【正文】 選人用人上，多強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史等。 西方文化體系中，多主張奉行一系列嚴(yán)格的人事管理制度，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)、貢獻(xiàn)、成就和管理能力。 209 一次痛苦的“價(jià)值觀”掙扎 我在蘋果公司工作時(shí)恰逢一次公司裁員， 當(dāng)時(shí)我必須要從兩個(gè)業(yè)績(jī)不佳的員工中 裁掉一個(gè)。 第一位員工畢業(yè)于卡內(nèi)基 梅隆大學(xué)，是我的師兄。他十多年前寫的論文非常出色，但加入公司后很是孤僻、固執(zhí)，而且工作不努力，沒(méi)有太多業(yè)績(jī)可言。他知道面臨危機(jī)后就跑來(lái)懇求我，告訴我他年紀(jì)已經(jīng)不小，又有兩個(gè)小孩，希望我顧念同窗之誼，放他一馬。甚至連瑞迪教授 (我和他共同的老師 )都來(lái)電暗示我應(yīng)盡量照顧師兄。 210 另一位是剛加入公司兩個(gè)月的新員工，還沒(méi)有時(shí)間表現(xiàn)，但他應(yīng)該是一位有潛力的員工。 我內(nèi)心里的 “ 公正 ” 和 “ 負(fù)責(zé) ” 的價(jià)值觀告訴我應(yīng)該裁掉師兄，但是我的 “ 憐憫心 ”和 “ 知恩圖報(bào) ” 的觀念卻告訴我應(yīng)該留下師兄，裁掉那位新員工。 211 于是，我為自己做了 “ 報(bào)紙測(cè)試 ” 。在明天的報(bào)紙上，我希望看到下面哪一個(gè)頭條消息呢 ? （ 1）徇私的李開復(fù)，裁掉了無(wú)辜的員工； （ 2）冷酷的李開復(fù)，裁掉了同窗的師兄。 雖然我極不愿意看到這兩個(gè) “ 頭條消息 ” 中的任何一條，但相比之下，前者給我的打擊更大，因?yàn)樗`背了我最基本的誠(chéng)信原則。 于是，我裁掉了師兄。然后我告訴他，今后如果有任何需要我的地方，我都會(huì)盡力幫忙。 這是一個(gè)痛苦的經(jīng)歷，因?yàn)樗`背了我內(nèi)心很強(qiáng)烈的 “ 憐憫心 ” 和 “ 知恩圖報(bào) ” 的價(jià)值觀。但是，“ 公正 ” 和 “ 負(fù)責(zé) ” 的價(jià)值觀對(duì)我而言更崇高、更重要。雖然選擇起來(lái)很困難，但最終我還能夠面對(duì)我的良心，因?yàn)槲抑肋@是公正、負(fù)責(zé)、誠(chéng)信的決定。 212 交際 管理 方面的沖突 跨國(guó)公司的所有員工，都面臨著同一個(gè)難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，卻不知道如何跨越文化柵欄，于是造成誤解和沖突。 213 故事：回答的方式 飛利浦照明公司某區(qū)域人力資源副總（美國(guó)人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談，想聽聽這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。 中國(guó)員工并沒(méi)有正面回答問(wèn)題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒(méi)有正面回答副總的問(wèn)題，副總有些大惑不解，沒(méi)等他說(shuō)完已經(jīng)有些不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。 214 “ 我不過(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？ ” 談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠蛉肆Y源總監(jiān)抱怨道。 “ 這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？ ”談話中受到壓力的員工也向訴苦。人力資源總監(jiān)明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。 215 決策管理方面的沖突 這往往發(fā)生在處于不同文化形態(tài)的高層管理者之間。例如中國(guó)管理者的 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不僅僅是最大限度地攫取利潤(rùn)，還有許多非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，比如社會(huì)目標(biāo)、政治目標(biāo)、就業(yè)目標(biāo)等。而西方管理者則更多注重經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)。 所以決策標(biāo)準(zhǔn)不一致會(huì)造成沖突。 216 在權(quán)力距離較大的組織中，集體主義傾向占主導(dǎo)地位，以團(tuán)體為單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)成員都被看作是團(tuán)隊(duì)的組成分子。 在權(quán)力距離較小的組織中，個(gè)人主義的傾向要求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估必須以個(gè)人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，充分肯定個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。 組織管理方面的沖突 217 四、文化整合策略 本土化策略 文化移植策略 文化相容策略 文化規(guī)避策略 借助第三方文化策略 218 本土化策略 挑選和培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，依靠當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營(yíng)國(guó)外子公司，是許多跨國(guó)公司管理的基本指導(dǎo)思想。 “ 本土化策略”有利于跨國(guó)公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，并降低公司內(nèi)部的文化沖突。 219 可口可樂(lè)用人策略精髓： 人才本土化 （ 1）在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝恕? （ 2）銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。 （ 3）所有文件來(lái)往均用中英文兩種文本。 220 在中國(guó)， 99%以上的可口可樂(lè)系統(tǒng)員工是中國(guó)籍員工；在可口可樂(lè)北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)自臺(tái)灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。 所有管理人員的交流語(yǔ)言，不但有流利的英語(yǔ)，還有流利的漢語(yǔ)，甚至可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對(duì)話和開玩笑。 221 文化移植策略 通過(guò)派遣母公司的高級(jí)主管和管理人員，把母國(guó)的文化習(xí)慣全盤移植到東道國(guó)的子公司中，讓子公司里的當(dāng)?shù)貑T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來(lái)文化，并按這種文化背景下的工作模式來(lái)運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。 222 文化相容策略 在跨國(guó)公司的子公司中母國(guó)文化和東道國(guó)文化同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢(shì)。 223 希丁克的故事 2022年日韓足球世界杯，韓國(guó)隊(duì)打入四強(qiáng)，震驚世界，一鳴驚人。韓國(guó)隊(duì)的球員成了國(guó)家英雄，韓國(guó)隊(duì)荷蘭籍教練希丁克（ Guus Hiddink）成為韓國(guó)人的偶像。 224 但是，開始希丁克的教練方法受到韓國(guó)媒體的抨擊。各種媒體充斥著對(duì)希丁克用人、排兵布陣，訓(xùn)練方法的不滿。 事實(shí)后來(lái)證明，希丁克世界一流的足球教練，也是世界一流的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)希丁克在韓國(guó)執(zhí)教九個(gè)月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較好的射門位置，傳球的球員也會(huì)把球傳給年長(zhǎng)的球員去射門。 225 后來(lái)， 希丁克實(shí)施了一系列的措施： 把團(tuán)隊(duì)中五名 27歲以上的隊(duì)員找來(lái)，讓他們“ 授權(quán) ” 給年輕的隊(duì)友 “ 有權(quán) ” 把球傳給其他處于比較有利射門的年輕的隊(duì)員； 讓隊(duì)員帶上帽子和頭巾，減輕辨別能力，從而提高傳球效率； 讓年輕的隊(duì)員直呼老隊(duì)員的名字，提高隊(duì)員之間的 “ 平等 ” 。 226 希丁克為球隊(duì)帶來(lái)的戰(zhàn)術(shù)和思維上的重大變化使韓國(guó)隊(duì)在 2022世界杯上取得了一鳴驚人的成績(jī)。當(dāng)然，韓國(guó)的文化對(duì)球員的影響是根深蒂固的。在球場(chǎng)之外，年輕球員仍然非常尊重老隊(duì)員。 227 文化規(guī)避策略 母公司派到子公司的管理人員，特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，從而避免在這些不同之處造成彼此文化的沖突。 228 借助第三方文化策略 由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大不同，跨國(guó)公司采用與母國(guó)的文化已達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。 229 案例討論 揚(yáng)森中國(guó)公司總經(jīng)理 Richard Sanford和他的助手 Peter Schuster，都是美國(guó)人，但他們兩人在對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)識(shí)和理解上相距甚遠(yuǎn)。 Schuster由于熟悉中國(guó)語(yǔ)言和文化，又娶了中國(guó)妻子，深受中國(guó)文化影響，因此在工作中非常注重人際關(guān)系，甚至為一位中國(guó)員工被解雇求情。 230 而 Sanford則認(rèn)為，美國(guó)文化比較優(yōu)越，它給中國(guó)帶來(lái)了新思想和創(chuàng)新精神，跨國(guó)管理人員要以母國(guó)文化為準(zhǔn)則，不能為當(dāng)?shù)匚幕d，否則將會(huì)喪失管理效率和工作效率。 由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。 231 如果 Schuster服從了 Sanford的價(jià)值觀，確信美國(guó)文化比較優(yōu)越，則揚(yáng)森公司在中國(guó)的分公司將會(huì)遇到什么問(wèn)題？ 你認(rèn)為把美國(guó)文化和中國(guó)文化的優(yōu)點(diǎn)融合為一體，那么他們所確信的價(jià)值取向應(yīng)是什么？他們會(huì)確定怎樣的企業(yè)文化和管理理念？請(qǐng)根據(jù)你個(gè)人的認(rèn)識(shí)加以推理。 請(qǐng)回答以下問(wèn)題： 232 [復(fù)習(xí)題 ] 4文化是如何定義的？它具有哪些特征？ 4簡(jiǎn)述文化六要素。 4簡(jiǎn)述霍夫斯泰德的文化維度理論，并利 用該理論分析中國(guó)的文化特征。 4什么是文化沖突？它有哪些表現(xiàn)？ 4解決文化沖突的策略有哪些？ 233 第五章 跨國(guó)公司 人力資源管理 234 一、教學(xué)內(nèi)容 人力資源管理的概念和特點(diǎn) 人力資源管理的內(nèi)容 235 二、教學(xué)目標(biāo) 了解人力資源管理的概念 掌握人力資源管理的特點(diǎn) 掌握人力資源管理的內(nèi)容 236 MOTO（中國(guó)）人力資源總監(jiān)劉輝 “ 摩托羅拉在中國(guó)取得巨大成就的關(guān)鍵因素是人才。人才是摩托羅拉最寶貴的資源，也是摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的最重要因素。 ” 237 “ 杰出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產(chǎn) ” 麥肯錫大中華地區(qū)董事長(zhǎng)兼總裁 GORDON ORR 238 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人 山姆 沃爾頓 曾總結(jié)出其事業(yè)成功的 “ 十大法則 ” ：忠誠(chéng)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁； 凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂(lè)觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“ 十大法則 ” 中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。 239 第一節(jié) 概念和特點(diǎn) 240 人力資源管理 是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和取得經(jīng)濟(jì)效益為目的，對(duì)人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過(guò)程。 一、概念 241 跨國(guó)公司人力資源管理 是指對(duì)海外工作人員進(jìn)行招聘、培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)酬勞的過(guò)程。 242 涉及的內(nèi)容復(fù)雜、繁多 管理過(guò)程中需要廣泛的國(guó)際視野 對(duì)駐外員工個(gè)人生活的更多關(guān)心 面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)和外部影響 二、特點(diǎn) 243 第二節(jié) 跨國(guó)公司 人力資源管理的內(nèi)容 244 一、員工招聘 二、員工培訓(xùn) 三、員工績(jī)效評(píng)價(jià) 四、員工薪酬與福利 245 一、員工招聘 員工招聘是人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)。 員工招聘 是指根據(jù)人力資源規(guī)劃所確定的人員需求，通過(guò)多種渠道，利用多種手段，廣泛吸引具備相應(yīng)資格的人員向企業(yè)求職的過(guò)程。 246 招聘合適的人選并將其安排在合適的崗位上使其發(fā)揮作用，是跨國(guó)公司人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)。但由于跨國(guó)公司的員工招聘涉及跨國(guó)問(wèn)題，與國(guó)內(nèi)相比，就顯得比較復(fù)雜。 247 招聘途徑 （ 1）內(nèi)部選拔 （ 2）外部招聘 ① 獵頭公司 ② 網(wǎng)站招聘 ③ 校園招聘 248 招聘程序 （ 1）面試 （ 2）標(biāo)準(zhǔn)化心理測(cè)試 （ 3）模擬測(cè)驗(yàn) 249 一、招聘前期工作 前期的廣告宣傳 向校園應(yīng)屆畢業(yè)生派送招聘手冊(cè) 校園招聘宣講會(huì) 進(jìn)駐校園召開招聘宣講會(huì)，程序?yàn)椋?播放招聘專題片，寶潔公司招聘負(fù)責(zé)人詳細(xì)介紹公司情況，招聘負(fù)責(zé)人答學(xué)生問(wèn)，發(fā)放招聘宣講會(huì)介紹材料。 網(wǎng)上申請(qǐng) 畢業(yè)生通過(guò)訪問(wèn)寶潔中國(guó)的網(wǎng)站，點(diǎn)擊 網(wǎng)上申請(qǐng) 來(lái)填寫自傳式申請(qǐng)表及回答相關(guān)問(wèn)題。 案例： 寶潔公司的校園招聘 250 二、招聘中期工作 網(wǎng)上篩選 筆試 (1)解難能力測(cè)試 試題分為 5個(gè)部分，共 50小題，限時(shí) 65分鐘，全為選擇題，每題 5個(gè)選項(xiàng)。整套題主要考核申請(qǐng)者以下素質(zhì)：自信心；效率；思維靈活；承壓能力；迅速進(jìn)入狀態(tài)；成功率?？荚嚱Y(jié)果采用電腦計(jì)分，如果沒(méi)通過(guò)就被淘汰。 251 (2)英文測(cè)試 主要考核母語(yǔ)不是英語(yǔ)的應(yīng)聘者的英文能力。考試時(shí)間為 2個(gè)小時(shí)。 45分鐘的 100道聽力題， 75分鐘的閱讀題，都是要用英文描述以往某個(gè)經(jīng)歷或者個(gè)人思想的變化。 (3)專業(yè)技能測(cè)試 主要考核申請(qǐng)一些有專業(yè)限制的部門的同學(xué)，如