【正文】 ，但這同時也在冒信息失誤的風險。（2）假設(shè)相似性：“像我”效應(yīng)，對他人的知覺更多地受到觀察者自身特點而不是觀察的客體特點的影響。假定他人與我們一樣可能會是對的，但大多數(shù)情況下是錯的。（3）刻板印象：以過去形成的個體或個體所在的團體知覺為判斷基礎(chǔ)?？贪逵∠笥袝r是對的，但很多刻板印象會歪曲判斷。（4）暈輪效應(yīng)：對單獨特質(zhì)的知覺影響到對整體的評價。 操作性條件反射。操作性條件反射認為行為是結(jié)果的函數(shù)。人們總是學習想要的東西而逃避不想要的東西。行為結(jié)果是否得到強化，嚴重影響到這一行為的重復傾向。行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習得的。 有效溝通的障礙。（1）過濾：故意操縱信息，使信息顯得對接受者更為有利。（2）選擇性知覺：接受者會根據(jù)自己的興趣、前景、經(jīng)驗和態(tài)度有選擇去看、去聽信息。（3）情緒：接受者的感覺也會影響他對信息的解釋。（4）語言：同樣的詞匯對不同的人來說是不一樣的。（5）非語言提示：當非語言提示線索與口頭信息不一致時，不但會使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影響。 改善溝通的途徑。（1）運用反饋：避免不準確或誤解。（2）簡化語言：選擇措辭、組織信息，使信息清楚明確。（3）積極傾聽：雙方都在思考，專注、移情、接受、對完整性負責。（4）抑制情緒：避免信息失真或傳遞受阻。（5）注意非語言提示：行動與語言相匹配，并起到強化語言的作用。第十一章 激勵【名詞解釋】 動機。動機是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力應(yīng)能滿足個體的某種需要。它是人與環(huán)境的互動結(jié)果。因此動機水平不僅因人而異，而且因時而異。 激勵。激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的過程?！揪崾尽?成功的管理者知道哪些激勵物對人們的影響微乎其微甚至完全不起作用。如果管理者希望他們的員工付出最大的努力，就應(yīng)調(diào)整自己的激勵實踐以滿足員工的需求和愿望。需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。當需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導致尋求特定目標的行為?！局攸c內(nèi)容】 需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）。（1）生理需要：食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保護自己免受身體和情感傷害的需要。（3）社會需要：友誼、愛情、歸屬及再給接納方面的需要。（4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認可、關(guān)注等。（5）自我實現(xiàn)需要：成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要。這是一種追求追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。馬斯洛理論有二個基本論點：（1）人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用；（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。 X理論與Y理論。X理論假設(shè)較低層次需要支配著個人的行為：（1）員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就逃避工作；（2）員工不喜歡工作，因此必須采取強制或懲罰，迫使他們實現(xiàn)組織的目標；（3）員工只要可能，就會逃避責任，并總是安于現(xiàn)狀；（4）大多數(shù)員工喜歡安逸，不求上進，沒有雄心壯志。Y理論假設(shè)較高層次需要支配著個人的行為：（1）員工視工作如休息、娛樂一般自然；（2）如果員工對某項工作作出承諾，他就會自我指導和自我控制，以完成任務(wù)；（3）一般而言，每個人都不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；（4）絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 激勵保健理論。個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。激勵因素是使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。保健因素是導致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。 三種需要理論。個體在工作環(huán)境中有三種主要的動機或需要：（1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需要者喜歡具備如下特點的工作：個人責任，反饋，中等程度的風險。（2）權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。 有此需要的人喜歡承擔責任，有競爭性、地位取向的工作。（3）歸屬需要：建立良好人際關(guān)系的愿望。他們希望在合作環(huán)境下工作，需要友誼、被喜愛和接納。 強化理論。強化理論認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化物。強化物是在行為結(jié)果之后緊接著的一個反應(yīng)，它提高了該行為重復的可能性。強化理論者認為行為是其結(jié)果的函數(shù)。強化理論的致命弱點在于它忽視了諸如目標、期望、需要等個體要素，而僅僅注重當人們采取某種行動時會帶來什么樣的結(jié)果。 公平理論。員工的積極性不僅受到自己絕對收入的影響，而且更受到其相對收入的影響。員工總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，他們會認為自己的收過低或過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會試圖去糾正它。 期望理論。期望理論認為，只有當個體預期到某一行為能給自己帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對自己有吸引力時，才會采取這一特定行為。它包括三項變量或三種聯(lián)系：（1）努力—績效的聯(lián)系：個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性。（2）績效—獎賞：個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人目標和需要有關(guān)。員工是否愿意從事某種工作，取決于個體的具體目標以及員工對工作績效能否實現(xiàn)這一目標的認識。所以，組織所提供的獎賞應(yīng)該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應(yīng)放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。 激勵員工的建議。（1）認清個體差異：每個員工都是不同于他人的個體。（2）使人與職務(wù)相匹配：這一點對高成就者尤其重要。（3）運用目標：恰當設(shè)定有一定難度的具體目標。（4）確保個體認為目標是可以達到的：讓個體能勝任工作。（4）個別化獎勵：獎勵手段要有針對性。（5）獎勵與績效掛鉤：注意增加透明度。（6）檢查公平系統(tǒng)：對某人公平并不意味著對其他人也公平。（7）不要忽視錢的因素：金錢是大多數(shù)人從事工作的原因【分析討論】 當代激勵理論的綜合。期望理論認為如果個體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個人目標的滿足之間存在密切聯(lián)系，那么他就會付出高度的努力；反過來，每一種聯(lián)系又受到一定因素的影響。對于努力與績效之間的關(guān)系來說，個人還必須具備必要的能力，對個體進行評估的績效評估系統(tǒng)與必須公正、客觀。對于績效與獎賞之間的關(guān)系來說，如果個人感知到自己是因績效因素而不是其他因素（如資歷、個人愛好等）而受到獎勵時，這種關(guān)系最為緊密。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎賞—目標之間的關(guān)系。在這一方面需要理論起著重要作用。當個人由于他的績效而獲得獎賞滿足了與其目標一致的主導需要時，他的工作積極性會非常高。高成就需要者不會因為組織對他的績效評估以及組織獎賞而受到激勵，對他們而言，努力與個體目標之間是一種直接關(guān)系。對于高成就需要者而言，只要他們所從事的工作能夠使他們產(chǎn)生個體責任感、有信息反饋并提供了中等程度的風險，他們會產(chǎn)生內(nèi)部的驅(qū)動力。這些人并不關(guān)心努力—績效、績效—獎賞以及獎賞—目標之間的關(guān)系。強化理論認為，組織的獎勵強化了個人的績效。如果管理層次設(shè)計的獎勵系統(tǒng)在員工看來是用于獎勵卓越的工作績效的，那么獎勵將進一步強化和激勵這種良好績效。最后，報酬也體現(xiàn)了公平理論的重要作用。個人經(jīng)常會將自己的付出與所得比率同相關(guān)他人的比率進行對比，若感到二者之間不公平，將會影響到個體的努力程度。第十二章 管理者與領(lǐng)導者【名詞解釋】 領(lǐng)導。領(lǐng)導是指帶領(lǐng)和指導群眾實現(xiàn)共同確定的目標和各種活動的總和過程。 領(lǐng)導者。領(lǐng)導者是指擔負領(lǐng)導職責、負責實施領(lǐng)導過程的個人?！揪崾尽?管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力對下屬進行獎勵和處罰，其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導者可以是任命的，也可以是從群體中產(chǎn)生出來的，他可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。管理應(yīng)該成為領(lǐng)導者。一般來說，領(lǐng)導者指的是那些能夠影響他人并擁有正式管理權(quán)力的人。 如果行為理論成功的話，即如果領(lǐng)導行為確實具有某此關(guān)鍵的決定因素的話，就可以通過訓練使普通人成為領(lǐng)導。 管理方格論依據(jù)“關(guān)心人”或“關(guān)心生產(chǎn)”的不同程度，對領(lǐng)導進行分類分析，從中找出正確的行為。管理方格論認為，無論在什么情境下，高“關(guān)心人”和高“關(guān)心生產(chǎn)”的團隊型管理總是最好的。 權(quán)變理論認為領(lǐng)導的有效性可能更多地取決于他所處的情境條件：（1）有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導風格；（2）領(lǐng)導的有效性取決于情境對領(lǐng)導者的控制和影響程度之間的合理匹配。 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者的關(guān)鍵特點：自信、遠見、清楚表述目標的能力、對目標的堅定信念、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)及環(huán)境敏感性。有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導對于員工進行高績效的工作而言并不總是必須的。只有當下屬的工作任務(wù)包含有較多的觀念性要素時，它才是最有效的。 事務(wù)型領(lǐng)導通過明確角色和任務(wù)要求而指導或激勵下屬圍繞既定的目標活動。變革型領(lǐng)導激勵、喚醒、鼓舞下屬為了組織的利益而超越自身的利益，做出更大的努力。往往會對下屬產(chǎn)生深遠而不同尋常的影響。變革型領(lǐng)導是站在事務(wù)型領(lǐng)導的肩膀上產(chǎn)生的。 領(lǐng)導的威信是建立在下屬信服的基礎(chǔ)之上?！局攸c內(nèi)容】 特質(zhì)理論。領(lǐng)導如果確具某些特質(zhì)，組織就能選拔“正確”的領(lǐng)導。與成功的領(lǐng)導者高度相關(guān)的六項基本特質(zhì)：（1）進取心：高努力水平、高成就渴望、精力充沛、對從事的活動堅不懈、有高度的主動精神。（2）領(lǐng)導愿望：有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導別人、樂于承擔責任。（3）誠實與正直：通過高度的言行一致和誠實無欺，在自己與下屬之間建立相互信賴關(guān)系。（4）自信：為使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。（5）智慧：有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地解決實際問題。（6）相關(guān)知識：對公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)等事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠幫助作出富有遠見的決策，并深明這種決策的意義。 情境領(lǐng)導理論。情境領(lǐng)導理論認為，應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導風格。成熟度是個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。工作成熟度是個人的知識和技能；心理成熟度是個體做事的意愿和動機。具體的領(lǐng)導風格可以分為四種：（1）指示模式（高任務(wù)—低關(guān)系）：領(lǐng)導告訴下屬，干什么、怎么干、何時何地干。（2）推銷模式（高任務(wù)—高關(guān)系）：提供指導性的行為與支持性的行為。（3）參與模式（低任務(wù)—高關(guān)系）：領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導提供便利條件和溝通。（4）授權(quán)模式（低任務(wù)—低關(guān)系）：領(lǐng)導者提供極少的指導和支持。而下屬的成熟度也分為四個階段。第一階段：對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿，既不勝任工作又不能被信任。第二階段：缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務(wù)；有積極性，但缺乏足夠的技能。第三階段：有能力，但不愿意做領(lǐng)導希望他去做的事。第四階段：既有能力，又愿意做領(lǐng)導讓他們做的事。當下屬的成熟度水平不斷提高時，領(lǐng)導者不但可以不斷減少對活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。 路徑—目標理論。有效的領(lǐng)導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而便下屬的工作更為順利。但是，領(lǐng)導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導者行為的激勵作用在于：（1）使下屬的需要—滿足取決于有效的工作績效；（2）提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。當領(lǐng)導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足，則會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。以下是由路徑—目標理論引申出的范例：（1）相比具有高度結(jié)構(gòu)化的任務(wù)來說，當任務(wù)不明或壓力過大時，指導型領(lǐng)導能導致更高的滿意度；（2）當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導能導致高績效和高滿意度；（3）當下屬知覺能力強或經(jīng)驗豐富時，指導型領(lǐng)導往往會被視為累贅多余；（4）組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導型行為；（5）當任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導向型領(lǐng)導能提高下屬的努力水平，易實現(xiàn)高績效的預期?！痉治鲇懻摗?管理者為什么應(yīng)該成為領(lǐng)導者？管理是建立在合法的職務(wù)權(quán)力基礎(chǔ)上對下屬的行為進行指揮的過程，下屬必須服從管理者的命令，但下屬在工作過程中可能盡自已的最大努力，也可能“出工不出力”。領(lǐng)導則可能更多地通過其個人的魅力與專長來影響追隨者的行為，從本質(zhì)上講，領(lǐng)導是一種影響力或者說是對下屬施加影響的過程，這種影響力或者通過這個影響過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。因此，領(lǐng)導者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導者，雖然管理者通過周密的計劃、嚴密的組織、嚴格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他們的工作中加上有效領(lǐng)導的成分，則收效會更大。第十三章 控制【名詞解釋】控制?？刂剖潜O(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的的過程?！揪崾尽?衡量什么將在很大程度上決定組織中員工追求什么。 控制的焦點包括：人員、財務(wù)、作業(yè)、信息、組織績效。 效控制系統(tǒng)的特征：準確性、適時性、經(jīng)濟性、靈活性、通俗性、標準合理性、戰(zhàn)略高度、強調(diào)例外、標準體系與記錄備查制度、糾正行動?？刂剖怯媱?、組織、領(lǐng)導等工作的必要保證。【重點內(nèi)容】 控制的必要性。（1）組織環(huán)境的不確定性；（2）組織活動的復雜性；（3）管理失誤的不可避免性。 控制的過程。（1）衡量實際績效：綜合使用來自個人觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報、書面報告等四種信息，盡量采用定量方法，輔之以定性方法。（2）將實際績效與標準進行比較：確定偏差范圍。（3）采取管理行動來糾正偏差或標準：可以立即糾正或根本糾正，但修訂標準要應(yīng)特別小心。 控制的類型。（1）前饋控制：在實際問題發(fā)生之前采取行動，是最渴望的控制類型，以未來為導向，能避免預