【正文】 ，而且管理者也沒有太多的時間、精力來做信息的記錄與收集工作，因此員工在做工作記錄或收集績效信息時往往會有選擇地記錄和收集信息，甚至?xí)峁┨摷傩畔?。制約員工這種行為傾向的好辦法就是抽查，對抽查中發(fā)現(xiàn)的故意提供虛假信息的行為，要進行嚴厲的懲罰。（4）信息記錄應(yīng)把事實與推測區(qū)分開來 應(yīng)該記錄事實的績效信息，而不應(yīng)記錄對事實的推測。通過觀察可以記錄員工的行為，但行為背后的動機和原因往往是推測的，很可能是不可靠的。例如，員工近期工作經(jīng)常遲到、早退，而且效率低下，不能按期完成任務(wù)，上述內(nèi)容就是事實記錄；但是如果進行推測記錄員工積極性降低、業(yè)務(wù)水平不高就是簡單推測，因為很可能是因為其他原因例如家中出現(xiàn)變故等，而導(dǎo)致工作績效低下的。績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)中，考核者要對被考核者在一定期間內(nèi)的工作給予考核評價。這個工作做的好，考核結(jié)果就能做到公平、公正，那么績效管理就可以鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工，鞭策業(yè)績低下的部門和員工，起到應(yīng)有的激勵作用；如果這個環(huán)節(jié)做的不好，考核者不能對被考核者做出公正、客觀的評價，那樣就會損傷優(yōu)秀員工的積極性?？冃Э己嗣嬲勈潜ＷC績效考核公正、公平的重要手段，如果沒有績效考核面談或者績效考核面談流于形式，那么績效管理是難以取得成效的。一個典型的績效考核流程如圖41所示：圖41 績效考核流程（1）召開會議，正式宣布績效考核開始績效考核開始時，一般要召開績效考核會議，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)和各部門負責(zé)人參加，會上將由人力資源部向有關(guān)人員發(fā)放績效考核表單，同時講明績效考核的注意事項。公司總經(jīng)理一般應(yīng)在會上發(fā)言，強調(diào)績效考核工作的重要性，并要求各部門給予高度重視。（2）相關(guān)部門搜集、整理績效考核數(shù)據(jù)資料相關(guān)部門應(yīng)及時搜集、整理相關(guān)考核數(shù)據(jù)資料，涉及其他部門的考核數(shù)據(jù)，一定要全面、公正，涉及自己部門的考核數(shù)據(jù)，一定要公正、客觀，同時提供證明資料。要將各相關(guān)數(shù)據(jù)資料及時提交給人力資源部，人力資源部匯總各方面資料，并將相關(guān)績效計劃提交給各有關(guān)績效考核者。（3）績效考核者根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)對被考核者進行初步評價績效考核者應(yīng)熟練掌握績效考核有關(guān)工具和技巧，熟練掌握有關(guān)考核表單，逐項對照被考核者的工作績效，對各考核指標進行初步打分。（4）績效考核者和被考核者進行績效考核溝通初步打分后，績效考核者應(yīng)和被考核者進行溝通，對存在不同見解的地方取得一致意見，對存在的問題分析原因；績效考核者應(yīng)充分聽取員工的意見，聽取員工的解釋。不過，考核不是討價還價，最終的績效考核分數(shù)由績效考核者確定，不一定非要取得被考核者的同意，但要讓被考核者知曉績效考核高或低的原因。（5）績效考核者確定被考核者相關(guān)指標得分考核者和被考核者經(jīng)過充分溝通后，如果對某些指標存在重大分歧，那么考核者可以根據(jù)情況決定是否向上一級請示處理結(jié)果，也可以自己決定評價結(jié)果。只要做到考核結(jié)果的公正、公平，被考核者一時的不理解不會影響績效管理的最終成效。（6）人力資源部統(tǒng)計、分析考核結(jié)果人力資源部要及時統(tǒng)計、分析績效考核結(jié)果，對明顯不重視績效考核或打分明顯不合理的地方，人力資源部應(yīng)責(zé)令相關(guān)人員改正。人力資源部應(yīng)對績效考核結(jié)果做出初步分析后，將考核結(jié)果提交給上級領(lǐng)導(dǎo)，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供依據(jù)。（7）上級領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整、平衡績效考核結(jié)果上級領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該平衡各部門之間的分數(shù)，如果某些部門領(lǐng)導(dǎo)打分標準太高或者太低，那么可以和相關(guān)績效考核者進行溝通，重新對相關(guān)指標進行考核評價。如果績效考核有明顯不合理之處，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)詳細分析原因，與績效考核者進行充分溝通，必要時可以對考核結(jié)果進行修改，但不能修改原始考核記錄。（8）績效考核分數(shù)統(tǒng)計處理人力資源部負責(zé)對績效考核分數(shù)進行統(tǒng)計處理，確定最終的績效考核結(jié)果。人力資源部負責(zé)績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用，包括績效工資及獎金計算、崗位工資晉級調(diào)整、培訓(xùn)計劃制定、績效改進計劃制定等。（9）公布績效考核結(jié)果公司應(yīng)將績效考核結(jié)果在公司局域網(wǎng)或以其他適當方式公布，對績效考核存在疑義的員工，可以在規(guī)定期限內(nèi)對考核結(jié)果提出上訴；超過規(guī)定期限不上訴的，視為員工接受績效考核結(jié)果。 很多企業(yè)視績效考核為績效管理，認為填寫完績效考核表格、算出績效考核分數(shù)、發(fā)放績效工資后績效管理就結(jié)束了。其實，這是不全面的。績效管理的目的是為了提高績效，應(yīng)該讓員工知道自己的績效狀況，管理者也應(yīng)將對員工的期望明確表達給員工，因此，在績效管理中還必須有績效考核面談這個環(huán)節(jié)，其意義在于：1. 有助于正確評估員工的績效 現(xiàn)實中，對同樣的行為表現(xiàn)往往會有不同的評價；即使對行為表現(xiàn)的評價一致，但對于行為背后的深層次原因也會有不同的認識。管理人員對員工的評估只是代表管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效持有不同見解；如果管理人員將自己的評價強加到員工身上，那么無論評價正確與否，都會影響員工的積極性。因此，管理者和員工進行績效溝通，對員工的績效表現(xiàn)達成一致評價，是非常重要的。2. 有助于員工正確認識自己的優(yōu)缺點每個人都有長處和短處，關(guān)鍵是如何正確認識自己。當一個人做出成就時，希望獲得管理者的肯定，而績效考核面談的一個重要作用就是肯定員工的成就和優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。有效的績效反饋就可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。人無完人，績效提升亦無止境。作為一個稱職的管理者，應(yīng)能及時發(fā)現(xiàn)員工目前績效的不足之處，給員工的工作提出意見和建議。在績效考核面談時，促使員工的績效進一步提升就是其中一項重要內(nèi)容。一般來講，員工不只想聽到肯定和表揚的話，他們也需要管理者明確指出工作中有待改進的方面，并提出建設(shè)性的意見和建議。3. 有助于績效考核的公正公平性績效考核面談可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋面談可以促使管理者認真對待績效考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核。 4. 有助于績效改進計劃的制定在雙方對績效評定結(jié)果達成一致意見后，管理者可以協(xié)助員工制定績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃，并向管理者提出需要的資源支持；管理者和員工應(yīng)該充分討論改進計劃的可行性，并協(xié)助員工制定具體的行動計劃。 績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的過程，績效反饋環(huán)節(jié)的順利結(jié)束也意味著下一個新的績效計劃制定階段的開始。因此，上一周期的績效考核面談經(jīng)常和下一周期的績效計劃制定面談同時進行，可以根據(jù)上一績效期間的績效結(jié)果，結(jié)合績效改進計劃來制定下一績效期間的績效目標。 績效考核面談是績效管理的重要一環(huán)，也是提升績效的重要手段，因此管理者和員工都應(yīng)充分做好準備。1. 管理者反饋面談準備 管理者根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，可以預(yù)料到員工會對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工做特別解釋說明。只有對每項考核內(nèi)容進行仔細思考，才能更好地駕馭整個面談的局面，使之朝著積極的方向發(fā)展，而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。（1） 收集并填寫好有關(guān)績效考核資料通常，管理者需要收集并填寫好如下績效考核資料： 績效計劃表及績效計劃變動表：績效計劃表和績效計劃變動表是整個績效管理的基礎(chǔ)文件，應(yīng)該妥善保管，在和員工進行績效面談時，應(yīng)將這些資料準備充分，以便需要核對時可隨時與員工一同查看。 員工績效信息記錄：績效信息的來源可以是員工本人自述，也可以由其他相關(guān)部門提供，或者是管理者在員工績效輔導(dǎo)溝通階段收集和記錄的內(nèi)容。這些資料是做出績效考核的重要依據(jù)，但往往也成為某些管理者忽視的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)在工作中引起足夠的重視。 績效考核表：根據(jù)與員工績效信息反饋面談結(jié)果，最終確定員工的績效考核得分。崗位說明書：崗位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)文件，績效計劃的制定要參考崗位說明書，因此，績效考核面談也需要這方面的資料。 員工的歷史績效檔案：在和員工進行績效考核面談時，不可避免地會談到歷史績效信息。無論是對當期績效的評價，還是制定績效改進計劃，都不能脫離員工的歷史績效水平，因此，管理者應(yīng)將員工最近半年內(nèi)的績效考核結(jié)果等資料準備充分。（2）針對不同員工制定面談程序 針對不同的員工，應(yīng)制定不同的面談程序。面談程序包括：面談的過程、面談的內(nèi)容、這些內(nèi)容的先后順序安排以及各部分所花費的時間等。1）開場白 績效考核面談的開場白應(yīng)根據(jù)談話對象及情景，做出不同的安排。有的員工對績效考核面談比較緊張，管理者不妨先聊一些輕松的話題緩和一下氣氛；如果員工對績效考核面談的目的比較理解，并且能夠心平氣和地接受績效考核結(jié)果，那么不妨開門見山地切入主題。2）績效考核面談過程 績效考核面談中先談什么、后談什么沒有固定的模式，應(yīng)根據(jù)具體情景來判斷。以下做法可供參考：l 首先與員工溝通本次績效評估的目的、績效目標、評估標準，在這些方面達成共識后，再討論員工的具體評估分數(shù)。l 先讓員工敘述自己的工作表現(xiàn)，對自己做初步評估，管理者再表達自己的看法，并和員工逐項取得一致意見。l 直接就評估表格中的內(nèi)容逐項與員工進行溝通。管理者首先就每項工作目標的達成情況談?wù)勛约旱囊庖?，對成績加以肯定，并指出不足之處；然后請員工談?wù)勈欠裼胁煌目捶?。對于實在無法達成一致意見的，可以暫時擱置，以后再做溝通，或必要時請示上級裁定。3）結(jié)束面談 管理者需要掌握什么時候結(jié)束面談以及如何結(jié)束面談的技巧。一般來說，對績效評估中各項內(nèi)容基本達成一致意見后，就可以結(jié)束面談了。如果雙方就某一問題爭執(zhí)不下，管理者可以先回避這一問題，待以后再進行溝通。結(jié)束面談時，一定要鼓勵員工，增加員工的自信心，以利于績效水平的提高。2. 員工績效考核面談準備 績效考核面談是管理者和員工互動的過程，只有雙方都做了充分準備，面談才有可能成功。因此應(yīng)提前將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準備。（1）準備證明自己績效的資料或證據(jù) 在很多情況下，管理者會讓員工根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標逐項簡單陳述績效狀況，因此員工應(yīng)該充分準備表明自己績效狀況的一些事實依據(jù)。對于業(yè)績優(yōu)異事項，應(yīng)找出有利的事實依據(jù)；對于業(yè)績不理想事項，應(yīng)用事實依據(jù)來說明理由。如果需要填寫自我評估表格，一定要認真填寫。（2）準備需要向管理者提出的問題和要求 績效考核面談是雙向交流溝通的過程，員工可以向主管提出自己所關(guān)心的問題，也可以向主管提出一些工作上的要求。提問的問題可以涉及公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司績效目標、部門績效目標以及工作中的困惑，也可以包括要求主管提供業(yè)務(wù)上的輔導(dǎo)支持以及其他資源的支持等。（3）準備好個人發(fā)展計劃 績效管理的目的是提高績效，制定切實、合理的個人發(fā)展計劃是績效管理得以成功的重要一環(huán)。員工應(yīng)針對工作中的不足之處，提出有待發(fā)展的項目、發(fā)展這些項目的意義和可行性、這些項目目前的績效水平及預(yù)期達到的水平、發(fā)展這些項目的方式、途徑以及需要的資源支持、完成這些項目的時間期限等方面的內(nèi)容。 主管對員工提出的個人發(fā)展計劃做出審核后，管理人員應(yīng)為員工提供資源上的支持，并督促員工完成個人發(fā)展計劃。 1. 相互信任原則 績效考核面談是管理者和員工雙向溝通的過程，目的是要對績效結(jié)果達成一致性意見，因此相互信任是溝通能夠順利進行的前提。沒有信任就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。管理者應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方，向員工解釋清楚績效考核堅持的原則和事實依據(jù)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏得員工的理解與信任。2. 鼓勵員工說話 面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，管理者應(yīng)當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點，借助績效考核面談的機會，一定要讓員工將自己的真實想法說出來。對于比較害羞或不善言談的員工，管理者可以鼓勵員工主動發(fā)表看法；對于比較健談的員工，管理者也不能輕易打斷和壓制他們，但應(yīng)及時將話題引導(dǎo)回績效考核的主題上來。3. 評價的是工作績效，而不能評價員工的性格特征 績效考核面談所涉及的是工作績效，是工作的事實表現(xiàn)，如員工是怎么做的、采取了哪些行動與措施、效果如何等等，面談過程中不應(yīng)過多討論員工的個人性格特征。員工的優(yōu)點與不足都是在工作中體現(xiàn)出來的，性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)。對于關(guān)鍵性的、影響績效的性格特征，可以出于真誠關(guān)注員工發(fā)展的角度提出來，但不能以此做為評價的對象，更不能成為指責(zé)的理由。 4. 避免對立和沖突 在績效考核面談中，管理者和員工難免會有不同觀點，管理者應(yīng)避免和員工造成對立與爭吵的局面。要想達到充分溝通、消除分歧、達成一致見解的目的，管理者首先不能傷害員工的自尊心，要就事說事，而且談?wù)摽己似趦?nèi)的工作績效時不能用“你總是怎么樣”這類語言。另外，要適度表揚員工，在評估面談開始時對員工進行表揚，對于面談的順利進行是非常有益的。當管理者和員工對某方面存在較大分歧時，可以換個思路，著重探討解決問題的方式、方法。1. 傾聽的技巧 在績效考核面談中，一定要給員工講話的機會，多讓員工表達自己的觀點，因此管理者的傾聽技巧很重要。以下是影響傾聽效果的幾個障礙：（1）身體不適：太冷、太熱的環(huán)境以及疲倦和頭痛，都會影響一個人的聽力和他對說話者的注意程度。（2）外界干擾：電話鈴聲等外界聲音會打斷溝通進程，影響溝通效果。（3）心不在焉：心中想著其他事或惦記著其他會議、文件和報告，都會影響傾聽效果。（4）有選擇的聽：對別人提出的問題，自己已經(jīng)有了答案，或者對不感興趣的方面缺乏耐心，這樣都會影響傾聽效果。 以上幾個影響傾聽效果的方面是很普遍的，作為管理者，應(yīng)盡量避免這些問題的出現(xiàn)。2. 表達的技巧 管理者在和員工進行反饋溝通時，要善于運用各種表達技巧：（1）在適當?shù)臅r候問一些開放性問題 管理者應(yīng)該給員工一個表達思想的機會，對于不善言談的員工，應(yīng)盡量少問那些用“是”或“不是”就能簡單回答的問題；通過對開放性問題的回答，可以得到員工的真正觀點，同時這種方式也能使員工感覺受到尊重，易于拉近管理者和員工的距離。（2）對員工的發(fā)言及時做出反應(yīng) 仔細傾聽對方的發(fā)言之后，應(yīng)及時反