【文章內容簡介】 感到非常別扭。實在不得不進行考核時，往往也是業(yè)務主管們根據自己對下屬的主觀印象，做出一個非常主觀的評價。這樣的評價結果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的，最終結果也只能是使績效管理工作遭遇員工更大的不滿和抵觸。 績效管理是在管理者與員工之間就目標制定、如何實現(xiàn)目標達成共識以及促使員工成功實現(xiàn)目標的管理過程。績效管理既然是一種管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者與被考核者，絕不能是其他部門或者其他人。人力資源部門作為服務性職能部門，只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。對于各級直線管理者來說，幫助下屬改進工作業(yè)績應該是現(xiàn)代管理者的一種修養(yǎng)和一種職業(yè)道德，當然它更是一種責任。一個優(yōu)秀的直線管理者首先應該是一個負責任的人。 直線管理者之所以覺得別扭，不愿意與員工進行溝通，很大程度上是因為害怕在溝通過程中爭吵。出現(xiàn)爭吵的大部分原因是因為缺乏具有說服力的真憑實據，因此，直線管理者應該轉變觀念，做好員工的實際績效記錄。直線主管需要在平時的工作中把員工的績效記錄下來，這在日常工作中往往是最容易被忽略的。由于績效信息不是可以信手拈來的東西，而是分散存儲于員工的日常工作中，或者掌握在與他們有工作關系的其他人手中，所以需要直線管理者想辦法進行制度化記錄和詳細收集，才能獲得準確、可靠的信息。 直線管理者還需要在目標實施過程中，就目標應該采取何種措施和手段完成、哪些是關鍵環(huán)節(jié)、應該如何應對等，與員工進行積極的溝通。例如，營銷員工需要完成業(yè)績目標，是通過銷售老產品還是銷售新產品完成，是對老市場進行精耕還是對新市場進行開拓等。通過對這些具體實施措施的交流、溝通，可以有效地防止員工的短視行為以及其他危害企業(yè)利益的行為。 直線管理者還應與員工就關鍵節(jié)點進行深度溝通，即在實現(xiàn)目標任務的關鍵環(huán)節(jié)，主管需要適時的監(jiān)督、溝通，監(jiān)督檢查員工完成目標的具體進度情況。如果不在關鍵節(jié)點進行溝通，一旦員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標的完成，等主管發(fā)現(xiàn)時匆忙補救，恐怕已經太晚了。在此過程中，直線管理者還需要進行員工問題溝通，即當員工在目標完成過程中出現(xiàn)問題或困難半路卡殼時，主管應“該出手時就出手”，幫助員工仔細分析原因，解決困難和問題，這樣員工就會心存感激，同時心里也會踏實許多了。場景5：B公司是華南的一家市級煙草公司，為了提高內部管理水平，由人事勞資科組織實施了績效管理，績效考核采用國企傳統(tǒng)的統(tǒng)一式“德能勤績”量表形式。但是績效考核結果卻總是不理想，尤其是各部門上報的績效考核結果顯示，幾乎所有員工的分數(shù)都集中在85～90分之間，基本沒有區(qū)分度，而且員工反映績效考核結果與自己的努力程度沒有關系，甚至存在嚴重的“人情分”現(xiàn)象。因此，B公司的績效管理基本上流于形式，沒有真正起到作用，反而因為增加了工作量，使得員工頗有怨言。 問題分析：考核者在績效考核中經常因為主觀或客觀的原因犯下各種不同的錯誤，以下便是其中幾種比較典型的錯誤：（1）集中錯誤：員工考核結果基本都是表現(xiàn)平平，幾乎沒有什么差別。如果員工的績效沒有差別，那么也就失去了績效考核的意義。當績效考核者對被考核者的工作或表現(xiàn)不是很熟悉，而又不敢承擔責任時，就很容易犯這種錯誤?？己苏卟辉富驘o法明確區(qū)分被考核者之間的實質性差異，體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效的后續(xù)改進。改善方法：日常與下屬多接觸并觀察、記錄，要嚴格參照評估標準，避免讓評估者去評估不太熟悉的員工，可以適當采用強制分布法和對比法。（2）極端傾向：績效考核者有將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改善方法：對考核標準進行統(tǒng)一，確定唯一的考核者，使用強制比例法明確考核比例分布，將個人考核結果與團隊業(yè)績掛鉤，使用對比法進行評價。（3）評價分數(shù)上升趨勢的壓力：隨著時間的推移，績效考核者對被考核者的評估分數(shù)有逐步提高的趨勢。事實上，并不一定全是因為員工能力有所提高，而是因為對該員工的評價標準其實在不知不覺中降低了。改善方法：重新修訂績效考核標準，對能力提高者提出更高要求，以實際工作業(yè)績?yōu)閷?。?）不恰當替代：績效考核者在評估過程中選擇不恰當?shù)目己藰藴蕘硖娲陀^標準。如以年功資歷、熱心程度等非關鍵因素作為考核的標準，或者以考核者個人的主觀觀點代替客觀標準（工作記錄、工作成果等）作為評價標準。改善方法：嚴格執(zhí)行關鍵業(yè)績指標（KPI）考核和關鍵行為記錄等考核方法。場景6：D公司是一家生產、銷售變壓器的企業(yè)，近些年的銷售情況一直都比較順利，但每年的銷售增長率也就保持在15%左右。2008年，該企業(yè)準備實施績效管理，于是公司高層在年初制定了年增長率30%的銷售目標，并制定了完成目標后給予高提成的獎金激勵政策。各業(yè)務部門感覺這簡直是不可能完成的任務，也就沒有把這個業(yè)績目標當回事。由于當年外部環(huán)境形勢變化對公司業(yè)務有利，D公司的業(yè)務做得非常順利，到年底進行年度績效考核時，發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門已經完成甚至超出了預定目標，按照規(guī)定要對業(yè)務部門進行大面積、大幅度的獎勵。但是管理層覺得取得這樣的成績是因為客觀環(huán)境發(fā)生了變化，而不是業(yè)務部門主觀努力的結果，于是還是按照2007年的標準對業(yè)務部門進行了獎勵。結果這種做法引起了業(yè)務部門的強烈不滿，甚至有兩個業(yè)務主管揚言要辭職。 問題分析：這個場景是典型的績效考核結果應用打折扣現(xiàn)象。事實上，企業(yè)既然實施了績效管理，就不僅要約束員工去實現(xiàn)事先約定的目標，企業(yè)自身也要受到目標的約束。企業(yè)要根據績效考核結果的等級和員工的具體情況，判定應該是加工資、發(fā)獎金還是升職或者讓員工離職、轉崗、再培訓等，這都要有一個切實的說法和行動。如果員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不按雙方事先的約定兌現(xiàn)承諾，那么就會導致績效管理對員工失去作用，并引發(fā)一系列的后遺癥。就中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，績效結果的應用主要在于以下兩個方面： 對于績效考核結果應用來說，薪酬回報是最直接的，而且往往也是員工最關心、最敏感的一個環(huán)節(jié)。因此，管理者需要公平而謹慎地予以把握。薪酬獎勵的核心內容是回報員工對公司做出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵，來更有效地向員工表明什么樣的行為是公司所鼓勵的，使員工對公司、部門和團隊的業(yè)績更為關注，并為員工下一年度的目標制定奠定基礎。 激勵必須能讓人們認為報酬是有價值和有所期望的。如果報酬不符合人們的期望，就會影響到激勵的結果。比如，隨著人們越來越趨于改善自己的物質生活條件，有關榮譽稱號的受歡迎程度明顯減弱。但是當報酬高到超出一定的生活水平，人們的物質生活條件已經不成問題時，報酬也會失去其激勵效應。 員工必須看到，所得報酬與績效結果是緊密聯(lián)系在一起的。有關薪酬激勵計劃應當是公開而且容易理解的，以便員工明晰績效結果與報酬之間的關系，如果員工不理解這種關系，那么計劃的激勵作用就會大打折扣。在期望的績效目標實現(xiàn)時，必須立即給員工以獎勵，不能失約。中國歷史上著名的商鞅變革，就說明了只有及時兌現(xiàn)獎勵才會激發(fā)人們按照指示去做，及時兌現(xiàn)承諾才能實現(xiàn)對人的行為的最大影響。所以，有的單位實行季度或者月度性獎金分配制度，在績效結果與預期進度保持一致時就及時予以激勵，可以使員工持續(xù)保持工作熱情。 除了及時兌現(xiàn)報酬之外，還要分配公平。場景6的例子之外，還有這樣一個例子：某公司是一家從事銷售的公司，實行全員績效管理制度，銷售收入、利潤和成本都核算給每個銷售人員。公司規(guī)定，銷售人員按照利潤的一定比例提取傭金，董事會也按照利潤的比例規(guī)定了該公司的薪酬總額。當年年末，因為一名業(yè)務員的操作失誤，公司沒有完成預算的利潤目標，薪酬總額受到了影響。但是，那些完成了目標的業(yè)務員堅持要得到自己的傭金，總經理只能按照約定兌現(xiàn)——這是關系到能否公平對待員工、實現(xiàn)承諾的事情。 某公司的一名業(yè)務員因為年終績效考核不合格，按績效管理規(guī)定應作辭退處理。人事主管向公司高層多次提交方案，希望公司高層能按公司規(guī)章制度將該員工辭退，然而卻遲遲不見高層有所動作。于是，人事主管從其他渠道打聽，終于了解到原來高層對辭退該員工有顧慮，因為他工作年限較長，相對新人而言業(yè)務網更大，一旦予以辭退將有可能帶走客戶源，令公司蒙受損失。 對于這個案例，一般有兩種選擇：一是主張辭退，一是主張保留。前者往往認為，既然有績效考核，就應該嚴格按照考核結果執(zhí)行，如果網開一面就會動搖軍心，讓其他員工不服；如果將應辭退的員工留下，則會傷及部門的威嚴和績效考核的嚴肅性，今后的工作也無法開展，甚至還會影響到其他員工在下一年的工作表現(xiàn)。而后者則認為，公司高層的顧慮有一定道理，辭去該員工的確很有可能失去一片市場，因此應該留下他，再說人力資源部門也不該讓公司高層為難。如果經查明該名業(yè)務員考核差的確是由主觀因素引起的，比如工作態(tài)度不端正，而且考核制度本身也沒有不妥之處，那么對業(yè)績考核差者，則應堅決辭退。 其實，對于辭退員工會失去市場的顧慮，可以通過其他途徑予以解決，比如加強與客戶的聯(lián)系，申明公司能提供該員工無法提供的資源，提供更好的客戶服務，相信明智的客戶一定會重新建立與公司的直接聯(lián)系。而對于績效結果應用則不能有任何折扣，否則就無法對員工再進行績效管理，無法引導員工達成企業(yè)的目標，這對企業(yè)的影響才是更加深遠的。場景7：T公司是一家招投標代理機構，鑒于母公司希望擴大銷售規(guī)模的管理要求，T公司在原來的招投標業(yè)務基礎上，又新成立了貿易部門和實業(yè)投資部門。在實施績效管理時，公司高層領導對如何為新部門設定目標頭疼不已，以前也沒有做過這方面的業(yè)務，根本沒有歷史數(shù)據可以參考，究竟應該如何為其制定部門業(yè)績目標呢？如果不能制定業(yè)績目標，這兩個業(yè)務部門就無法考核了。 問題分析：在該場景中，T公司遇到的問題是很多公司都很頭疼的問題。一些有歷史數(shù)據的公司尚且為制定年度目標而發(fā)愁，更不要說為新業(yè)務制定年度業(yè)績目標了。在這里，我們要為大家推薦一種為新業(yè)務制定目標的方法：假設求證法，就是在企業(yè)的歷史上沒有相應數(shù)據可供參考，而且以前也沒有對此項業(yè)務做過考核，企業(yè)很難一下子拿出合理、有說服力的數(shù)據，那么就可以通過一個試運行階段敲定一個目標；這個目標剛開始可以設得低一些，然后逐漸在實踐中進行調整、提高，有了歷史數(shù)據之后就會容易制定目標了。3 績效管理實施技巧績效計劃不僅僅是紙面上的契約，達成這個契約的過程更是非常重要的，建立績效契約的過程就是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通，是指在績效契約制定過程中，直線領導和下屬對績效計劃的制定都負有責任，任何一方都應主動、積極地將各自的真實想法與對方交流，一個完善績效計劃的制定應是多次溝通的結果。典型的績效計劃制定程序包括績效計劃的準備、績效計劃的溝通和績效計劃審定確認三個環(huán)節(jié)。1. 信息準備 績效計劃是管理者和被管理者多次雙向溝通的結果，為了增加績效計劃溝通的效率，事先必須準備好相應的信息。這些需要準備的信息包括：組織的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織的年度經營計劃、業(yè)務單元的工作目標和工作計劃、員工所處團隊工作目標和工作計劃、員工個人的職責描述以及員工上一績效期間的績效評估結果等。這些信息主要歸為三類：（1）關于組織的信息。員工的績效計劃與部門、組織的績效計劃應協(xié)調一致，員工、部門的績效計劃支持組織的績效計劃，因此各部門的員工都應充分了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經營目標。那種認為只有高層管理者才需要知曉組織發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的看法是錯誤的，企業(yè)應該使發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標向所有員工進行宣貫，讓所有員工都清楚地知道組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標，只有這樣，員工才能深刻理解個人的績效目標以及績效標準，才能保證個人的努力保持正確的方向。（2）關于團隊的信息。團隊的目標是根據組織的目標分解而來的。不僅業(yè)務部門的績效目標與組織的績效目標緊密聯(lián)系，對于職能部門，其工作目標也與組織的經營目標緊密相聯(lián)。應將部門的信息充分向員工進行宣貫，以使員工了解部門的工作目標及工作重點。例如，某公司的年度經營目標是：l 實現(xiàn)銷售收入26億元，；l 新建3家子公司，8家子公司生產純生啤酒；l 調整產品結構，低檔酒產量低于40％。人力資源部作為一個職能支持部門，在上述整體經營目標之下，應將自己部門的工作目標設定為：l 建立激勵約束機制，使薪酬向高檔產品員工傾斜，向骨干技術人員傾斜；l 建立集團公司、子公司及其部門的三級績效考核體系，對超額完成目標的子公司進行重點獎勵；l 儲備、培養(yǎng)4個子公司總經理、4個生產廠長、4個銷售總經理崗位人選；l 子公司人員調動完全按照集團公司相關規(guī)定辦理，沒有出現(xiàn)相互“挖人”的現(xiàn)象；l 按照相關規(guī)定審批子公司薪酬報表，監(jiān)控子公司工資發(fā)放，杜絕“小金庫”。（3）關于個人的信息。關于被評估對象的個人信息主要有兩個方面的內容：一是工作崗位職責描述的信息，二是上一考核期間的考核結果。工作崗位職責描述中，通常說明了該崗位的主要工作職責，從工作職責為出發(fā)點設定工作目標，可以保證個人的工作目標和崗位的要求聯(lián)系起來。員工在每個績效期間的工作目標經常是連續(xù)或有關聯(lián)的，因此在制定本績效期間績效目標或工作標準時，應回顧上一績效期間的工作目標和評估結果。另外，在上一績效期間內存在的問題和有待進一步改進的方面，在本次績效計劃中也應當?shù)玫襟w現(xiàn)。2. 溝通準備 采用什么樣的方式對績效計劃的內容進行溝通，需要考慮企業(yè)文化、工作氛圍、員工的性格特點以及需要達成的工作目標的特點。如果希望借績效計劃的機會向員工做一次動員，那么可以召開員工大會。如果一項工作目標與特定的工作小組成員有關系，那么可以召開一個小組會，在小組會上討論工作目標的問題，有助于小組成員內部之間的工作協(xié)調配合，及早發(fā)現(xiàn)并解決小組成員合作中可能出現(xiàn)的問題。 在制定績效計劃時，直線領導應該向下屬解釋和說明的事項包括：（1）公司的遠期和近期目標是什么？目前公司面臨著何種機遇與挑戰(zhàn)？（2）為了完成公司的整體目標，所在部門的目標是什么？（3）為了達到這樣的目標，被管理者的工作重點和對其的期望是什么？（4）對被管理者的考核指標是什么？（5）績效目標和績效標準是什么？對于定量結果的考核指標，要確定績效目標的具體數(shù)值；對于其他結果指標以及過程指標，應明確工作應該達到的標準；對于結果指標，還應明確完成工作的期限。（6）各考核指標的性質以及權重比例，應明確告訴被管理