【正文】 還是沒完成？我們在后面的章節(jié)中將會反復(fù)提到臨界值的作用，它等于為一個控制系統(tǒng)裝上了扳機，可以把它變成一個自動控制系統(tǒng)。216。 量化的事情專業(yè)化。量化的手段為抽象事物的共性和規(guī)律性提供了方便，而一旦事物的規(guī)律性被認識到了，就可以成為專業(yè)化的程序。專業(yè)化的最大好處就是可以簡單重復(fù)，而人類生產(chǎn)力進步的最大原動力，就來自于簡單重復(fù)。當(dāng)一件事情簡單到可以機械重復(fù)的地步時，不就變成了誰都能勝任的簡單勞動了嗎？如果事情簡單到誰都能閉著眼睛干，不就可以統(tǒng)統(tǒng)交給機器或電腦去干了嗎？多快好省的效果正是這樣產(chǎn)生的。216。 專業(yè)的事情模塊化。把專業(yè)的程序固化為模塊，等于繼承了凝結(jié)前人勞動的成果，它縮短了人類的學(xué)習(xí)曲線，不但能使效率進一步提高，而且可以用集成模塊的方法增強對付復(fù)雜事情的能力，把復(fù)雜的決策變成了簡單的選擇。例如，藥方就是專業(yè)化的模塊，如果你得了復(fù)雜的綜合癥，醫(yī)生對付你的最好辦法就是拼藥方。你第一次起草一份采購合同也許頗費周折，但是第二次就省事多了，你只要把上次的合同文本找出來，在上面略為改動即可完成。這就是模塊，電腦里叫做模版。軟件行業(yè)里有千千萬萬這樣的模版，編制一個大型的復(fù)雜程序，只要在關(guān)鍵地方花點功夫，大部分地方都是用拼接模版完成的，這就使編程的效率大大提高。另外，模塊化還體現(xiàn)為一種管理思維方法，就是我們在后面提到的框架式思維。例如劉易斯決策模型、3W+3H提問法、SWOT分析法等，我們也可以把這種框架式思維模式稱為思維模塊。了解了管理科學(xué)的思路，我們可以總結(jié)出科學(xué)的好處了：它易于溝通、便于學(xué)習(xí)、長于計劃，可以大批量生產(chǎn)標準化的管理者。因此我們需要用科學(xué)態(tài)度去學(xué)習(xí)項目管理，用專業(yè)量化的術(shù)語進行溝通，用科學(xué)的方法去制定計劃。但需要提醒讀者的是，科學(xué)不能包打天下，在決策、實施、控制階段，在集成管理、人力資源管理和風(fēng)險管理這類高度靈活的領(lǐng)域，如果你完全按照科學(xué)的教條去辦事的話，一定會飽嘗挫折。管理畢竟是一門人文學(xué)科，在這些領(lǐng)域里，往往需要藝術(shù)手段的補充?？茖W(xué)追求共性化的抽象，藝術(shù)講究個性化的具體，科學(xué)的手段是分解，藝術(shù)的手段是集成。西醫(yī)講究科學(xué)，把人視為一個器官的組合，中醫(yī)講究藝術(shù)，把人當(dāng)作一個完整的系統(tǒng)。我們在學(xué)習(xí)項目管理知識的時候，不妨像西醫(yī)一樣，把它分解為九大知識領(lǐng)域，獨立研究，抽象規(guī)律；但是在具體的實踐中，你必須像中醫(yī)一樣，把整個項目當(dāng)成一個集成的系統(tǒng)，用藝術(shù)的態(tài)度去綜合考察，具體分析。學(xué)習(xí)和實踐是兩種完全不同性質(zhì)的活動，因而使用的手段截然不同。學(xué)習(xí)你最好用科學(xué)手段：分解、量化、模塊化；而實踐你得講究藝術(shù)方法：集成、綜合、具體化。一把鑰匙開一把鎖，千萬不能把這兩種手段用錯了地方。藝術(shù)觀念靠領(lǐng)悟，如果我們都靠摸著石頭過河來領(lǐng)悟項目管理知識，會大大降低培訓(xùn)的效率，無法批量化地生產(chǎn)項目經(jīng)理；可是如果你教條地用科學(xué)的方法去實踐，把項目果真當(dāng)成分解的模塊對待，那么你就只配紙上談兵，重蹈趙括、馬謖的前轍。本書是供大家學(xué)習(xí)的，因而以介紹科學(xué)的觀念和方法為主，至于管理中的藝術(shù)，只能由讀者在實踐中自己領(lǐng)悟了。：項目的環(huán)境因素項目的環(huán)境因素在PMBOK2004中文版中被直譯成“事業(yè)環(huán)境因素”（Enterprise Environmental Factors），這顯然不符合中國人的語言習(xí)慣，顯得晦澀難懂。不過出于規(guī)范化概念的考慮，本書在涉及這個術(shù)語時，還是以PMBOK的中文版翻譯為準。事業(yè)環(huán)境因素是PMBOK2004版提出的一個新概念，指的是在項目計劃編制之前就已經(jīng)形成的背景因素，它們是客觀存在的，不以項目經(jīng)理和項目團隊的意志為轉(zhuǎn)移。因此，在項目規(guī)劃中，它們常常被作為前提條件輸入項目的計劃編制流程。事業(yè)環(huán)境因素的涵蓋面包羅萬象，絕大部分的因素來自項目組織外部，但也可能有少部分會來自組織內(nèi)部。最經(jīng)常對項目規(guī)劃和實施產(chǎn)生影響的環(huán)境因素有：216。 自然環(huán)境。如地理位置、自然資源、自然災(zāi)害、季節(jié)、氣候、污染等；216。 市場行情。如價格水平及波動趨勢，供應(yīng)商的背景，供求關(guān)系狀況等；216。 法規(guī)和標準。如國家法律和政策，行業(yè)規(guī)范，通用的產(chǎn)品質(zhì)量標準等；216。 社會文化背景。如語言、信仰、文化、消費習(xí)俗、信譽環(huán)境、社會秩序等；216。 基礎(chǔ)設(shè)施條件。如交通、通信、能源、教育、衛(wèi)生、安全等設(shè)施的現(xiàn)狀；216。 技術(shù)發(fā)展程度。如項目的技術(shù)定位，可持續(xù)開發(fā)的潛力，替代技術(shù)的情況；216。 現(xiàn)行管理體制。如項目團隊所屬企業(yè)的所有制、組織架構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu)、指揮序列；216。 外部信息資料。即項目組織可以從外部獲得的數(shù)據(jù)資料，其可以是前人留下的歷史信息，也可以是標桿企業(yè)的經(jīng)驗及教訓(xùn)，或競爭對手的情報及動態(tài)。216。 剛性約束條件。例如某項群眾性活動的預(yù)定日期（剛性期限），客戶提出的質(zhì)量標準，政府或領(lǐng)導(dǎo)批準的預(yù)算等。筆者親手或主持編制過的項目計劃書或商務(wù)計劃書不下一百。作為經(jīng)驗之談，編制項目計劃的核心技術(shù)就是準確地設(shè)定假設(shè)前提和約束條件。例如在一個投入產(chǎn)出的預(yù)算模型中，所有因變量的函數(shù)值都是在假定某些變量的基礎(chǔ)上獲得的。如果你想建一個電子商務(wù)網(wǎng)站，這個項目計劃的可行性，將建立在一系列假設(shè)前提和約束條件的基礎(chǔ)之上。首先估計潛在的網(wǎng)民有多少，其次評估他們中間愿意在網(wǎng)上購物者的比例，平均每人次的消費額，多少帶寬足以支持他們同時上網(wǎng)瀏覽操作……，等等。在這諸多的假設(shè)前提和約束條件中，只要有一個估計走了眼，就足以讓投資者血本無歸了。相對于PMBOK2000版，PMBOK2004版做了兩個改動：1. 把假設(shè)前提、約束條件和歷史信息這三項最經(jīng)常輸入計劃流程的依據(jù)，用一個事業(yè)環(huán)境因素的概念一網(wǎng)打盡了；2. 把項目經(jīng)理必備的知識結(jié)構(gòu)從三項改為五項，增加了人際關(guān)系處理能力，和對環(huán)境的理解和適應(yīng)能力。這說明，改進后的項目管理知識體系比以往更加注重項目經(jīng)理宏觀把握問題的能力，更多地賦予了他們跳出項目本身去觀察問題的思維角度。：組織的過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（Organizational Process Assets）也是PMBOK2004版提出的新概念，這顯然也是一個晦澀的直譯，不符合中國人語言習(xí)慣，不解釋難以直觀理解。它的含義是指一個學(xué)習(xí)型組織在項目操作過程中所積累的無形資產(chǎn)，其包括但不限于以下內(nèi)容：216。 項目組織在項目管理過程中制定的各種規(guī)章制度、指導(dǎo)方針、規(guī)范標準、操作程序、工作流程、行為準則、工具方法等；216。 項目組織在項目操作過程中獲得的經(jīng)驗和教訓(xùn)，其中既包括已經(jīng)形成文字的檔案，也包括留在團隊成員腦子中沒有形成文字的思想；216。 項目組織在項目管理過程中形成的所有文檔，包括知識資料庫、各類文檔模版、標準化的表格、風(fēng)險清單等；216。 項目組織在以往的項目操作過程中留下的歷史信息。PMBOK提到的歷史信息有兩類，外部其他組織留下的歷史信息，屬于事業(yè)環(huán)境因素；而由本組織積累的歷史信息，則屬于組織的過程資產(chǎn)。一個項目組織也許在第一次投標時沒有人懂得如何制作標書，不得不借助咨詢顧問的幫助。可能第一次投標的結(jié)果沒有中標，但是組織并非一無所獲。第一次投標留下的標書模版，無疑成為以后歷次投標的范本。團隊成員由此而學(xué)會了如何高效地制作標書，他們只需在原來標書模版的基礎(chǔ)上修改完善，就會編制出質(zhì)量越來越高的投標文件，以至最后完全有資格充當(dāng)指導(dǎo)別人編寫標書的咨詢顧問了。這個世界上大部分的咨詢顧問公司，都是依靠自己組織或者其他組織的過程資產(chǎn)掙錢的。在現(xiàn)實中，組織過程資產(chǎn)的積累具體表現(xiàn)為一個循環(huán)往復(fù)的更新過程，每一輪計劃編制和控制過程，組織過程資產(chǎn)都會被更新，然后更新后的過程資產(chǎn)又被再一次輸入下一輪計劃編制和控制過程，不斷作用于項目的實施。組織過程資產(chǎn)的累積程度，是衡量一個項目組織管理體系成熟度的重要指標（：管理體系的成熟度）。也許每一個項目組織在實踐中都會形成自己獨特的過程資產(chǎn)，這些獨特的無形資產(chǎn)，構(gòu)成了組織的核心競爭力。22 項目啟動與決策立項：決策立項三件事項目的立項決策最能體現(xiàn)集成管理的特點，它的過程表現(xiàn)為對其他各個領(lǐng)域?qū)I(yè)信息的模糊處理及綜合判斷。，項目的立項決策主要涉及三件事：1） 確立并優(yōu)化目標：論證項目的目標與宗旨的合理性和現(xiàn)實性，如果目標不止一個，還需要對這些目標進行優(yōu)化排序，確定優(yōu)先目標及關(guān)注的順序。2） 協(xié)調(diào)干系人利益：項目的干系人在新版的PMBOK中又被稱為項目的利害相關(guān)人，他們在項目利益上既有相同點，又有分歧點，立項的成敗在很大程度上取決于他們是否找到利益的最大公約數(shù)。同時，項目干系人的利益以及對項目的影響力也不是均等的，有人利益大作用力小，有人利益小作用力大，因此對他們也需要進行優(yōu)化排序，對那些利益大影響力也大的干系人給予更多的關(guān)注。協(xié)調(diào)干系人的利害關(guān)系，更多屬于藝術(shù)，我們很難從中提煉出具有共性的規(guī)律，只能具體問題具體分析。3） 權(quán)衡利弊及優(yōu)劣：決策的程序最終可以歸結(jié)為兩個環(huán)節(jié)，一是“謀”，二是“斷”。謀者陳之利弊，斷者權(quán)之利弊。也就是說，出謀劃策者制定解決問題的各種備選方案，提交給有權(quán)拍板的領(lǐng)導(dǎo)，分別陳述每一個方案的優(yōu)點和弊端，讓后者在權(quán)衡利弊的基礎(chǔ)上做出決斷。在目標既定的情況下，這個決策的權(quán)衡實際上集中于兩點：一是利益與風(fēng)險的評估，二是優(yōu)勢與劣勢的判斷。：確定項目的目標項目不可能在一開始就注定成功，因為實施過程具有很大的不確定性。但是項目有可能在一開始就注定失敗，如果你選錯了目標。一個項目的成功，有兩個要素缺一不可：一是做正確的事，二是正確地做事。前者涉及目標問題，后者涉及方法問題，如果前一個問題沒有解決，后面正確的方法只會使結(jié)果南轅北轍，無異于高效率地干一件蠢事。，橫坐標是目標軸，越左離目標越遠，越右離目標越近；縱坐標是執(zhí)行力，越高執(zhí)行力越強，越低執(zhí)行力越弱。從四個象限的推演結(jié)果，我們可以看出成功的概率只有四分之一，而失敗的概率要三倍于成功。現(xiàn)實中由于目標錯誤而造成的失敗項目數(shù)不勝數(shù)，成千上萬億元的學(xué)費，應(yīng)該買得起一個深刻的教訓(xùn)：項目決策的首要問題，是定義目標。那么為什么很多項目沒有定義目標呢？一個原因是所有決策者都想當(dāng)然知道自己在干什么，認為沒有必要討論；另一個原因是他們對自己干的事情認識不一，且溝通不暢無法達成統(tǒng)一。因此為定義目標而進行充分的溝通討論是十分必要的，至少在以下兩個問題上必須要有明確的答案：一是項目需要達成什么結(jié)果？二是衡量項目成功的尺度是什么？尤其是第二點，經(jīng)常被人所忽略。例如，目前某些國營銀行、公立醫(yī)院和公立學(xué)校，推出了一些旨在創(chuàng)造經(jīng)濟效益的項目。實施的效果也非常不錯，有效地扭轉(zhuǎn)了虧損的局面，既為國家創(chuàng)造了利稅，也為自己積累了發(fā)展的資金?？墒沁@些項目真是成功的嗎？有誰對這些盈利項目的目標提出過異議？公立服務(wù)設(shè)施的目的是什么？是為社會中的窮人服務(wù)。高收入的人群可以從私營企業(yè)那里獲得優(yōu)質(zhì)高價的服務(wù)，而國家動用公共資源的意圖，就是為使那些沒有能力獲得高價服務(wù)的窮人獲得最基本的照顧。這在全世界每一個國家都是人所共知的常識。要么為什么全世界的國有企業(yè)都虧損，難道是偶然的嗎？因為社會資源的配置原則，決定了國有企業(yè)不應(yīng)該以盈利為目的，否則既是對同類納稅民營企業(yè)的不公，也是對社會弱勢群體的失責(zé)?？墒?，上述項目“成功”地獲得經(jīng)濟效益的結(jié)果是什么呢？是低收入人群看不起病了，上不起學(xué)了，被從嫌貧愛富的銀行掃地出門了。私營企業(yè)唯利是圖無可厚非，可是若連國有企業(yè)也唯利是圖了，那么誰去為窮人提供服務(wù)呢？同時，私營企業(yè)憑什么要繳稅去供養(yǎng)與自己爭奪高端客戶的競爭者？這樣大是大非的目標問題，難道不應(yīng)該討論嗎？可是為什么沒有討論呢？因為決策者們想當(dāng)然認為自己在干著正確的事情，無須討論。就像很多地方父母官，在大搞征地開發(fā)項目的時候，想當(dāng)然地把GDP的增長當(dāng)成正確的目標一樣。他們恰恰忽略了衡量公共資源項目成功的尺度：社會低收入人群的利益。正是這個弱勢群體，構(gòu)成了國營服務(wù)企業(yè)和公立服務(wù)機構(gòu)最終的目標客戶，他們是這些項目最廣大的利益干系人。對一個具體的項目而言，什么是恰當(dāng)?shù)哪繕瞬o公論。評判目標的尺度是大多數(shù)干系人的共同利益和價值觀念。海外某些管理理論認為，一個好的項目目標，應(yīng)該是一個SMART（英文意思為聰明）的目標：216。 Simple：簡單易懂，太復(fù)雜的目標無法凝聚項目團隊人心。216。 Measurable：結(jié)果可測，即可以用量化的標準去檢驗成敗。216。