【正文】 （2）項(xiàng)目的集成管理21 項(xiàng)目管理的宏觀視角：集成管理的概念在項(xiàng)目管理九大知識體系中，集成管理是最難定義，也是最難把握的概念。學(xué)術(shù)界的各種論著對此頗有分歧。一些學(xué)者把集成管理視為九大知識領(lǐng)域的門檻，在入門之初就首先介紹，以便讀者能夠從一個(gè)高屋建瓴的角度進(jìn)入項(xiàng)目管理的其他領(lǐng)域；還有一些學(xué)者認(rèn)為集成管理是九大知識領(lǐng)域的壓軸戲，應(yīng)該放在最后論述，以便讀者能夠?qū)ζ渌黝I(lǐng)域有個(gè)總結(jié)性的概括。但是無論如何，我們首先要明白的是：什么叫做集成管理？如果從行為主義的觀點(diǎn)來看問題，整個(gè)項(xiàng)目管理的過程只體現(xiàn)為集成管理，沒有管理領(lǐng)域之分。而項(xiàng)目管理知識體系之所以分解為九大知識領(lǐng)域，更多地是為了在學(xué)習(xí)的時(shí)候便于理解和溝通，而不是為了以此作為指導(dǎo)實(shí)踐的規(guī)范。理解這一點(diǎn)，無論對項(xiàng)目管理的培訓(xùn)者還是學(xué)習(xí)者都很重要，我們希望培養(yǎng)出來的項(xiàng)目經(jīng)理，不是按圖索驥的教條主義者，而是能夠把所有的知識領(lǐng)域嚼碎了吞下去，然后變成一個(gè)集成的管理體系吐出來。也就是說，希望每一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理，本身就成為一個(gè)集成者，擁有自我集成管理體系的能力。由此推論，集成管理并不是一套約定俗成的概念和知識，而是體現(xiàn)為一種觀察問題的觀念和解決問題的方法，最終體現(xiàn)為一種理解和實(shí)施的能力。在當(dāng)今所有涉及項(xiàng)目管理的出版物中，很少有能夠把集成管理描述得很透徹的，道理就在于此。這一方面說明，集成管理本身就不屬于一個(gè)可以清晰定義的概念，另一方面也說明了削足適履的方法的失敗。我建議，讀者在進(jìn)入后面的八個(gè)知識領(lǐng)域之前，一定要仔細(xì)地通讀本章，以便獲得宏觀理解問題的觀念和方法。然后，在完成八大知識領(lǐng)域的章節(jié)之后，再回過頭通讀一遍本章，那時(shí)你將能體會到畫龍點(diǎn)睛的效果，體驗(yàn)到融會貫通的感覺。不信你試試看。：框架式橫觀縱覽，我們可以鳥瞰整個(gè)項(xiàng)目管理知識體系的完整框架，也可以看到九大知識領(lǐng)域與五個(gè)管理過程之間的交錯關(guān)系。項(xiàng)目啟動階段的主要任務(wù)是決策立項(xiàng)，涉及的領(lǐng)域首先是項(xiàng)目的范圍。范圍的核心問題是決定做什么，不做什么，這也是一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)最基本的決策。做什么的決策取決于對項(xiàng)目效益的評估，這離不開與項(xiàng)目干系人的溝通協(xié)調(diào)，使他們的共同利益達(dá)到最大化。而不做什么的決策則取決于對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的評估，一件事情盡管會產(chǎn)生效益，但是如果它的風(fēng)險(xiǎn)大于效益或超出項(xiàng)目干系人的承受能力，則寧愿放棄不做。因此，范圍的取舍實(shí)際上是通過效益與風(fēng)險(xiǎn)的對比來決定的，而整個(gè)權(quán)衡利弊的綜合分析過程，構(gòu)成了集成管理的重要內(nèi)容。項(xiàng)目計(jì)劃階段貫穿整個(gè)九大知識領(lǐng)域，由此可以看出它是整個(gè)項(xiàng)目管理中最重要的環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目管理知識體系中，唯一可以通過理論學(xué)習(xí)掌握的技能只有計(jì)劃，而其他無論是決策還是控制，都需要在實(shí)踐中感悟，單憑理論知識是不夠的。項(xiàng)目計(jì)劃階段最能體現(xiàn)集成管理的特點(diǎn)，評價(jià)項(xiàng)目成功的是一個(gè)滿意值，體現(xiàn)為一個(gè)綜合性指標(biāo)，而不是多快好省中的任意一個(gè)最優(yōu)化的獨(dú)立指標(biāo)，這需要我們站在一個(gè)宏觀的立場上綜合考慮問題，使各領(lǐng)域的獨(dú)立計(jì)劃相互銜接，最終集成為一個(gè)綜合性的滿意計(jì)劃。項(xiàng)目實(shí)施階段雖然在項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展中占有最長的時(shí)間和最多的資源，但是這個(gè)階段的知識含量卻相對較低。實(shí)施就好比駕駛汽車的加油門，是比較簡單的操作。它具體體現(xiàn)為對團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)和激勵，保障質(zhì)量和保障供應(yīng)，涉及人力資源管理、信息溝通管理、質(zhì)量管理及采購供應(yīng)管理四大領(lǐng)域。集成管理的作用是在實(shí)施過程中協(xié)調(diào)四者的關(guān)系。項(xiàng)目控制階段在時(shí)間坐標(biāo)上與實(shí)施階段同步，正如汽車駕駛時(shí)加油、控速、轉(zhuǎn)動方向盤往往是同時(shí)操作的。控制是針對計(jì)劃進(jìn)行的，控制的對象就是實(shí)際績效相對于計(jì)劃的偏差，因此控制涵蓋了計(jì)劃所涉及的所有領(lǐng)域?？刂迫缤?jì)劃的影子，只要有計(jì)劃的地方，就會有控制的必要。與在計(jì)劃領(lǐng)域扮演的角色一樣，集成管理在控制階段發(fā)揮非常關(guān)鍵的作用，任何局部的變更調(diào)整都會引起其他領(lǐng)域的連鎖反應(yīng)，因此其操作必須從宏觀的角度去把握，使局部的調(diào)整服從整體目標(biāo)，形成綜合控制。項(xiàng)目收尾階段主要體現(xiàn)在合同的收尾。項(xiàng)目的合同基本上分為兩類，一類是與供應(yīng)商和分包商之間的合同，收尾工作包括質(zhì)量保證款的支付和合同糾紛的處理等，涉及采購供應(yīng)管理；另一類是與項(xiàng)目客戶之間的合同，涉及到本項(xiàng)目的驗(yàn)收，屬于集成管理。項(xiàng)目收尾還涉及一項(xiàng)重要內(nèi)容，就是整理項(xiàng)目文檔，建立檢索系統(tǒng)，為今后的項(xiàng)目留下歷史信息。：滾動式循序漸進(jìn)集成管理的宏觀視角，首先意味著用動態(tài)的眼光看待問題。項(xiàng)目的漸進(jìn)性的特點(diǎn)說明，項(xiàng)目計(jì)劃需要經(jīng)過一個(gè)由粗到細(xì)、不斷完善的過程。，滾動完善的模式。一項(xiàng)計(jì)劃在初定時(shí)也許比較粗糙，經(jīng)過實(shí)施校正、控制反饋之后，提出變更需求，再將變更之后的計(jì)劃輸入實(shí)施過程，在進(jìn)一步的控制反饋后，再一次提出變更完善的需求……。這個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程有可能會貫穿項(xiàng)目始終，如果我們熟悉了這個(gè)過程，就不會對后面章節(jié)計(jì)劃編制流程中頻繁出現(xiàn)的計(jì)劃變更和變更申請而感到迷惑了。項(xiàng)目計(jì)劃由粗到細(xì)的滾動模式，經(jīng)常用于范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、活動定義、項(xiàng)目預(yù)算的編制流程。我們用一個(gè)虛擬的年度預(yù)算來說明這一滾動操作的過程：216。 上年度冬季，編制全年四個(gè)季度的初級預(yù)算，同時(shí)編制完成春季的月度中級預(yù)算，和一月及二月的每旬詳細(xì)預(yù)算；216。 二月中旬，編制第二季度的月度中級預(yù)算，以及三月和四月的每旬詳細(xì)預(yù)算。然后在三月中旬編制五月的每旬詳細(xì)預(yù)算；216。 五月中旬，編制第三季度的月度中級預(yù)算，以及六月和七月的每旬詳細(xì)預(yù)算。然后在六月中旬編制八月的每旬詳細(xì)預(yù)算；216。 七月中旬，編制第四季度的月度中級預(yù)算，以及九月和十月的每旬詳細(xì)預(yù)算。然后在九月中旬編制十一月的每旬詳細(xì)預(yù)算；216。 十月下旬，編制本年度最后一個(gè)月的詳細(xì)預(yù)算和次年四個(gè)季度的初級預(yù)算，十一月底之前編制完成次年春季月度中級預(yù)算，以及一月和二月的詳細(xì)預(yù)算。整個(gè)過程有點(diǎn)像編寫書的提綱。一本書有部、章、節(jié)三級提綱，后面的二級提綱會隨著一級大綱的推進(jìn)而逐步展開，而三級提綱將隨著二級提綱的推進(jìn)而逐步細(xì)化。中國管理人員有句口頭禪：計(jì)劃趕不上變化。這句話揭示了他們所處的兩難境地。前景不確定因素太多，迫使計(jì)劃不得不編得很粗，以便留下變更的彈性；可是計(jì)劃的粗糙又為實(shí)施過程制造了大量新的不確定因素，迫使計(jì)劃不得不反復(fù)修改。這個(gè)按下葫蘆浮起瓢的被動局面最后導(dǎo)致了一個(gè)災(zāi)難性的后果：計(jì)劃變成了毫無威信的文字游戲，誰也不認(rèn)真對待了。計(jì)劃的滾動完善模式，把計(jì)劃失控的被動變更，變成了可控的主動變更，可以有效地解決上述矛盾。計(jì)劃隨著不確定因素的逐步明朗而由粗變細(xì)，循序展開，可以同時(shí)兼顧計(jì)劃的剛性和彈性、前瞻性和反饋性、精確性和準(zhǔn)確性等諸多要求。：領(lǐng)域間互動關(guān)系集成管理的宏觀視角，還意味著關(guān)注各領(lǐng)域之間的互動關(guān)系。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展過程，不可避免地滲透著諸多要素的互動影響。工期的變化會影響到成本和質(zhì)量，成本預(yù)算的變化也會影響到質(zhì)量和工期；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的變化會影響工期和成本。三條約束邊界的變動置換，可能是被動的，也可以是主動的；更重要的是不同要素的相互影響力之比在不同情況下是不同的，這一切構(gòu)成了項(xiàng)目管理知識體系中最具挑戰(zhàn)性的內(nèi)容。如果你僅僅能夠看到項(xiàng)目各要素之間的互動關(guān)系，說明你只是一個(gè)三流的項(xiàng)目經(jīng)理；如果你能夠區(qū)別互動要素中的主動和被動關(guān)系，那么你可以成為一個(gè)二流的項(xiàng)目經(jīng)理；如果你還可以判斷出各類要素在不同時(shí)間段的主要和次要關(guān)系的轉(zhuǎn)化，才有資格稱之為一流的項(xiàng)目經(jīng)理。三流的項(xiàng)目經(jīng)理是算數(shù)級，能夠發(fā)現(xiàn)變化的產(chǎn)生；二流的項(xiàng)目經(jīng)理是代數(shù)級，能夠發(fā)現(xiàn)變化之間的因果關(guān)系；一流的項(xiàng)目經(jīng)理是導(dǎo)數(shù)級，能夠發(fā)現(xiàn)變化中的變化趨勢。本節(jié)旨在提供一種把握全局的宏觀視角，希望讀者不要被狗咬尾巴的文字游戲弄昏了頭。，會幫助你從各領(lǐng)域計(jì)劃的銜接點(diǎn)中理清各種要素間互動關(guān)系。：角色的定位轉(zhuǎn)換集成管理的宏觀視角，還意味著角色的準(zhǔn)確定位和靈活轉(zhuǎn)換。項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)職務(wù)，這個(gè)職務(wù)扮演的角色是經(jīng)常發(fā)生變化的。面對項(xiàng)目發(fā)起人（老板），你是決策的執(zhí)行者，可是面對團(tuán)隊(duì)員工，你又是決策的拍板者；面對客戶，你是供應(yīng)商或服務(wù)提供者，把他們當(dāng)上帝供著；可是轉(zhuǎn)身對你的供應(yīng)商，你又變成了客戶，被他們當(dāng)上帝供著；面對發(fā)包商，你是投標(biāo)者；可是面對分包商，你又變成了發(fā)包者。如果你的項(xiàng)目來自高層領(lǐng)導(dǎo)的指令，也許你只代表一個(gè)臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)，如果你的項(xiàng)目來自與客戶簽的協(xié)議，你就代表一個(gè)法人組織。在面對職能部門經(jīng)理的時(shí)候，如果你是一個(gè)強(qiáng)勢項(xiàng)目經(jīng)理，他們會把你當(dāng)作客戶，如履薄冰地侍奉著你；如果你扮演一個(gè)弱勢項(xiàng)目經(jīng)理，在他們眼里就是一個(gè)受氣包，是為他們抵擋客戶指責(zé)的擋箭牌。準(zhǔn)確地把握角色的轉(zhuǎn)換太重要了，立場的變化會使你用不同的視角去看待管理中的要素。同樣一份投入產(chǎn)出的數(shù)字帳，當(dāng)你作為投標(biāo)者把它交給發(fā)包商時(shí)，它就是成本估算，構(gòu)成你整個(gè)項(xiàng)目的成本約束；可是你轉(zhuǎn)身面對分包商的時(shí)候，它切出的部分就變成了你的內(nèi)部預(yù)算，成為對方的成本約束。上級領(lǐng)導(dǎo)給你規(guī)定的期限，就是你項(xiàng)目的時(shí)間約束，而你給供應(yīng)商規(guī)定的交貨期限，是你工期計(jì)劃中的模塊，但構(gòu)成了他的時(shí)間約束。同一份范圍說明書，把它交給客戶，是你的服務(wù)建議書或產(chǎn)品說明書；換個(gè)格式改一下，交給供應(yīng)商，就是你的采購需求說明書；把它交給發(fā)包商，是你的標(biāo)書，換個(gè)語氣改一下，交給分包商，是你的招標(biāo)說明書。兩面派，在中國人嘴里是個(gè)貶義詞。可是這個(gè)世界上誰不是兩面派？你在兒子面前是父親，在父親面前是兒子；在老師面前是學(xué)生，在學(xué)生面前是老師；在領(lǐng)導(dǎo)面前是下級，在員工面前是上級。面對不同的對象，不當(dāng)兩面派行嗎？你敢拿訓(xùn)斥兒子的面孔去對付老子嗎？能用對待妻子的情調(diào)對待女秘書嗎？一個(gè)人一天不知要變多少次臉，可以說，沒有學(xué)會當(dāng)兩面派，就沒有學(xué)會如何做人，更不用說學(xué)會當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理了。：時(shí)空的兩維優(yōu)化人們常常把商場比作棋局，項(xiàng)目其實(shí)也是棋局。下一盤棋就是一個(gè)完整的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)演習(xí)。，一盤棋的輸贏，取決于對弈的雙方在時(shí)間和空間這個(gè)兩維坐標(biāo)上的運(yùn)籌優(yōu)化水平。兩個(gè)棋手對弈，雙方擁有的資源相等，機(jī)會也均等。你有一對車馬炮，我也有一對車馬炮；你一次走一步，我也一次走一步；你的馬走日，我的馬也不能走田?？墒菫槭裁催€會分出勝負(fù)呢？贏者贏在那里？216。 首先贏在資源供應(yīng)的時(shí)間步驟上，先拱卒還是先出車，后果大相徑庭，贏得主動的先機(jī)就在挪子的先后順序；216。 其次贏在資源配置的空間布局上，當(dāng)頭炮還是臥槽馬，作用天壤之別，占據(jù)優(yōu)勢的奧妙全憑擺棋的組合定位。項(xiàng)目管理的道理亦然。我們在概論中提及，項(xiàng)目管理有爹有媽。爹是系統(tǒng)工程，媽是優(yōu)選程序。系統(tǒng)工程關(guān)注的問題主要是資源在空間上的優(yōu)化配置，優(yōu)選程序關(guān)注的問題主要是時(shí)間上達(dá)到目標(biāo)的優(yōu)化步驟，空間上的優(yōu)化達(dá)到經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，時(shí)間上的優(yōu)化追求效率目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)加上效率，結(jié)果是效益的最優(yōu)化。項(xiàng)目管理的所有精華，無不體現(xiàn)于此。在后面的章節(jié)中，我們會反復(fù)涉及到時(shí)間和空間的優(yōu)化問題，例如，時(shí)間管理中的關(guān)鍵路經(jīng)，就是資源在時(shí)間和空間上的最佳結(jié)合點(diǎn)；成本管理理論在空間上的擴(kuò)展與時(shí)間上的伸延，追求項(xiàng)目整個(gè)生命周期的最低成本；成本預(yù)算中切段分配法與切塊分配法的結(jié)合，可以提高資金的使用效率；采購供應(yīng)管理中的零庫存概念，是訂購批量比例與交貨準(zhǔn)點(diǎn)及時(shí)相結(jié)合的目標(biāo)結(jié)果……。如果讀者能夠在本章節(jié)就使自己站到一個(gè)可以從宏觀上把握時(shí)空優(yōu)化理念的高度，那么當(dāng)你進(jìn)入后面章節(jié)的具體細(xì)節(jié)中去的時(shí)候，就會覺得心有靈犀，游刃有余了。：管理的科學(xué)思路西方人傾向于把管理當(dāng)作科學(xué)，中國人傾向于把管理當(dāng)作藝術(shù)。且不論管理到底是科學(xué)還是藝術(shù)，我們首先需要明白的是，管理科學(xué)到底有什么特點(diǎn)？：216。 復(fù)雜的事情簡單化。簡化的最有效手段就是分解，把一個(gè)復(fù)雜的東西分解為最基本的單元，進(jìn)行單獨(dú)研究。人體是世間最復(fù)雜的系統(tǒng)，西方的科學(xué)為了研究人體，把人大卸八塊，分解為獨(dú)立的大腦、心臟、骨骼、腸胃，然后設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)境進(jìn)行孤立研究。在管理中也同樣，把一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目或工程分解到最基本的工作，再把這個(gè)最基本的工作研究透徹。216。 簡化的事情數(shù)量化。量化意味著用全世界通用的數(shù)學(xué)語言建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，它帶來的最大好處就是易于比較，便于溝通。沒有這種標(biāo)準(zhǔn)化的語言，人們將永遠(yuǎn)被糾纏在哪張紙更薄，哪把刀更快，誰比誰干的更好之類的爭論中。量化在管理中還有一個(gè)好處，就是可以設(shè)置臨界值，以便對事物變化的性質(zhì)和趨勢做出判斷。如果沒有建立在量化尺度上的臨界值，我們?nèi)绾卧\斷高血壓，發(fā)燒，近視眼？我們?nèi)绾闻袛嘁粋€(gè)產(chǎn)品是合格還是不合格？一個(gè)計(jì)劃是完成了