【正文】 務群組，分屬于幾位副總裁靡下。它們是：（1）消費IT業(yè)務群組：面向個人、家庭提供家用電腦等家庭信息產品，領軍人物是高級副總裁劉軍。下轄消費電腦、數(shù)字家庭兩個事業(yè)部。其中，消費電腦事業(yè)部的任務是完成前述公司針對消費類客戶的第一個業(yè)務方向，也就是按不同的使用對象細分后的家用電腦。而數(shù)字家庭事業(yè)部則主攻前述的第三個方向，也就是通過信息技術和一些傳統(tǒng)消費電器的融合而構成未來更豐富的家庭數(shù)字生活，它同時也兼顧第二個業(yè)務方向。（2）手持設備業(yè)務群組：面向個人用戶提供掌上設備、手機等，領軍人物是副總裁劉志軍。下轄掌上設備、無線通訊兩個事業(yè)部* 在2002年的機構調整中，掌上設備事業(yè)部則并入到消費IT業(yè)務群組，無線通訊事業(yè)部則合并入總部設于廈門的“聯(lián)想移動通信有限公司”（簡稱“聯(lián)想移動”）。，分別提供以數(shù)據(jù)處理為主的掌上電腦產品和以語音處理為主、數(shù)據(jù)處理為輔的智能無線通訊設備（智能手機），這些產品將以更簡便、易用和便攜的方式滿足客戶享受信息生活的需求，這也是聯(lián)想公司針對消費類客戶的第二個業(yè)務方向。（3）信息運營業(yè)務群組** 聯(lián)想集團后來將信息運營業(yè)務群部重組為“聯(lián)想翔龍有限公司”，專門提供基于互聯(lián)網(wǎng)的信息服務。：為個人和家庭以及企業(yè)提供ISP接入服務、FM365信息服務，領軍人物是副總裁劉曉林。下轄信息服務事業(yè)部。信息運營是聯(lián)想服務范疇的業(yè)務，將通過已為人熟知的FM365和PALM365網(wǎng)站為人們提供豐富多彩的信息內容，同時提供方便快捷的因特網(wǎng)接入服務，使人們易于并樂于使用互聯(lián)網(wǎng)，同時為聯(lián)想所提供的各類接入工具提供增值，幫助人們實現(xiàn)生活工作質量的提升。該業(yè)務將完成聯(lián)想針對消費類客戶的第四個業(yè)務方向。這項業(yè)務的開展，既會促進前兩個業(yè)務群組的業(yè)務發(fā)展，同時也會從前兩項業(yè)務中獲得自己服務的客戶群，為業(yè)務開展奠定基礎。（4）企業(yè)IT業(yè)務群組：面向中小企業(yè)提供商用電腦等商用設備和咨詢服務，領軍人物是高級副總裁喬松。下轄商用臺式電腦、筆記本電腦、服務器網(wǎng)絡、外部設備、IT1for1五個事業(yè)部。企業(yè)IT業(yè)務群組涵蓋了面向中小企業(yè)和大行業(yè)客戶提供產品、以及向中小企業(yè)提供IT服務三個領域。其中，商用臺式電腦事業(yè)部、筆記本電腦事業(yè)部、服務器網(wǎng)絡事業(yè)部和外部設備事業(yè)部將一如既往地為中小企業(yè)和大行業(yè)客戶提供技術含量高且方便易用的接入端和服務器端設備，而IT1for1事業(yè)部將把“咨詢、方案、實施、運營”一整套服務帶給中小企業(yè)客戶，幫助中小企業(yè)實現(xiàn)信息化。（5）IT服務業(yè)務群組：面向行業(yè)政府和大型企業(yè)，提供全套解決方案系統(tǒng)集成等，領軍人物是高級副總裁俞兵。下轄IT系統(tǒng)服務、寬帶網(wǎng)絡兩個事業(yè)部。IT服務業(yè)務群組是聯(lián)想另一個服務范疇的業(yè)務，其服務的對象是大行業(yè)客戶，其下轄的IT系統(tǒng)服務事業(yè)部和寬帶網(wǎng)絡事業(yè)部將通過公司人員對IT技術及客戶應用需求的深刻理解，幫助中國企業(yè)和組織高效地實現(xiàn)信息化，提高其業(yè)務管理和運作效率，增強核心競爭力?！　】梢钥闯?，聯(lián)想所設立的業(yè)務群組，無論是家庭和個人用戶，還是面向企業(yè)和大行業(yè)客戶，都同樣提供產品和服務兩大類。也就是，未來的聯(lián)想欲從產品和服務兩個維度來構筑其有針對性的多元化的業(yè)務。總體說來，面向個人和家庭消費類客戶的業(yè)務，在新聯(lián)想的結構中，將是由消費IT、手持設備、信息運營三大業(yè)務群組來提供各種接入端設備和ISP、ICP信息服務；面向由中小型企業(yè)和大行業(yè)、大企業(yè)組成的商務類客戶的業(yè)務，則由企業(yè)IT業(yè)務群組和IT服務業(yè)務群組來提供相應針對性的產品和服務?！　〕酥猓?lián)想還在QDI主板事業(yè)部的基礎上構筑合同制造業(yè)務群組，實現(xiàn)聯(lián)想發(fā)展更大規(guī)模制造業(yè)的夙愿。聯(lián)想擬以合資、中性品牌等方式，在發(fā)展零部件生產的基礎上，逐漸承接一些國際著名品牌（包括聯(lián)想自身）的生產制造業(yè)務。這就是聯(lián)想將在QDI事業(yè)部基礎上構筑的第6個業(yè)務群組——合同/制造業(yè)務群組。聯(lián)想軟件、QDI主板兩個事業(yè)部是其中的核心業(yè)務單位。它們是為供應環(huán)節(jié)設置的部門，不提供最終產品和服務，而致力于為下游廠家提供配套服務。此外，聯(lián)想還設有海外業(yè)務拓展部，其使命是使聯(lián)想的業(yè)務和品牌走向海外，樹立聯(lián)想國際化公司形象，提升國際競爭力，保證公司長期持續(xù)發(fā)展。進入2002年以后，聯(lián)想決定發(fā)展更多的業(yè)務，進入更多的領域。楊元慶明白，新的業(yè)務戰(zhàn)略需要組織結構的支持。為此，他提出了“以客戶為中心發(fā)展業(yè)務并設立組織結構”，以及“建立競爭力保障體系，實施矩陣式管理”的戰(zhàn)略路線。過去聯(lián)想依靠的是渠道銷售體制，圍繞用戶的是聯(lián)想的代理商、渠道商，聯(lián)想一直離服務商、離用戶很遠。聯(lián)想轉入服務后，需要與用戶緊密接觸。因此，聯(lián)想采取措施將原來分歸不同副總裁負責的市場和產品兩大系統(tǒng)整合進同一業(yè)務群組中。聯(lián)想公司相信，設立業(yè)務群組會取得以下好處： 1．有利于落實客戶導向。過去，事業(yè)部之間為產品導向——言必先稱“利”，共同語言少。未來，因每個業(yè)務群的客戶群是統(tǒng)一的，而業(yè)務群的領導是統(tǒng)一的VP，大家將會以客戶為導向，言必先稱“客戶體驗”，共同語言多。2．有利于共享資源。同一業(yè)務群，如企業(yè)IT業(yè)務群：商用臺式、筆記本、服務器、外設、IT1for1——可以共同利用客戶資源、技術資源等。3．有利于新業(yè)務發(fā)展。業(yè)務群的劃分兼顧客戶導向、產業(yè)規(guī)律和成熟度，手持設備、信息運營、IT服務為新興業(yè)務，業(yè)務成熟度低，把他們單獨組成業(yè)務群，有利于根據(jù)業(yè)務成熟度來配置企業(yè)資源，實施業(yè)務決策。 4．有利于提高效率，簡化決策程序。過去公司業(yè)務運作由楊元慶一人整體負責，劃分業(yè)務群后變?yōu)槎鄠€VP分別負責，減少了報告層級。 聯(lián)想對組織結構重組過程的進度安排是：2001年完成事業(yè)部層次的虛擬業(yè)務群整合，2002年分拆品牌、渠道、技術服務等部門進入到不同的業(yè)務群組中，并在各業(yè)務群組內設立業(yè)務發(fā)展或市場發(fā)展部以及經營管理部。聯(lián)想還計劃在條件成熟時，將某些業(yè)務成熟的事業(yè)部或業(yè)務群組剝離重組為獨立經營的子公司。有人以國家軍事指揮系統(tǒng)做比擬，將重組后的新聯(lián)想組織體制概括為：業(yè)務群體制、平臺體制和區(qū)域市場體制。業(yè)務群體制相當于軍事系統(tǒng)的“軍種體制”，由陸軍、空軍、海軍以及電子作戰(zhàn)部隊等構成。聯(lián)想領導人認為，要推動業(yè)務群的發(fā)展，需要有一個資源管理規(guī)劃的神經中樞，才能使各大軍種都能有效共享資源和協(xié)同作戰(zhàn)，因此設立了平臺體制。平臺體制相當于軍事領域的“總部體制”，由總參、總政、總后、總裝備部等構成，具有在平臺上整合各種分類資源的管理規(guī)劃和服務功能。區(qū)域市場體制，即聯(lián)想業(yè)務分布的各個大區(qū)，相當于“軍區(qū)體制”，宛如華東軍區(qū)、華南軍區(qū)等。從圖814所示的聯(lián)想集團公司最新組織結構圖中可以看出，聯(lián)想的區(qū)域市場遍布國內各大區(qū)及海外，作為“平臺”運作的機構包括行使管理規(guī)劃職能的企劃系統(tǒng)，為客戶服務的客戶關懷系統(tǒng)，以及為各業(yè)務群組提高服務的產品系統(tǒng)、供應系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和財務系統(tǒng)等。為實現(xiàn)聯(lián)想的戰(zhàn)略轉型，從2001年開始，各業(yè)務群組的負責人及員工被要求加入到新聯(lián)想戰(zhàn)略制定中。在這輪發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，聯(lián)想每一個業(yè)務群組都提出了一個明確的追趕目標。比如，劉軍主管的消費IT群組將奔著Sony的路子走；劉志軍主管的手持設備群組奔著Palm的路子走；組建中的合同制造群組要奔著Celestica（全球最大的電子制造廠商之一）的路子走；喬松的企業(yè)IT群組則奔著Dell的路子走，并推出了大客戶經理制服務模式，在商用臺式電腦、筆記本和服務器三個方面推出按需定制的服務，以抗衡戴爾公司在中國市場的進攻態(tài)勢；而俞兵主管的IT服務群組想要成為IBM的IGS（全球服務部）。在各項業(yè)務急需發(fā)展的時候，如何調控公司資源的配置，如何把握前進的節(jié)奏，甚至是先邁哪一條腿，都需要聯(lián)想總部擁有空前強大的財務控制和能力戰(zhàn)略策略，必須在財務穩(wěn)健的原則下平衡這些業(yè)務的輕重和進退。為應付新的競爭形勢，聯(lián)想2002年的另一個重大舉措是，將各大區(qū)由成本中心改為利潤中心。楊元慶稱這項改革是要把市場的觸角、決策的指揮中心前移，使之更加貼近用戶。成本中心主要考慮花錢，不具有價格的決策權，而利潤中心可以自行定價，但要完成利潤、營業(yè)額和銷售臺數(shù)的指標。 然而，在聯(lián)想的轉型過程中，如何提升分銷體系的能力是一個新的難題。聯(lián)想現(xiàn)有的幾千家渠道伙伴盡管情況千差萬別，但有一點是顯然的，即很多都屬于“搬箱子”起家的物流企業(yè)，要讓他們具備增值服務的能力，相當艱巨。聯(lián)想在2001年5月在沈陽召開的商用代理大會上提出要求：聯(lián)想的大合作伙伴要向功能型渠道轉化。正像聯(lián)想高級副總裁、企業(yè)IT業(yè)務群組的領軍人物喬松所言，聯(lián)想迫切需要擁有一批具備敏銳的客戶需求嗅覺、良好的技術人員儲備和軟件開發(fā)能力，對聯(lián)想硬件產品有熟練的系統(tǒng)應用集成能力，能為客戶提供全面解決方案和快捷高品質服務的增值渠道。 圖814 聯(lián)想集團公司2002年的組織結構 五、2004年的聯(lián)想變革及之后同IBM PC事業(yè)部的合并從1996年至2003年，聯(lián)想集團公司連續(xù)8年位居國內電腦銷量第一。盡管如此，三年規(guī)劃期結束了，原來預計的到2003財年集團營業(yè)額達到600億元的目標，并沒有如期實現(xiàn)?？傮w看，在實行多元化戰(zhàn)略期間，聯(lián)想PC業(yè)務的增長遠落后于大市，其市場占有率呈現(xiàn)下降的趨勢，而且在其他業(yè)務領域的投資大都以失敗告終，整個集團絕大部分的收入來源仍然在電腦和主板業(yè)務。具體來說，火紅一時的FM365網(wǎng)站在燒掉幾千萬美元之后無奈關閉；提供IT咨詢服務的漢普管理咨詢公司，以作價3億元轉讓給了亞信；與“贏時通”的合作，在1年后就宣告了失敗，虧損超過2億港元；聯(lián)想還先后減持新東方教育在線與北大附中遠程教育網(wǎng)股份，并逐漸退出；而本想大力發(fā)展的IT服務，2003年占整個集團銷售貢獻率不到1%，相比之下，神州數(shù)碼在郭為的領導下成長為國內排名第一的IT 服務商。聯(lián)想集團公司在2000年提出其目標宏偉的第一個“三年規(guī)劃”時，曾將電腦和主板業(yè)務形象地比喻為“碗里的”，將服務器、手持、外設等業(yè)務比喻成“鍋里的”，而信息運營、IT服務和IT 1for1比喻成“田里的”，然而，實際執(zhí)行的情況遠不如意，整個集團絕大部分的收入來源仍然在“碗里”。在2003年財年結束時寫給致聯(lián)想集團全體員工的公開信中楊元慶這樣承認：“這3年，我們整體上卻沒有達成2000年規(guī)劃的目標。我們曾經寄予高度期望的多項新業(yè)務的拓展遠沒有預想的那么順利；2003年我們預計將完成的銷售收入離我們2000年規(guī)劃的目標有著相當大的差距！”在訂立聯(lián)想集團新的“三年規(guī)劃”之際，楊元慶對聯(lián)想未能完成上一個“三年規(guī)劃”的原因做了如下三個方面的總結：其一是對市場的預期偏于樂觀，致使目標定得過高；其二是對中國正式加入WTO后市場競爭局面變化的估計不足；其三是聯(lián)想對多元化業(yè)務的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要進一步積累經驗。楊元慶坦承地說，由于對多元化發(fā)展的復雜性估計不足，業(yè)務面卻幾乎在同一時間內開始啟動，使得領導人精力分散，這不僅影響了新業(yè)務拓展所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到聯(lián)想核心業(yè)務競爭力的提升。他反省到，公司對于多元化拓展所需要的資源，包括財務資源、人力資源、領導資源及職能管理架構的匹配等因素，缺乏更精細化的規(guī)劃。是發(fā)展高利潤但同時需要高投入與長期積累能力的IT服務，還是在剝離其他業(yè)務中使PC及相關產品業(yè)務向更廣更深的層次發(fā)展，是聯(lián)想面臨的新選擇。楊元慶認識到，在這個強手競爭的領域，保持先進的前提是對自己進行調整，要讓自己更專注在核心業(yè)務上和在具有核心競爭力的領域，并不斷加強，這樣才能同戴爾這樣的國際企業(yè)展開競爭。聯(lián)想上一個“三年規(guī)劃”失敗的原因究竟何在？聯(lián)想集團外部的一個看法是：聯(lián)想現(xiàn)有的能力體系決定了其想模仿IBM公司向 “IT服務” 轉型有預想不到的難度。一是，聯(lián)想盡管具備較強的創(chuàng)造潛在需求并以高附加值的差異化和低成本的渠道來滿足需求的能力，但是聯(lián)想現(xiàn)有的技術人員從事的是一般的電腦維修，根本無法提供高端咨詢服務。二是，聯(lián)想內部認為IT服務與PC業(yè)務有較強的相關性，但實際上，IT服務與PC制造的戰(zhàn)略產業(yè)要素有著根本性的不同，而聯(lián)想對IT服務業(yè)績改善的潛力并不高，所以母合機會較低。三是，聯(lián)想意欲模仿IBM，但沒有注意到IBM的成功轉型取決于兩個條件: （1）原有能力的積累。；（2）新能力的長期培育。IBM是一家多元化IT企業(yè)，積累了涵蓋軟件、硬件的各領域優(yōu)勢能力體系，這是其提供IT服務成功的關鍵條件。而且，IBM由電腦設備制造商向IT服務商的轉型用了12年時間，兼并了40多家公司使服務業(yè)占公司總營業(yè)額的比重由8%增加到40%。對比而言，聯(lián)想不僅缺乏經營多業(yè)務的知識積累，而且聯(lián)想只做了3個收購項目，就希望4年內將IT服務占營業(yè)額的比例由近乎零變成15%，其目標顯然太高，忽視了優(yōu)勢能力的培育需要較長時間的積累過程。在失敗的反省中，聯(lián)想集團高層逐漸認識到，專注于核心業(yè)務的經營才是聯(lián)想明智的戰(zhàn)略選擇。為求更好地適應新的國際、國內市場的競爭形勢，并構建出一種新的企業(yè)運作模式，在新世紀初多元化經營中受挫的聯(lián)想集團公司作出了回歸PC主業(yè)和進行戰(zhàn)略收縮的決定，并圍繞內外資源的整合進行了集團內部的變革與對外的并購活動。（一）聯(lián)想新三年規(guī)劃中以“客戶”和“效率”為著眼點的內部組織調整為了穩(wěn)固電腦行業(yè)領跑者的地位，2004年2月，聯(lián)想以一系列大刀闊斧的變革舉措，拉開了進入新三年規(guī)劃期的帷幕。其具體調整內容包括：調整之一：專注于核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，并使資源投入與專注點相匹配。聯(lián)想是靠提出家用電腦的概念而打開國內市場的，之后又建立了按消費和商用兩類客戶群進行劃分的營銷體系和組織架構。但傳統(tǒng)的聯(lián)想渠道大部分只能單獨做消費產品或商用產品，只有少數(shù)的核心代理能夠同時分銷兩類產品。這樣不僅造成了渠道資源的浪費，也造成了兩個部門對渠道資源的爭奪。因此，在新三年規(guī)劃中，聯(lián)想把企業(yè)IT和消費IT兩大業(yè)務群組合并為“信息產品業(yè)務群”，由副總裁呂巖領軍，作為未來三年的聯(lián)想“核心業(yè)務”，它將依然依托公司的運營平臺和管理平臺開展經營。而為了適應“3C”時代消費數(shù)碼業(yè)務發(fā)展的需要，聯(lián)想在合并成立的信息產品業(yè)務群下增設了“消費PC事業(yè)部”和“消費電子事業(yè)部”。同時，擬作為聯(lián)想未來三年要重點發(fā)展的業(yè)務，聯(lián)想將原來的掌上設備事業(yè)部與手機業(yè)務合并成為“移動通信業(yè)務群”，由劉志軍領軍，其下還增設了“數(shù)據(jù)移動事業(yè)部”。這一業(yè)務群由主要借助公司管理平臺和運營平臺進行運作。另外，聯(lián)想的服務器部門，包括PC服務器和高性能計算機，從原來隸屬的“企業(yè)