【正文】 遺漏了關于那些關鍵勝任能力的問題并加以追問。可采用一些基于關鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題，如：你能再舉一些例子證明你在 方面的專業(yè)技能嗎？面試技巧：避免提出直接讓被面試者描述自己的能力、特點、個性的題目（追問行為性問題，舉出實例）；避免問多項選擇式的問題。如：“你的管理風格是什么樣的，是X理論的、Y理論的還是Z理論的？”改為：“請描述一下你的管理風格，并舉例說明你是怎樣在工作中運用這些管理風格的？”七、選拔評價方法：心理測驗（一）能力測驗能力傾向測驗：言語理解能力、數(shù)量關系能力、邏輯推理能力、綜合分析能力、知覺速度與準確性特殊能力測驗：如創(chuàng)造力測驗，例：舉出包含“三角形”的各種物品，舉得越多越好；列舉一根針的用法；寫一篇文章，包括以下詞語：獵人、兔子、狐貍、槍、金鑰匙；在一張白紙上設計出公園的布局方案，在15分鐘內設計出越多的方案越好。（二）個性測驗八、人員選拔評價方法：評價中心 一種綜合性的人員測評方法，最突出的特點在于使用了情境性的測驗方法對被測評者的特定行為進行觀察和評價，形式主要有：公文處理練習、無領導小組討論、角色扮演、撰寫報告、演講辯論、案例分析、團隊游戲等。（一）無領導小組討論（48人）：給被評價者一個待解決的問題，給他們大約一個小時，讓他們展開討論以解決這個問題?？疾旖M織協(xié)調能力、領導能力、人際交往能力、辯論說服能力、決策能力及自信心、進取心、責任感、靈活性、情緒的穩(wěn)定性、團隊精神。類型：意見求同型、資源爭奪型、團隊作品型、兩難式問題 測評前，需確定清晰的測評要素和觀察點，如：對于溝通能力這一測評要素，其觀察點可以是清晰簡潔的表達自己的意思；善于運用語音、語調、目光和手勢；在他人發(fā)言時認真傾聽；強調自己的觀點時有說服力。按照15分來打分，5分是非常好，1分是非常不好。評分表： 評價 被 評 價 者 要素溝通能力組織協(xié)調能力計劃性人際合作自信心分析能力（二）文件筐（公文處理練習）：考察計劃能力、組織協(xié)調能力、判斷能力、溝通能力、決策能力、領導能力，被評價者將扮演某一領導者的角色，面對客戶來信、下級反映的問題、電話記錄、通知、報告等作出系列決定。（三）模擬面談：由助手扮演下屬、客戶、記者等與工作當中發(fā)生關系的角色，提出問題、建議、反駁、拒絕要求等，以考察被評價者說服能力、表達能力、處理沖突的能力及思維的靈活性和敏捷性。（四）演講：從語言表達、儀態(tài)舉止、內容組織、解決問題針對性等方面考察分析推理能力、語言表達能力及在壓力下反應的能力。 一般準備5分鐘后正式演講5分鐘，常見題目有：競選演說、發(fā)表觀點、辯論。（五）搜集事實（六）書面的案例分析（如：分析報告）（七）角色游戲九、員工的錄用（一）做出初步錄用決策定性：對各方面勝任特征進行描述性評價，列舉主要優(yōu)點和不足定量：根據各勝任力重要性確定權重，打分評定注：要留有注明錄用優(yōu)先次序的備選人名單（二）決定薪酬：據候選人的勝任力水平（標準：職位的基本要求）決定具體的薪酬水平處在本職位薪酬范圍內的什么檔次（三）通知未被錄用的應聘者：最好用書面形式，注意內容和措辭（四）背景調查：學歷學位、工作經歷、有無不良記錄（五）入職：從原公司辭職、檔案轉移、體檢、個人檔案建立、簽訂合同、領取相應物品（六）入職培訓（公司介紹、企業(yè)文化訓練、制度、程序與工具使用） 方式：講授、討論（如：新老交流）、參觀、演練、活動、多媒體展示等績效管理一、目的：定義和溝通對員工的期望提供給員工有關他們績效的反饋改進員工的績效將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則指導解決績效問題使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高使員工在未來的職位上得到發(fā)展提供與薪酬決策有關的信息識別培訓的需求1將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來關鍵要素：關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出；開放溝通的行為持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程（員工的工作目標以及該員工的工作對整個組織目標的意義和影響；期望員工完成的工作職責；員工的工作應該達到的標準；以何種方式衡量績效）；績效評估之后必須伴隨有績效改進與提高的計劃和行動二、績效管理的基礎（一）目標管理：重視人的因素；建立目標鎖鏈與目標體系；重視結果程序：預定目標（上下級共同商定）；重新審議組織結構和職責分工，明確目標責任者和協(xié)調關系；確立下級的目標（明確組織規(guī)劃和目標；分目標具體、量化，便于評估；分清輕重緩急）；上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議并賦予資源配置權力；定期檢查，通報進度，幫助解決困難；總結評估 可評估的目標與不可評估的目標不可評估可評估獲得較高的利潤在本年末實現(xiàn)利潤15%提高生產部門的生產率在不增加費用和保持現(xiàn)有質量水平情況下本季度生產率比上季度增長10%保證產品的質量產品抽查的不合格率低于千分之三主管人員增加與下屬的溝通主管人員每周與每項個下屬人員溝通時間不少于2個小時維持電腦網絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術問題網絡中斷次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時內恢復正常（二）工作分析對職位的描述是績效管理的基礎進行有效的績效管理必須有清晰的職位描述；職位的特點決定了評估所采用的方式（由誰評估，多長一次，信息如何收集，何種形式評估）；職位描述是設定績效指標的基礎（對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位，如秘書、會計等，其工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就更需要依據工作的核心職責）例：秘書的工作職責與關鍵績效指標工作職責關鍵績效指標錄入、打印文件錯誤率；時效性（規(guī)定時間內完成）；客戶滿意度起草文件主管人員滿意度；獨立性（是否需主管修改和指導安排旅程時效性和準確性；客戶滿意度安排會議會前準備是否周到；會議過程中突發(fā)問題的處理工作分析結果的使用：工作職責和任務；各項職責和任務所占的比重（確定評估權重）；與組織內外其他部門和人員的關聯(lián)關系收集職位描述信息的要領（1）準確使用描述行為的動詞（不用：負責、管理等動詞）：規(guī)范方式為“動詞”+“賓語”，如：錄入、打印文件；提供解決客戶問題的建議（2）弄清工作行為的增值產出是什么，輸出方向怎樣。如秘書打印文件的產出是準確無誤的電子文件以及清晰的打印稿，輸出對象是文件原稿提供者三、關鍵績效指標的設定定義：用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。體現(xiàn)了對組織目標有增值作用的績效指標，通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方向的溝通。即達到以下要求：關于團隊以及團隊成員的增值工作產出列表；針對每一項工作產出的績效指標和標準；各項增值產出的相對重要性等級；追蹤個體或團隊實際表現(xiàn)的方式，以便將個體實際表現(xiàn)與要求的績效標準相對照。設定程序：（1）確定工作產出：（首先回顧組織整體的目標和業(yè)務單元的工作目標）原則：增值產出、客戶導向、結果優(yōu)先（如最終結果難以確定，可采用過程中的關鍵行為，例如研發(fā)過程中的技術資料、技術文檔的質量）、設定權重（如總經理秘書的工作中為總經理起草公文的重要性程度權重相對較高）工具：客戶關系示意圖（2）建立評估指標：指標類型：數(shù)量、質量、成本、時限原則：具體、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實（可證明、可觀察）、有時限如：產品創(chuàng)新性：性能上提供對手沒有的3種以上功能，至少設計3種以上不同外觀款式 會議之前準備好一切設施：會議過程中無需為尋找或合理必要設施使會議中斷避免使用“盡快”、“較快”等不清晰的時間概念。（3）設定評估標準：做得怎樣，完成多少 對于非數(shù)量化的績效指標需回答：“客戶期望被評估者做到什么程度？” 其中基本標準用于決定基本的績效工資，而卓越標準不是人人可達到的用于決定額外的獎金、分紅、職位的晉升等。方法：相關記錄、取樣抽查等（4）審核關鍵績效指標審核要點：工作產出是否為最終產品（工作結果）；是否可證明和觀察；多人評估結果是否一致；指標總和是否可解釋被評估者80%以上的工作目標；是否從客戶的角度來界定；是否可跟蹤和監(jiān)控；是否留下超越標準的空間 常見問題 問 題 舉 例 解決或糾正方法錯誤的增值產出對于一個為客戶提供特定服務的被評估者，沒有任何工作產出表明客戶滿意的結果是什么增加漏掉的增值產出；去掉與工作目標不符合的工作產出將工作活動與工作結果混淆參加的會議與某人的談話識別出這些活動的結果對組織的增值貢獻，并把這些貢獻作為增值產出工作的產出項目過多列出了1520項的工作產出合并同類項，把一些工作產出歸到一個更高層的類別績效指標無法被證明和評估評估工作的質量；與其他個體或團隊發(fā)生關系的行為決定誰可以對該項工作結果進行判斷；識別出評估者做出判斷的關鍵因素列舉出評估者通過觀察到哪些行為來說明績效達到期望的標準評估指標不夠全面對某項工作產出可以從質量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，而在關鍵績效指標中僅僅給予出了數(shù)量標準，如“發(fā)展客戶的數(shù)量”設定針對各個方面的全面的績效指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多在電話鈴聲響第三次之前接聽電話；正確回答客戶問題的比率采用抽查的方法跟蹤被評估者的行為；如果跟蹤“正確率”比較困難，可跟蹤“錯誤率”績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”、100%、