【文章內(nèi)容簡介】 感到非常別扭。實(shí)在不得不進(jìn)行考核時，往往也是業(yè)務(wù)主管們根據(jù)自己對下屬的主觀印象，做出一個非常主觀的評價。這樣的評價結(jié)果肯定是不可能完全反映被評價員工的實(shí)際績效的，最終結(jié)果也只能是使績效管理工作遭遇員工更大的不滿和抵觸。 績效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定、如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識以及促使員工成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理過程?？冃Ч芾砑热皇且环N管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者與被考核者，絕不能是其他部門或者其他人。人力資源部門作為服務(wù)性職能部門，只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用，而不是績效管理的主體。對于各級直線管理者來說，幫助下屬改進(jìn)工作業(yè)績應(yīng)該是現(xiàn)代管理者的一種修養(yǎng)和一種職業(yè)道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任。一個優(yōu)秀的直線管理者首先應(yīng)該是一個負(fù)責(zé)任的人。 直線管理者之所以覺得別扭，不愿意與員工進(jìn)行溝通，很大程度上是因?yàn)楹ε略跍贤ㄟ^程中爭吵。出現(xiàn)爭吵的大部分原因是因?yàn)槿狈哂姓f服力的真憑實(shí)據(jù)，因此，直線管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，做好員工的實(shí)際績效記錄。直線主管需要在平時的工作中把員工的績效記錄下來，這在日常工作中往往是最容易被忽略的。由于績效信息不是可以信手拈來的東西，而是分散存儲于員工的日常工作中，或者掌握在與他們有工作關(guān)系的其他人手中，所以需要直線管理者想辦法進(jìn)行制度化記錄和詳細(xì)收集，才能獲得準(zhǔn)確、可靠的信息。 直線管理者還需要在目標(biāo)實(shí)施過程中，就目標(biāo)應(yīng)該采取何種措施和手段完成、哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)、應(yīng)該如何應(yīng)對等，與員工進(jìn)行積極的溝通。例如，營銷員工需要完成業(yè)績目標(biāo)，是通過銷售老產(chǎn)品還是銷售新產(chǎn)品完成，是對老市場進(jìn)行精耕還是對新市場進(jìn)行開拓等。通過對這些具體實(shí)施措施的交流、溝通，可以有效地防止員工的短視行為以及其他危害企業(yè)利益的行為。 直線管理者還應(yīng)與員工就關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行深度溝通，即在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管需要適時的監(jiān)督、溝通，監(jiān)督檢查員工完成目標(biāo)的具體進(jìn)度情況。如果不在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行溝通，一旦員工隱瞞進(jìn)度或問題，就有可能嚴(yán)重影響目標(biāo)的完成，等主管發(fā)現(xiàn)時匆忙補(bǔ)救，恐怕已經(jīng)太晚了。在此過程中，直線管理者還需要進(jìn)行員工問題溝通，即當(dāng)員工在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題或困難半路卡殼時，主管應(yīng)“該出手時就出手”，幫助員工仔細(xì)分析原因，解決困難和問題，這樣員工就會心存感激，同時心里也會踏實(shí)許多了。場景5：B公司是華南的一家市級煙草公司，為了提高內(nèi)部管理水平，由人事勞資科組織實(shí)施了績效管理，績效考核采用國企傳統(tǒng)的統(tǒng)一式“德能勤績”量表形式。但是績效考核結(jié)果卻總是不理想，尤其是各部門上報的績效考核結(jié)果顯示，幾乎所有員工的分?jǐn)?shù)都集中在85～90分之間，基本沒有區(qū)分度，而且員工反映績效考核結(jié)果與自己的努力程度沒有關(guān)系，甚至存在嚴(yán)重的“人情分”現(xiàn)象。因此，B公司的績效管理基本上流于形式，沒有真正起到作用，反而因?yàn)樵黾恿斯ぷ髁?，使得員工頗有怨言。 問題分析：考核者在績效考核中經(jīng)常因?yàn)橹饔^或客觀的原因犯下各種不同的錯誤，以下便是其中幾種比較典型的錯誤：（1）集中錯誤：員工考核結(jié)果基本都是表現(xiàn)平平，幾乎沒有什么差別。如果員工的績效沒有差別，那么也就失去了績效考核的意義。當(dāng)績效考核者對被考核者的工作或表現(xiàn)不是很熟悉，而又不敢承擔(dān)責(zé)任時，就很容易犯這種錯誤?？己苏卟辉富驘o法明確區(qū)分被考核者之間的實(shí)質(zhì)性差異，體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效的后續(xù)改進(jìn)。改善方法：日常與下屬多接觸并觀察、記錄，要嚴(yán)格參照評估標(biāo)準(zhǔn)，避免讓評估者去評估不太熟悉的員工，可以適當(dāng)采用強(qiáng)制分布法和對比法。（2）極端傾向：績效考核者有將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴(yán)。改善方法：對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，確定唯一的考核者，使用強(qiáng)制比例法明確考核比例分布，將個人考核結(jié)果與團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，使用對比法進(jìn)行評價。（3）評價分?jǐn)?shù)上升趨勢的壓力：隨著時間的推移，績效考核者對被考核者的評估分?jǐn)?shù)有逐步提高的趨勢。事實(shí)上，并不一定全是因?yàn)閱T工能力有所提高，而是因?yàn)閷υ搯T工的評價標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)在不知不覺中降低了。改善方法：重新修訂績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對能力提高者提出更高要求，以實(shí)際工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。（4）不恰當(dāng)替代：績效考核者在評估過程中選擇不恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)來替代客觀標(biāo)準(zhǔn)。如以年功資歷、熱心程度等非關(guān)鍵因素作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，或者以考核者個人的主觀觀點(diǎn)代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（工作記錄、工作成果等）作為評價標(biāo)準(zhǔn)。改善方法：嚴(yán)格執(zhí)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核和關(guān)鍵行為記錄等考核方法。場景6：D公司是一家生產(chǎn)、銷售變壓器的企業(yè)，近些年的銷售情況一直都比較順利，但每年的銷售增長率也就保持在15%左右。2008年，該企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施績效管理，于是公司高層在年初制定了年增長率30%的銷售目標(biāo)，并制定了完成目標(biāo)后給予高提成的獎金激勵政策。各業(yè)務(wù)部門感覺這簡直是不可能完成的任務(wù)，也就沒有把這個業(yè)績目標(biāo)當(dāng)回事。由于當(dāng)年外部環(huán)境形勢變化對公司業(yè)務(wù)有利，D公司的業(yè)務(wù)做得非常順利，到年底進(jìn)行年度績效考核時，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門已經(jīng)完成甚至超出了預(yù)定目標(biāo)，按照規(guī)定要對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行大面積、大幅度的獎勵。但是管理層覺得取得這樣的成績是因?yàn)榭陀^環(huán)境發(fā)生了變化，而不是業(yè)務(wù)部門主觀努力的結(jié)果，于是還是按照2007年的標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了獎勵。結(jié)果這種做法引起了業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈不滿，甚至有兩個業(yè)務(wù)主管揚(yáng)言要辭職。 問題分析：這個場景是典型的績效考核結(jié)果應(yīng)用打折扣現(xiàn)象。事實(shí)上，企業(yè)既然實(shí)施了績效管理，就不僅要約束員工去實(shí)現(xiàn)事先約定的目標(biāo)，企業(yè)自身也要受到目標(biāo)的約束。企業(yè)要根據(jù)績效考核結(jié)果的等級和員工的具體情況，判定應(yīng)該是加工資、發(fā)獎金還是升職或者讓員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等，這都要有一個切實(shí)的說法和行動。如果員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不按雙方事先的約定兌現(xiàn)承諾，那么就會導(dǎo)致績效管理對員工失去作用，并引發(fā)一系列的后遺癥。就中國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，績效結(jié)果的應(yīng)用主要在于以下兩個方面： 對于績效考核結(jié)果應(yīng)用來說，薪酬回報是最直接的，而且往往也是員工最關(guān)心、最敏感的一個環(huán)節(jié)。因此，管理者需要公平而謹(jǐn)慎地予以把握。薪酬獎勵的核心內(nèi)容是回報員工對公司做出的貢獻(xiàn)，但其最終目的是通過獎勵，來更有效地向員工表明什么樣的行為是公司所鼓勵的，使員工對公司、部門和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績更為關(guān)注，并為員工下一年度的目標(biāo)制定奠定基礎(chǔ)。 激勵必須能讓人們認(rèn)為報酬是有價值和有所期望的。如果報酬不符合人們的期望，就會影響到激勵的結(jié)果。比如，隨著人們越來越趨于改善自己的物質(zhì)生活條件，有關(guān)榮譽(yù)稱號的受歡迎程度明顯減弱。但是當(dāng)報酬高到超出一定的生活水平，人們的物質(zhì)生活條件已經(jīng)不成問題時，報酬也會失去其激勵效應(yīng)。 員工必須看到，所得報酬與績效結(jié)果是緊密聯(lián)系在一起的。有關(guān)薪酬激勵計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是公開而且容易理解的，以便員工明晰績效結(jié)果與報酬之間的關(guān)系，如果員工不理解這種關(guān)系，那么計(jì)劃的激勵作用就會大打折扣。在期望的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，必須立即給員工以獎勵，不能失約。中國歷史上著名的商鞅變革，就說明了只有及時兌現(xiàn)獎勵才會激發(fā)人們按照指示去做，及時兌現(xiàn)承諾才能實(shí)現(xiàn)對人的行為的最大影響。所以，有的單位實(shí)行季度或者月度性獎金分配制度，在績效結(jié)果與預(yù)期進(jìn)度保持一致時就及時予以激勵，可以使員工持續(xù)保持工作熱情。 除了及時兌現(xiàn)報酬之外，還要分配公平。場景6的例子之外，還有這樣一個例子：某公司是一家從事銷售的公司，實(shí)行全員績效管理制度，銷售收入、利潤和成本都核算給每個銷售人員。公司規(guī)定，銷售人員按照利潤的一定比例提取傭金，董事會也按照利潤的比例規(guī)定了該公司的薪酬總額。當(dāng)年年末，因?yàn)橐幻麡I(yè)務(wù)員的操作失誤，公司沒有完成預(yù)算的利潤目標(biāo)，薪酬總額受到了影響。但是，那些完成了目標(biāo)的業(yè)務(wù)員堅(jiān)持要得到自己的傭金，總經(jīng)理只能按照約定兌現(xiàn)——這是關(guān)系到能否公平對待員工、實(shí)現(xiàn)承諾的事情。 某公司的一名業(yè)務(wù)員因?yàn)槟杲K績效考核不合格，按績效管理規(guī)定應(yīng)作辭退處理。人事主管向公司高層多次提交方案，希望公司高層能按公司規(guī)章制度將該員工辭退，然而卻遲遲不見高層有所動作。于是，人事主管從其他渠道打聽，終于了解到原來高層對辭退該員工有顧慮，因?yàn)樗ぷ髂晗掭^長，相對新人而言業(yè)務(wù)網(wǎng)更大，一旦予以辭退將有可能帶走客戶源，令公司蒙受損失。 對于這個案例，一般有兩種選擇：一是主張辭退，一是主張保留。前者往往認(rèn)為，既然有績效考核，就應(yīng)該嚴(yán)格按照考核結(jié)果執(zhí)行，如果網(wǎng)開一面就會動搖軍心，讓其他員工不服；如果將應(yīng)辭退的員工留下，則會傷及部門的威嚴(yán)和績效考核的嚴(yán)肅性，今后的工作也無法開展，甚至還會影響到其他員工在下一年的工作表現(xiàn)。而后者則認(rèn)為，公司高層的顧慮有一定道理，辭去該員工的確很有可能失去一片市場，因此應(yīng)該留下他，再說人力資源部門也不該讓公司高層為難。如果經(jīng)查明該名業(yè)務(wù)員考核差的確是由主觀因素引起的，比如工作態(tài)度不端正，而且考核制度本身也沒有不妥之處，那么對業(yè)績考核差者，則應(yīng)堅(jiān)決辭退。 其實(shí)，對于辭退員工會失去市場的顧慮，可以通過其他途徑予以解決，比如加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，申明公司能提供該員工無法提供的資源，提供更好的客戶服務(wù)，相信明智的客戶一定會重新建立與公司的直接聯(lián)系。而對于績效結(jié)果應(yīng)用則不能有任何折扣，否則就無法對員工再進(jìn)行績效管理，無法引導(dǎo)員工達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，這對企業(yè)的影響才是更加深遠(yuǎn)的。場景7：T公司是一家招投標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，鑒于母公司希望擴(kuò)大銷售規(guī)模的管理要求，T公司在原來的招投標(biāo)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，又新成立了貿(mào)易部門和實(shí)業(yè)投資部門。在實(shí)施績效管理時，公司高層領(lǐng)導(dǎo)對如何為新部門設(shè)定目標(biāo)頭疼不已，以前也沒有做過這方面的業(yè)務(wù)，根本沒有歷史數(shù)據(jù)可以參考，究竟應(yīng)該如何為其制定部門業(yè)績目標(biāo)呢？如果不能制定業(yè)績目標(biāo)，這兩個業(yè)務(wù)部門就無法考核了。 問題分析：在該場景中，T公司遇到的問題是很多公司都很頭疼的問題。一些有歷史數(shù)據(jù)的公司尚且為制定年度目標(biāo)而發(fā)愁，更不要說為新業(yè)務(wù)制定年度業(yè)績目標(biāo)了。在這里，我們要為大家推薦一種為新業(yè)務(wù)制定目標(biāo)的方法：假設(shè)求證法，就是在企業(yè)的歷史上沒有相應(yīng)數(shù)據(jù)可供參考，而且以前也沒有對此項(xiàng)業(yè)務(wù)做過考核，企業(yè)很難一下子拿出合理、有說服力的數(shù)據(jù)，那么就可以通過一個試運(yùn)行階段敲定一個目標(biāo)；這個目標(biāo)剛開始可以設(shè)得低一些，然后逐漸在實(shí)踐中進(jìn)行調(diào)整、提高，有了歷史數(shù)據(jù)之后就會容易制定目標(biāo)了。3 績效管理實(shí)施技巧績效計(jì)劃不僅僅是紙面上的契約，達(dá)成這個契約的過程更是非常重要的，建立績效契約的過程就是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通，是指在績效契約制定過程中，直線領(lǐng)導(dǎo)和下屬對績效計(jì)劃的制定都負(fù)有責(zé)任，任何一方都應(yīng)主動、積極地將各自的真實(shí)想法與對方交流，一個完善績效計(jì)劃的制定應(yīng)是多次溝通的結(jié)果。典型的績效計(jì)劃制定程序包括績效計(jì)劃的準(zhǔn)備、績效計(jì)劃的溝通和績效計(jì)劃審定確認(rèn)三個環(huán)節(jié)。1. 信息準(zhǔn)備 績效計(jì)劃是管理者和被管理者多次雙向溝通的結(jié)果，為了增加績效計(jì)劃溝通的效率，事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息。這些需要準(zhǔn)備的信息包括：組織的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織的年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃、員工所處團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃、員工個人的職責(zé)描述以及員工上一績效期間的績效評估結(jié)果等。這些信息主要?dú)w為三類：（1）關(guān)于組織的信息。員工的績效計(jì)劃與部門、組織的績效計(jì)劃應(yīng)協(xié)調(diào)一致，員工、部門的績效計(jì)劃支持組織的績效計(jì)劃，因此各部門的員工都應(yīng)充分了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)。那種認(rèn)為只有高層管理者才需要知曉組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的看法是錯誤的，企業(yè)應(yīng)該使發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)向所有員工進(jìn)行宣貫，讓所有員工都清楚地知道組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，只有這樣，員工才能深刻理解個人的績效目標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)，才能保證個人的努力保持正確的方向。（2）關(guān)于團(tuán)隊(duì)的信息。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是根據(jù)組織的目標(biāo)分解而來的。不僅業(yè)務(wù)部門的績效目標(biāo)與組織的績效目標(biāo)緊密聯(lián)系，對于職能部門，其工作目標(biāo)也與組織的經(jīng)營目標(biāo)緊密相聯(lián)。應(yīng)將部門的信息充分向員工進(jìn)行宣貫，以使員工了解部門的工作目標(biāo)及工作重點(diǎn)。例如，某公司的年度經(jīng)營目標(biāo)是：l 實(shí)現(xiàn)銷售收入26億元，；l 新建3家子公司，8家子公司生產(chǎn)純生啤酒；l 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，低檔酒產(chǎn)量低于40％。人力資源部作為一個職能支持部門，在上述整體經(jīng)營目標(biāo)之下，應(yīng)將自己部門的工作目標(biāo)設(shè)定為：l 建立激勵約束機(jī)制，使薪酬向高檔產(chǎn)品員工傾斜，向骨干技術(shù)人員傾斜；l 建立集團(tuán)公司、子公司及其部門的三級績效考核體系，對超額完成目標(biāo)的子公司進(jìn)行重點(diǎn)獎勵；l 儲備、培養(yǎng)4個子公司總經(jīng)理、4個生產(chǎn)廠長、4個銷售總經(jīng)理崗位人選；l 子公司人員調(diào)動完全按照集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定辦理，沒有出現(xiàn)相互“挖人”的現(xiàn)象；l 按照相關(guān)規(guī)定審批子公司薪酬報表，監(jiān)控子公司工資發(fā)放，杜絕“小金庫”。（3）關(guān)于個人的信息。關(guān)于被評估對象的個人信息主要有兩個方面的內(nèi)容：一是工作崗位職責(zé)描述的信息，二是上一考核期間的考核結(jié)果。工作崗位職責(zé)描述中，通常說明了該崗位的主要工作職責(zé)，從工作職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)設(shè)定工作目標(biāo)，可以保證個人的工作目標(biāo)和崗位的要求聯(lián)系起來。員工在每個績效期間的工作目標(biāo)經(jīng)常是連續(xù)或有關(guān)聯(lián)的，因此在制定本績效期間績效目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)回顧上一績效期間的工作目標(biāo)和評估結(jié)果。另外，在上一績效期間內(nèi)存在的問題和有待進(jìn)一步改進(jìn)的方面，在本次績效計(jì)劃中也應(yīng)當(dāng)?shù)玫襟w現(xiàn)。2. 溝通準(zhǔn)備 采用什么樣的方式對績效計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行溝通，需要考慮企業(yè)文化、工作氛圍、員工的性格特點(diǎn)以及需要達(dá)成的工作目標(biāo)的特點(diǎn)。如果希望借績效計(jì)劃的機(jī)會向員工做一次動員，那么可以召開員工大會。如果一項(xiàng)工作目標(biāo)與特定的工作小組成員有關(guān)系，那么可以召開一個小組會，在小組會上討論工作目標(biāo)的問題，有助于小組成員內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)配合，及早發(fā)現(xiàn)并解決小組成員合作中可能出現(xiàn)的問題。 在制定績效計(jì)劃時，直線領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該向下屬解釋和說明的事項(xiàng)包括：（1）公司的遠(yuǎn)期和近期目標(biāo)是什么？目前公司面臨著何種機(jī)遇與挑戰(zhàn)？（2）為了完成公司的整體目標(biāo)，所在部門的目標(biāo)是什么？（3）為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，被管理者的工作重點(diǎn)和對其的期望是什么？（4）對被管理者的考核指標(biāo)是什么？（5）績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？對于定量結(jié)果的考核指標(biāo)，要確定績效目標(biāo)的具體數(shù)值；對于其他結(jié)果指標(biāo)以及過程指標(biāo)，應(yīng)明確工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；對于結(jié)果指標(biāo)，還應(yīng)明確完成工作的期限。（6）各考核指標(biāo)的性質(zhì)以及權(quán)重比例，應(yīng)明確告訴被管理