【正文】 這樣才能促進個人完成績效目標，從而最終實現(xiàn)部門目標和公司目標。因此，管理者和被管理者在平等的前提下才能充分溝通，才能保證績效計劃的落實。如果管理者自己能決定資源的配置，則應(yīng)明確表示給予資源支持；如果管理者不能決定資源的配置，那么應(yīng)向上一級反映情況，爭取得到相應(yīng)的資源支持。對于數(shù)量化的考核指標，應(yīng)確定下一考核期的績效目標；對于其他結(jié)果指標以及過程考核指標，應(yīng)明確該項工作應(yīng)該達到的標準。 達成上述共識后，就形成了績效計劃文檔，該文檔一般包括主要關(guān)鍵業(yè)績指標、各指標的績效目標或工作標準、各指標的權(quán)重、各指標的評價標準等。誠然，記錄員工的績效要占用管理者一定的時間和精力，但這樣的成本是績效管理順利實施所必須的。2. 正式溝通方式 正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進行的溝通。3. 非正式溝通方式 在績效溝通中，恰當?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。通過和其他優(yōu)秀員工的對比，可以提出改進的績效目標。收集績效信息的方法有工作記錄法、定期抽查法、檢查扣分法、關(guān)鍵事件記錄法等。 為了使績效數(shù)據(jù)收集制度化，可以由人力資源部門匯總各部門應(yīng)該提供的考核指標信息，提交給相關(guān)部門；在績效期末，相關(guān)部門應(yīng)及時提供相關(guān)信息，保證績效考核的順利進行。制約員工這種行為傾向的好辦法就是抽查，對抽查中發(fā)現(xiàn)的故意提供虛假信息的行為，要進行嚴厲的懲罰?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵沫h(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)中，考核者要對被考核者在一定期間內(nèi)的工作給予考核評價。（4）績效考核者和被考核者進行績效考核溝通初步打分后，績效考核者應(yīng)和被考核者進行溝通，對存在不同見解的地方取得一致意見，對存在的問題分析原因；績效考核者應(yīng)充分聽取員工的意見，聽取員工的解釋。（8）績效考核分數(shù)統(tǒng)計處理人力資源部負責對績效考核分數(shù)進行統(tǒng)計處理，確定最終的績效考核結(jié)果。2. 有助于員工正確認識自己的優(yōu)缺點每個人都有長處和短處，關(guān)鍵是如何正確認識自己。反饋面談可以促使管理者認真對待績效考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核。（1） 收集并填寫好有關(guān)績效考核資料通常，管理者需要收集并填寫好如下績效考核資料： 績效計劃表及績效計劃變動表：績效計劃表和績效計劃變動表是整個績效管理的基礎(chǔ)文件，應(yīng)該妥善保管，在和員工進行績效面談時，應(yīng)將這些資料準備充分，以便需要核對時可隨時與員工一同查看。面談程序包括：面談的過程、面談的內(nèi)容、這些內(nèi)容的先后順序安排以及各部分所花費的時間等。對于實在無法達成一致意見的，可以暫時擱置，以后再做溝通，或必要時請示上級裁定。對于業(yè)績優(yōu)異事項，應(yīng)找出有利的事實依據(jù)；對于業(yè)績不理想事項，應(yīng)用事實依據(jù)來說明理由。沒有信任就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。要想達到充分溝通、消除分歧、達成一致見解的目的，管理者首先不能傷害員工的自尊心，要就事說事，而且談?wù)摽己似趦?nèi)的工作績效時不能用“你總是怎么樣”這類語言。 以上幾個影響傾聽效果的方面是很普遍的，作為管理者，應(yīng)盡量避免這些問題的出現(xiàn)。（3）心不在焉：心中想著其他事或惦記著其他會議、文件和報告，都會影響傾聽效果。對于關(guān)鍵性的、影響績效的性格特征，可以出于真誠關(guān)注員工發(fā)展的角度提出來，但不能以此做為評價的對象，更不能成為指責的理由。 主管對員工提出的個人發(fā)展計劃做出審核后，管理人員應(yīng)為員工提供資源上的支持，并督促員工完成個人發(fā)展計劃。因此應(yīng)提前將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準備。l 直接就評估表格中的內(nèi)容逐項與員工進行溝通。無論是對當期績效的評價，還是制定績效改進計劃，都不能脫離員工的歷史績效水平，因此，管理者應(yīng)將員工最近半年內(nèi)的績效考核結(jié)果等資料準備充分。1. 管理者反饋面談準備 管理者根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，可以預(yù)料到員工會對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工做特別解釋說明。一般來講，員工不只想聽到肯定和表揚的話，他們也需要管理者明確指出工作中有待改進的方面，并提出建設(shè)性的意見和建議。管理人員對員工的評估只是代表管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效持有不同見解；如果管理人員將自己的評價強加到員工身上，那么無論評價正確與否，都會影響員工的積極性。（7）上級領(lǐng)導調(diào)整、平衡績效考核結(jié)果上級領(lǐng)導首先應(yīng)該平衡各部門之間的分數(shù)，如果某些部門領(lǐng)導打分標準太高或者太低，那么可以和相關(guān)績效考核者進行溝通，重新對相關(guān)指標進行考核評價。要將各相關(guān)數(shù)據(jù)資料及時提交給人力資源部，人力資源部匯總各方面資料，并將相關(guān)績效計劃提交給各有關(guān)績效考核者。 信息收集可以針對關(guān)鍵業(yè)績指標中的相關(guān)內(nèi)容，組織相關(guān)人員進行記錄、收集。（2）信息收集的內(nèi)容 信息收集不可能將員工所有的績效表現(xiàn)都記錄下來，應(yīng)該確保所收集的信息與關(guān)鍵業(yè)績指標密切聯(lián)系。 被考核者記錄和收集績效考核信息可能會導致信息的不真實，在以下兩種情況下可以減少這種不真實的發(fā)生：一、績效考核者應(yīng)加強對下屬工作的了解，做到對下屬工作非常清楚，使下屬不敢造假；二、采取過程性考核指標來進行評價，被考核者收集信息的意義主要在于先對自己這方面的工作做一簡單評價，而對于考核者來說，這方面的信息只是評價的參考意見，如果發(fā)現(xiàn)被考核者的自我評價有較多水分，那么可以對被考核者該項指標打個較低的分數(shù)做為懲罰，并在績效考核面談時與被考核者進行充分溝通，使被考核者明白下次要如實地評價自己的工作。在績效評估時，需要對員工的各個關(guān)鍵業(yè)績指標進行考核評價，因此相關(guān)的考核信息數(shù)據(jù)就是考核評價公正、客觀的基礎(chǔ)。當公司戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹、傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。1. 績效溝通的內(nèi)容 績效溝通的主要目的是為了完成績效計劃這一核心主題，因此績效溝通的內(nèi)容主要就是工作進展狀況、員工階段工作評價、員工工作遇到的困難和障礙、員工工作需要的資源支持、員工績效目標達成分析等方面。因此，管理者應(yīng)該認識到績效輔導溝通階段管理者的主要角色是實施輔導，幫助下屬完成績效目標，同時要密切關(guān)注下屬的目標完成情況；當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時，應(yīng)給予下屬更多的支持；如預(yù)計目標沒有實現(xiàn)的可能時，要及時修改績效目標。經(jīng)過多次充分溝通、討論后，績效計劃必然是雙方都會滿意的。關(guān)于評價標準，一般應(yīng)該定期修訂，以便反映最新的工作狀況。如果是下屬的信心問題，那么管理者應(yīng)從事實出發(fā)，從過去的成功案例出發(fā)，逐步增強下屬的信心，使下屬對績效目標的實現(xiàn)發(fā)自內(nèi)心地做出承諾。2. 溝通的原則 在溝通時，管理者應(yīng)堅持以下幾個基本原則：（1）平等原則。（3）完成個人工作過程中可能遇到的難題以及需要申請的資源支持。2. 溝通準備 采用什么樣的方式對績效計劃的內(nèi)容進行溝通，需要考慮企業(yè)文化、工作氛圍、員工的性格特點以及需要達成的工作目標的特點。應(yīng)將部門的信息充分向員工進行宣貫，以使員工了解部門的工作目標及工作重點。1. 信息準備 績效計劃是管理者和被管理者多次雙向溝通的結(jié)果，為了增加績效計劃溝通的效率，事先必須準備好相應(yīng)的信息。場景7：T公司是一家招投標代理機構(gòu)，鑒于母公司希望擴大銷售規(guī)模的管理要求，T公司在原來的招投標業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，又新成立了貿(mào)易部門和實業(yè)投資部門。人事主管向公司高層多次提交方案，希望公司高層能按公司規(guī)章制度將該員工辭退，然而卻遲遲不見高層有所動作。中國歷史上著名的商鞅變革，就說明了只有及時兌現(xiàn)獎勵才會激發(fā)人們按照指示去做，及時兌現(xiàn)承諾才能實現(xiàn)對人的行為的最大影響。薪酬獎勵的核心內(nèi)容是回報員工對公司做出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵，來更有效地向員工表明什么樣的行為是公司所鼓勵的，使員工對公司、部門和團隊的業(yè)績更為關(guān)注，并為員工下一年度的目標制定奠定基礎(chǔ)。但是管理層覺得取得這樣的成績是因為客觀環(huán)境發(fā)生了變化，而不是業(yè)務(wù)部門主觀努力的結(jié)果，于是還是按照2007年的標準對業(yè)務(wù)部門進行了獎勵。改善方法：重新修訂績效考核標準，對能力提高者提出更高要求，以實際工作業(yè)績?yōu)閷?。如果員工的績效沒有差別，那么也就失去了績效考核的意義。通過對這些具體實施措施的交流、溝通，可以有效地防止員工的短視行為以及其他危害企業(yè)利益的行為。對于各級直線管理者來說，幫助下屬改進工作業(yè)績應(yīng)該是現(xiàn)代管理者的一種修養(yǎng)和一種職業(yè)道德，當然它更是一種責任。 問題分析：這是一個直線管理者對績效管理過程放手不管的典型例子。在這種不同理解的引導下，就有可能統(tǒng)計出不同的甚至是相反的績效結(jié)果。 目標的調(diào)整也需要遵循一定的規(guī)定程序：（1）填寫目標修改報告單：由目標責任者填寫報告單，要詳細說明修改目標的原因，并寫明目標修改后的主要內(nèi)容；（2）填寫目標執(zhí)行困難報告單：如果目標實施困難涉及到公司提供的資源保障條件和有關(guān)部門的協(xié)作支援情況，應(yīng)填寫目標執(zhí)行困難報告單，詳細說明目標實施的實際情況、目前遇到的困難以及擬采取的補救措施；（3）報送主管領(lǐng)導、決策領(lǐng)導審核批準：主管領(lǐng)導應(yīng)與目標責任者進行溝通、協(xié)商并取得一致意見后，報公司決策領(lǐng)導批準；（4）新目標分送相關(guān)部門：新目標確定后需要解決部門接口問題，領(lǐng)導者要及時將報告單分送給有關(guān)配合部門及協(xié)作單位，以便取得協(xié)調(diào)一致。比如，如果企業(yè)某段時間的新產(chǎn)品銷售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷售列入下一階段的考核指標；如果某一階段員工的市場分析報告不過關(guān)，就可以加大這個指標的考核權(quán)重；如果客戶服務(wù)出現(xiàn)比較大的問題，那么就需要把這項指標的權(quán)重適當加大或者修改這項指標的評分標準。在制定員工的績效目標時，往往會略高于他們的實際能力，需要讓員工“跳一跳”才能夠得著，所以難免在目標實現(xiàn)過程中會出現(xiàn)一些困難、障礙和挫折。場景2：L公司是做某種特殊環(huán)衛(wèi)設(shè)備的，過去連續(xù)8年以年均100%的速度實現(xiàn)了銷售增長，并確立了自己在這一狹窄市場的“老大”地位。與員工成為績效合作伙伴要求管理者要放下經(jīng)理的架子，凡事都應(yīng)和員工溝通并達成一致意見。 績效管理的實施強調(diào)績效計劃、績效輔導以及績效考核與反饋的全程參與，強調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導員工和主管通過承諾共同提高績效的一種管理工具。等一季度過去后，因為公司來了不少新銷售員，他們經(jīng)驗不足，對業(yè)務(wù)還不是很熟悉，所以季度業(yè)績考核成績很差，于是大家開始怨聲載道，認為制定的目標不合理，自己根本不知道這些考核目標從何而來，也沒有承諾一定要實現(xiàn)這些目標，而且也沒有得到什么資源支持和幫助，因此對績效考核結(jié)果很不服氣，揚言要集體辭職。但是，對于成熟度較高的員工來說，他們更容易接受變革的思想并克服自己的惰性問題；而成熟度較低的員工，則較難克服自己的惰性問題。這一點尤其反映在普通員工對待績效管理的矛盾心理上。根據(jù)現(xiàn)有資源能力情況，打個比喻，我們公司是輛馬車，如果讓許多不具備辨別方向的轅馬自由選擇方向，那么這些轅馬們就會各行其是，各奔不同的方向，這輛車就會被扯裂，難以前行。 企業(yè)實施績效管理對管理者的能力要求是很高的，管理者不再是依靠傳統(tǒng)的行政命令進行管理，而是作為教練員的角色對員工進行管理。有關(guān)“業(yè)績導向文化”和“平均主義文化”的不同點由表41所示。如果大家都是明著反對的，還比較好辦一些；如果都是暗地里抵制，用企業(yè)的損失去抗爭，逼迫老板收回變革的決定，那么變革就很容易流產(chǎn)，因為老板不可能大面積換人，而實施績效管理最終還是要靠手下這些員工。如果企業(yè)目前的組織體系還處于比較混亂的狀態(tài)，管理流程和崗位職責存在不夠明確的狀況，那么貿(mào)然實施績效管理就存在較大風險，因為實施績效管理不可能改變組織體系中不規(guī)范的狀況，反而可能因組織體系不健全而導致績效管理失敗。 比如一位民營企業(yè)的老板，在創(chuàng)業(yè)成功之后，看到不少老員工不思進取、跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，于是想通過“鯰魚效應(yīng)”觸動一些老員工，使他們的狀態(tài)由懈怠轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動，便請咨詢公司做了一套績效管理變革方案，其中還涉及到競聘上崗。事實上，盲目照搬國外引進的先進方法本身就存在問題，比如標桿研究，是不是行業(yè)標桿的做法就是企業(yè)應(yīng)當參照的標準呢？這需要具體問題具體分析——企業(yè)本身的資源、能力和背景都是不一樣的。 企業(yè)要實施績效管理，首先要認清目前所處的發(fā)展階段。在中國的企業(yè)里，工作是否能有效開展往往與員工之間的關(guān)系好壞有關(guān)，而不僅僅與自身能力有關(guān)。張女士本身就有點兒精神問題，加上這件事令她越想越生氣，居然出院一個月后在家自殺身亡了?？冃Ч芾淼倪壿嫍l理和先進性毋庸置疑，但它是以西方社會的人性假設(shè)和社會秩序特征為基礎(chǔ)逐漸發(fā)展起來的，雖然也經(jīng)過了對管理共性的提煉過程，但最終還是具有局限性的。西方社會講究的是契約文化，講究白紙黑字的契約約束；而中國則是典型的倫理文化，講究人與人的關(guān)系和交情。 從這起案件可以看出，在中國社會中，人情的作用不可忽視。 因此，管理之于西方企業(yè)科學的成分更大，但在中國則具有較高的藝術(shù)成分在內(nèi)。因為市場競爭的日益加劇，此時要提高企業(yè)的效率就必須提高企業(yè)的規(guī)范管理程度，原來不曾仔細考慮的企業(yè)內(nèi)部規(guī)范需求，也逐漸變得緊迫起來?！痹谄髽I(yè)的發(fā)展歷程中，不同企業(yè)都有各自獨特的發(fā)展歷史。在實施績效管理時，企業(yè)的組織體系是否健全對于最終能否成功具有很大影響。必須通過梳理和健全企業(yè)的各種流程，才具備實施績效管理的前提。 由此可見，企業(yè)文化雖然貌似看不見摸不著，但在企業(yè)管理中卻自始至終起著潛移默化的作用。因此，管理者要掌握各種管理技巧和方法工具，才能具備指導和幫助員工改善績效的能力，從而實現(xiàn)組織的整體目標。這是基于當時企業(yè)管理者素質(zhì)的實際情況，采取的集中管理控制模式，因而才保證了聯(lián)想集團的高速發(fā)展。從員工的年齡結(jié)構(gòu)來講，年輕員工由于可塑性強，對于變革的接受度要高一些，更愿意通過扎實的績效管理來提高自己的能力；而年齡較大的員工因為工作習慣的慣性更大一些，自我學習能力較差，所以顯得更加保守一些。 因此，管理者素質(zhì)和員工的成熟度與績效管理方案之間有一個匹配問題。許多員工反映根本不知道公司的考核是怎樣進行的，自己的考核指標是如何得出的，考核的結(jié)果是什么，考核結(jié)果最終有什么用處等，至于自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進等，就更是無從得知了。員工的成長進步離不開經(jīng)理的支持、輔導和幫助，經(jīng)理的工作成績也不是憑空而來，而是員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果。