【文章內(nèi)容簡介】 Achievable：力所能及，即達到目標的途徑必須是可行的。216。 Relavent：符合利益，當然是符合干系人共同的相關(guān)利益；216。 Time Frame：階段性的，可以分階段實現(xiàn)，積小勝為大勝。在上述五條中，最重要的是中間的三條：可測、可行、利益相關(guān)。我們在確定質(zhì)量管理目標時提到的三條標準，剛好與這三條不謀而合。：目標優(yōu)化矩陣表從理論上說，世界上所有必要的目標都是可行的。問題是在資源有限的情況下，不可能同時達到所有的目標。人類的所有活動，都是在資源的約束中進行選擇。也許對于項目經(jīng)理而言，更經(jīng)常面臨的決策不是做什么，不做什么；而是先做什么，后做什么。不是什么必要，什么不必要；而是什么主要，什么次要。這就涉及到了項目管理中一個經(jīng)常面臨的問題，目標的優(yōu)化。：優(yōu)化矩陣表。假設(shè)在一個項目管理的培訓中，學員對培訓效果提出了五項指標：信息量、實用性、條理性、感染力、通俗性，分別將它們填入矩陣表的頂橫欄及左縱欄。然后用左側(cè)縱欄中的第一項“信息量”向右依次與頂欄中的其余四項指標對比重要性。如果“信息量”比該項重要，就在相交的空格中填1，如果沒有其重要，就填0。例如：216。 用“信息量”對比“實用性”，假設(shè)“信息量”沒“實用性”重要，填0；216。 用“信息量”對比“條理性”，假設(shè)“信息量”比“條理性”重要，填1；216。 用“信息量”對比“感染力”，假設(shè)“信息量”比“感染力”重要，填1；216。 用“信息量”對比“通俗性”，假設(shè)“信息量”比“通俗性”重要，填1；“信息量”對比完成之后，依此類推，再用“實用性”向右依次對比，用“條理性”向右依次對比，用“感染力”依次向右對比，最后用“通俗性”依次向右對比。所有對比完成之后，將所有的分數(shù)橫向相加，得出各項指標的得分：信息量獲3分，實用性獲4分，條理性獲1分，感染力獲2分，通俗性獲0分，對比上述得分，各項指標的優(yōu)先排序結(jié)果就出來了：1）實用性，2）信息量，3）感染力，4）條理性，5）通俗性。優(yōu)化矩陣的用途是非常廣泛的，它不但可以用于目標的優(yōu)化，也可以用于任何項目的排序，對抗比賽的排局等等。其工作原理就是把人腦的模糊思維，簡化為電腦的1/0式邏輯思維，最后得出量化的結(jié)果。優(yōu)化矩陣也可以當做客戶調(diào)查表或民意調(diào)查表來使用，而且可以大批取樣，涉及的人越多越好。例如可以讓參加培訓的50個學員每個人填寫一張表，然后把每張表中的各項指標得分相加求出總分。假設(shè)各項指標獲得的總分如下表：指 標個體判斷得分個體判斷排序集體判斷得分集體判斷排序權(quán)重信息量32123225%實用性41166133%條理性14102320%感染力2368414%通俗性054158%合 計500100%對比剛才個體判斷的得分與集體判斷的得分，你會發(fā)現(xiàn)條理性和感染力這兩項指標的優(yōu)先排序結(jié)果發(fā)生了變化。這說明個別人的判斷有可能會與集體的判斷產(chǎn)生偏差。但是集體的判斷無疑更可信，群體越大，數(shù)據(jù)越具有信服力。將集體判斷的各項指標得分相加，獲500總分。再用各項指標的得分分別除以500的總分，得到的是各項指標的優(yōu)先權(quán)重，這是一個比簡單排序更加精確的優(yōu)化結(jié)果，權(quán)重的意義我們將在后面的質(zhì)量管理章節(jié)中介紹。：協(xié)調(diào)干系人利益項目干系人是指所有與項目有利害關(guān)系的人。在所有的干系人中，有些人與項目有直接利害關(guān)系，例如項目發(fā)起人、投資人、客戶、團隊成員、供應(yīng)商等，也有些人與項目只有間接利害關(guān)系，比如團隊成員家屬，輿論批評者等。各個干系人對項目的影響力最后會形成一個合力，項目的目標最終是由這個合力形成的方向決定的。項目干系人之間的力量對比，在很大程度決定項目的成敗。因此，對干系人利益的分析，應(yīng)該在識別商機之后，確立目標之前，是項目啟動階段的必修課。1． 首先列出所有項目干系人的名單，作為其利益分析和溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。2． 其次對所有干系人的利益關(guān)切點進行分析，以提取最大公約數(shù)的方法求同存異。3． 歸納干系人的利益共同點，作為確立項目目標的基礎(chǔ)。篩出干系人的利益分歧點，進行溝通協(xié)調(diào)。4． 目標確定之后，須對不同干系人的合力和分力進行力道分析，通過協(xié)調(diào)，盡量增加合力減少分力，使力場重心向目標方向偏移。，通過圖解可以看出積極因素與消極因素之間的力量對比。5． 不同干系人對項目的影響力是不同的，需要對主要干系人的重要性進行排序，以便給予不同力度的關(guān)注。用80%的精力花在20%的主要干系人身上。感興趣的讀者，不妨用上一節(jié)學過的優(yōu)化矩陣工具，為你的項目的干系人的重要性作一個排序。：SWOT優(yōu)劣分析SWOT是最常見的優(yōu)劣分析方法。，橫坐標的左邊代表內(nèi)因，右邊代表外因；縱坐標的上端表示積極因素，下端表示消極因素。于是構(gòu)成了四個象限： 216。 左上角第I象限為內(nèi)部積極因素，為自身優(yōu)勢（Strength）；216。 左下角第II象限為內(nèi)部消極因素，為自身劣勢（Weakness）；216。 右上角第III象限為外來積極因素，即外部機會（Opportunity）；216。 右下角第IV象限為外來消極因素，即外部威脅（Threat）；在承接一個項目之前，以項目團隊為中心進行SWOT分析有助于提高決策的理性，減少決策的失誤。其方法是：216。 首先列出團隊自身的優(yōu)勢，填入第一象限，216。 然后列出團隊自身弱勢，填入第二象限，216。 再將所有外來機會填入第三象限，216。 最后將所有外來威脅填入第四象限。現(xiàn)實中，無論優(yōu)勢還是劣勢都是相對的，都需要有參照物作為評估標準。這個參照物的水平，就構(gòu)成了坐標的圓心。一般情況，SWOT分析都是以本項目所處行業(yè)的平均水平作為圓心的，有時也可以用項目團隊的現(xiàn)狀，或者以競爭對手的現(xiàn)狀作為參照物。參照物設(shè)置不同，將會在很大程度上影響到優(yōu)勢和劣勢的判斷。：雙指標評估模型SWOT分析是建立在一個坐標體系上的兩維分析法，它適用于任何雙重指標的評估。這個方法同樣也可以用于對項目的利弊分析。，以項目干系人的共同利益為圓心建立坐標體系，取風險為橫坐標，效益為縱坐標，于是構(gòu)成四個象限：1） 左上角第I象限，效益高且風險低；2） 右上角第II象限，效益高風險也高；3） 右下角第III象限，效益低但風險高；4） 左下角第IV象限，效益低風險也低； 雙指標評估法既可以按性質(zhì)分類，也可以進行量化處理。將橫坐標與縱坐標分為十等分，每格代表一分，滿分為十分。每個項目備選方案的評估都可以用一個坐標點表示，例如A方案的風險評估得4分，效益評估得6分，于是坐標落點為X6Y4；又如B方案的風險評估得9分，效益評估得9分，坐標落點為X9Y9；對比兩個方案的得分和落點，不難看出其利弊優(yōu)劣。如果方案比較多，在所有方案都有相應(yīng)坐標點之后，從左下到右上畫出一個三角的決策框，凡是三角框內(nèi)的方案，可以考慮，而三角框外的方案，給予淘汰。雙指標評估法每次只限于一對指標的判斷，如果指標多于兩個，只要增加坐標即可。例如我們給項目設(shè)了六項（三對）評估指標：風險與收入，社會效益與經(jīng)濟效益，質(zhì)量性能與成本價格，我們只須把坐標增加到三個即可。每個備選方案在三個坐標系中分別會獲得三個落點，并被三個坐標系的決策框篩選三次。如果哪個方案三次都被決策框選中，必定是優(yōu)選方案無疑。雙指標評估法是一個非常簡單易行的決策工具，我們在日常生活中都可以使用。使用這種方法時，關(guān)鍵的問題是確定圓心。圓心的定位不同，決策的結(jié)果將會大相徑庭。假如一個女強人選擇結(jié)婚對象，可以設(shè)定兩個指標，一個是收入水平，一個是學歷水平。當然，最現(xiàn)實的標準是以自己的學歷和收入為圓心。如果她自己是大學本科畢業(yè)，年收入五十萬元，將這個標準輸入坐標系，這樣我們就有了四個象限的潛在選擇對象：216。 右上角象限里的男人，學歷高于大學本科，年收入也超過五十萬元；216。 左上角象限里的男人，學歷高于大學本科，但年收入低于五十萬元；216。 右下角象限里的男人，學歷低于大學本科，但年收入超過五十萬元；216。 左下角象限里的男人，學歷低于大學本科，年收入也低于五十萬元；可是如果這個女人是個離過婚的女人，立志要找一個超過前夫的對象，假設(shè)她前夫的學歷是碩士，年收入一百萬元。若以這個標準為圓心，很多前面合格的男人又要被篩掉一大半了。由此可見，圓心標準的確立，將會對選擇決策產(chǎn)生重大影響。在項目的評估選擇中，大多數(shù)情況都是以該項目所處的行業(yè)平均水平為圓心。：劉易斯決策模型確定目標、協(xié)調(diào)干系人的利益、權(quán)衡利弊與優(yōu)劣，是決策中需要考慮的三個問題。除此之外，決策過程本身也需要程序和方法。，是項目管理中經(jīng)常使用的決策程序：1. 首先根據(jù)商機概念確定項目的目標，然后制定實現(xiàn)目標的備選方案。2. 分別對所有備選方案進行評估，權(quán)衡利弊。如果評估是否定，再回到備選方案庫，選下一個方案，直至有一個備選方案入選為止。3. 在入選備選方案的基礎(chǔ)上制定計劃，然后進行計劃審核。如果審核被否定，確定是否因方案不可行，如果是方案不可行，回到備選方案庫再選方案或者修改方案。如果不是方案的問題，那么就是計劃本身的問題，修改計劃，直至計劃通過審核。4. 計劃審核通過后批準立項，進入計劃執(zhí)行。5. 執(zhí)行過程中要進行績效評估，很多問題在計劃時未必會想到，但會在執(zhí)行過程中暴露出來。如果績效評估不理想，首先確定是否目標錯誤，如果是目標的問題，修正目標；如果目標沒有問題，其次確定是否方案的問題，如果方案有問題，回到被選方案庫換方案或修改方案；如果方案沒有問題，再確定是否計劃的問題，如果計劃有問題修改計劃；如果計劃沒有問題，就一定是執(zhí)行過程的問題了，糾正執(zhí)行中的偏差。6. 如果績效評估通過了，下一步是項目驗收。如果驗收沒有通過，因為目標、方案、計劃都已經(jīng)審核過了，一定是執(zhí)行的問題，糾正執(zhí)行過程的偏差。7. 如果驗收評估通過了，項目完成?？梢钥闯觯瑒⒁姿箾Q策模型是非常典型的框架式思維模式。其原理就是把決策者的人腦當作電腦，將預(yù)先設(shè)定的決策程序輸入人腦，只要嚴格按照程序操作，就不容易出現(xiàn)決策失誤。即使暫時失誤，也可以被迅速察覺并及時得到調(diào)整。在管理科學中，戰(zhàn)略決策也許是最沒有意義的學科。成功的戰(zhàn)略性決策都是在特定情況下做出的，因此是不可重復(fù)的，杰克. 威爾奇、郭士納、比爾. 蓋茨、王永慶、李嘉誠等人的成功不可能在其他任何人身上重現(xiàn)。不可重復(fù)的事情只能當故事聽，不能當學問作。值得花時間學習的東西應(yīng)該是可以復(fù)制成功的方法，劉易斯決策模型就是這樣的方法，即使不能復(fù)制成功，至少它能避免復(fù)制失敗。：不同帽子的思維在項目的決策過程中，如果決策者能夠靈活轉(zhuǎn)變思維角度，往往可以產(chǎn)生意想不到的效果。. 狄. 帕諾博士送給所有管理者的六頂帽子，這是一份不可多得的厚禮。216。 紅帽子代表感性直覺式的思維方式；216。 白帽子代表中立客觀式的思維方式；216。 黃帽子代表樂觀積極型的思維方式；216。 黑帽子代表謹慎消極型的思維方式；216。 綠帽子代表跳躍式創(chuàng)造性思維方式；216。 藍帽子代表冷靜的邏輯性思維方式。在后面的章節(jié)中，我們會多次涉及頭腦風暴式啟發(fā)思路的方法，這也是決策和計劃的重要工具。如果在頭腦風暴中，決策者能用好這六頂帽子，可以大大提高決策的質(zhì)量和效率。一般情況下，這六頂帽子有兩種使用方法：一種方法叫做平行思維法，挑選習慣于用上述思維方式看待問題的不同類型人，讓他們戴上各自屬于自己的帽子，扮演自己習慣的角色，然后對同一個問題分別提出自己不同的看法。當然，也可以任意指派頭腦風暴的參加者戴上不同顏色的帽子，讓他們刻意扮演不同的角色。不過，頭腦風暴的發(fā)起人或領(lǐng)導者，自己必須戴上藍帽子，因為藍色的帽子屬于指揮者的帽子。另一種方法叫做轉(zhuǎn)換思維法，讓所有的人先戴上紅色帽子，在直覺的靈感中捕獲商機；再換上白色帽子，客觀地搜集信息資料去論證這個商機的可行性；隨后換上黃帽子，從積極樂觀的角度推論它所能帶來的利益；緊接著換上黑帽子，從謹慎消極的角度去挖掘其中醞釀的風險；然后換上綠帽子，用創(chuàng)造思維模式提供建設(shè)性的方案；最后換上藍帽子，在邏輯性綜合判斷的基礎(chǔ)上做出決定。在進行平行思