生共識(shí)。216。 控制變更后果的蔓延。項(xiàng)目的各個(gè)領(lǐng)域構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，任何變更都會(huì)產(chǎn)生多米諾骨牌連鎖效益。因此，需要通過(guò)上述變更程序?qū)ψ兏蠊M(jìn)行評(píng)估，如果變更所帶來(lái)的利益不能彌補(bǔ)后果的損失，或者后果無(wú)法控制，則寧愿不變。如果你吃的藥能治好感冒，但是卻容易引起腦血栓，那么這藥寧愿不吃。：項(xiàng)目控制基本原理任何實(shí)施過(guò)程都不可能與計(jì)劃完全重合，正常的情況會(huì)圍繞著計(jì)劃指標(biāo)上下浮動(dòng)。而所謂的控制，就是控制計(jì)劃與績(jī)效之間的偏差。1. 圖中紅色曲線為基準(zhǔn)計(jì)劃，也就是項(xiàng)目組織在投標(biāo)書(shū)或協(xié)議中，承諾客戶的完工期限和成本估算。這個(gè)計(jì)劃一般是對(duì)外承諾的目標(biāo)計(jì)劃，它構(gòu)成了項(xiàng)目的約束邊界。2. 圖中藍(lán)色曲線為實(shí)施計(jì)劃，在時(shí)間管理中體現(xiàn)為由里程碑構(gòu)成的工期計(jì)劃，在成本管理中體現(xiàn)為成本開(kāi)支預(yù)算。這個(gè)計(jì)劃是內(nèi)部計(jì)劃，是指導(dǎo)實(shí)施的執(zhí)行計(jì)劃。3. 圖中黑色虛曲線是項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際績(jī)效，在時(shí)間管理中體現(xiàn)為實(shí)際進(jìn)度，在成本管理中體現(xiàn)為實(shí)際開(kāi)支。我們看到，一般情況它是圍繞著實(shí)施計(jì)劃上下波動(dòng)。這三條曲線，分別構(gòu)成了三個(gè)偏差，并且說(shuō)明了三方面的問(wèn)題：1. 實(shí)際績(jī)效與實(shí)施計(jì)劃之間的偏差，被稱為實(shí)際偏差。引起這個(gè)偏差的原因一般在執(zhí)行層面，是實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)了問(wèn)題；2. 實(shí)施計(jì)劃與基準(zhǔn)計(jì)劃之間的偏差，被稱為計(jì)劃偏差，這個(gè)偏差如果是負(fù)值，屬于正?，F(xiàn)象，如果出現(xiàn)正值，說(shuō)明實(shí)施計(jì)劃將超出約束曲線，項(xiàng)目可能面臨失敗。引起這個(gè)偏差的原因在管理層面，是計(jì)劃制定的不合理；3. 實(shí)際績(jī)效與基準(zhǔn)計(jì)劃之間的偏差，被稱為目標(biāo)偏差，這個(gè)偏差如果是負(fù)值，屬于正?，F(xiàn)象，如果出現(xiàn)正值，說(shuō)明實(shí)施績(jī)效已經(jīng)超出約束曲線，項(xiàng)目已經(jīng)失敗。引起這個(gè)偏差的原因在決策層面，顯然是基準(zhǔn)計(jì)劃估計(jì)得不現(xiàn)實(shí)。一般情況下，項(xiàng)目的控制都是以實(shí)施計(jì)劃（藍(lán)色曲線）為尺度的，具體目標(biāo)是要將計(jì)劃與績(jī)效之間的偏差控制在可以容忍的范圍之內(nèi)。而這個(gè)可容忍的范圍，是通過(guò)臨界值的上限與下限確定的。計(jì)劃與績(jī)效之間的偏差也有三種情況，需要分別采取不同措施：1. 偏差不大，圍繞計(jì)劃曲線比較均勻地上下波動(dòng)，這是正常現(xiàn)象，被稱為隨機(jī)偏差，可以忽略，無(wú)須采取行動(dòng)；2. 第二種情況是偏差比較大，而且偏在計(jì)劃曲線一邊，但是沒(méi)有超出臨界值。這種情況屬于非隨機(jī)偏差，說(shuō)明實(shí)施過(guò)程出了問(wèn)題，需要采取糾偏措施；3. 第三種情況是績(jī)效指標(biāo)嚴(yán)重偏離計(jì)劃指標(biāo)，并且超出臨界值，說(shuō)明不是實(shí)施的問(wèn)題而是計(jì)劃本身的問(wèn)題，要么計(jì)劃過(guò)于樂(lè)觀，要么過(guò)于悲觀，需要修改計(jì)劃。上述控制原理，普遍用于項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量的控制系統(tǒng)，情景大同小異。：多快好省的滿意值多快好省的概念，似乎意味著全面突破項(xiàng)目管理中由范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本四條邊界構(gòu)成的約束。按照項(xiàng)目管理的理論，上述四項(xiàng)約束成反比例關(guān)系，是相互制約的：多了就不可能快，快了就不可能好，好了就很難省，省了自然就不會(huì)多。由此推論，全面突破四項(xiàng)約束邊界，同時(shí)達(dá)到多快好省幾乎是不可能的。在大躍進(jìn)的年代，有不少人因?yàn)樘岢鲞@個(gè)質(zhì)疑而差點(diǎn)當(dāng)了右派。有一次，我聽(tīng)了一堂美國(guó)項(xiàng)目管理專(zhuān)家給中國(guó)學(xué)員講的課。在闡述了項(xiàng)目管理四條約束邊界之間的反比例關(guān)系之后，那位美國(guó)專(zhuān)家在課堂上向大家提問(wèn)：上述四項(xiàng)約束按照正比例關(guān)系同時(shí)擴(kuò)張有可能嗎？一個(gè)學(xué)員舉手回答：有可能。美國(guó)專(zhuān)家饒有興趣地追問(wèn)：能否舉例說(shuō)明？那個(gè)學(xué)員大聲回答：中國(guó)大躍進(jìn)的總路線，多快好省。所有的學(xué)員一齊哄堂大笑。美國(guó)專(zhuān)家轉(zhuǎn)過(guò)頭問(wèn)翻譯，他們笑什么？翻譯翻不出來(lái)，笑著說(shuō)，他們開(kāi)玩笑。其實(shí)那個(gè)學(xué)員沒(méi)有開(kāi)玩笑，他提出的是一個(gè)非常嚴(yán)肅的命題。從絕對(duì)意義上說(shuō)，多快好省確實(shí)是可能的，但是實(shí)現(xiàn)它的關(guān)鍵因素不在這四條邊界的約束之內(nèi)，而是技術(shù)革命，其中也包括管理技術(shù)的革命。我們今天若重建一座長(zhǎng)城，無(wú)疑要比秦始皇的年代多快好省，這是毋庸置疑的。從相對(duì)意義上說(shuō)，多快好省正是集成管理的宗旨。集成管理的過(guò)程，如同多元化方程求解，就是試圖找出范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量四項(xiàng)指標(biāo)之間的最優(yōu)化組合。不過(guò)，這個(gè)最優(yōu)化并不意味著絕對(duì)值，而是相對(duì)值的優(yōu)化組合，我們稱為滿意值。滿意值在項(xiàng)目管理中是一個(gè)非常重要的概念，其重要性絲毫不亞于項(xiàng)目的定義。在后面的章節(jié)里，你不妨注意一下我們強(qiáng)調(diào)的各項(xiàng)管理指標(biāo)，其中大多都是滿意值：216。 在時(shí)間管理中，并非越快越好，我們追求的指標(biāo)往往是“準(zhǔn)時(shí)”“及時(shí)”；216。 在成本管理中，并非越省錢(qián)越好，我們追求的指標(biāo)往往是“經(jīng)濟(jì)”“節(jié)約”；216。 在質(zhì)量管理中，并非越高精尖越好，我們追求的指標(biāo)往往是“適用”“穩(wěn)定”；216。 在范圍管理中，并非越多越好，我們追求的指標(biāo)往往是“適量”“力所能及”。謀者陳之利弊，斷者權(quán)之利弊。謀者從某一個(gè)角度出發(fā)，提出的方案往往會(huì)有絕對(duì)優(yōu)化的傾向，而斷者在綜合權(quán)衡了各種方案的優(yōu)劣之后，最后的決斷往往取的是相對(duì)優(yōu)化的滿意值。技術(shù)人員眼睛只盯著質(zhì)量，所以他們提出的方案會(huì)追求質(zhì)量的最優(yōu)化；財(cái)務(wù)人員眼睛只盯著錢(qián)，所以他們提出的方案會(huì)追求成本的最優(yōu)化，施工人員眼睛只盯著進(jìn)度表，所以他們提出的方案會(huì)追求時(shí)間的最優(yōu)化，這些都是很自然的，無(wú)可非議，可作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，如果不能掌握滿意值的尺度，就沒(méi)有資格當(dāng)管理人員。目標(biāo)本應(yīng)是最先討論的問(wèn)題，可我們卻把它放在了最后討論，為的是畫(huà)龍點(diǎn)睛的效果?，F(xiàn)在龍已成型，最后一筆點(diǎn)睛：項(xiàng)目集成管理的目標(biāo)，就是追求多快好省的滿意值。29 / 29