【正文】 效考核環(huán)節(jié)。而很多企業(yè)的做法恰恰就是從績效考核開始的，完全無視績效管理的流程，他們只要考核的結果，至于考核是否公開、公平、公正，則似乎與他們無關，員工是否知情，是否認可，也都不在管理者們的考慮范圍之內。而且大多只是在要用的時候才開始做，比如加薪、晉升時等。他們通常花大量的時間在設計績效考核表上，對考核項目的設置，每一項該怎么量化怎么考核等細節(jié)問題上傾注了大量的時間，表現(xiàn)出了極大的熱情。而對為什么要考核這些項目，這些考核項目是否為員工所接受，能不能考核，考核的結果能說明什么問題卻很少顧及。這種做法導致的最大后果就是使績效管理從雙向溝通變成管理者的單向傳達，完全沒有顧及員工的情緒和感受。員工既沒有被預先告知要考核哪些內容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的結果是什么。這種做法給人的印象是績效管理就是管理層的事，員工只能被動接受。管理者和員工沒有共同的目標，沒有對員工進行績效輔導，也沒有績效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導致了績效考核成為空中樓閣，沒有任何的基礎，所以成功也就無從談起。(3)、信息來源違反邏輯作為績效管理的信息來源，企業(yè)必須在實施績效管理之前提供兩個重要來源一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是員工的職位說明書。這兩個方面是績效管理目標任務的重要信息來源，缺一不可。而我國的企業(yè)在實施績效管理時，卻很少顧及到這兩個方面，既沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，也沒有分析員工的職位說明書，只是一味地為了績效管理而績效管理，使得績效管理沒有目標，績效考核沒有方向。所以，企業(yè)在實施績效管理之前，必須認真做好戰(zhàn)略規(guī)劃，制定戰(zhàn)略目標，同時，作為人力資源管理的基礎工作和績效管理的重要信息來源，企業(yè)還應該做好員工的職位分析工作，制定詳細的職位說明書。惟有如此，績效管理才‘能繼續(xù)得以順利實施。任何工作都有其內在的邏輯性，績效管理尤其強調這一點，所以在實施績效管理時，要認真研究績效管理的邏輯，使績效管理在正常的軌道上運行。注意克服容易發(fā)生的錯誤(1)、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標而制定的，在較長時間內奉行的經(jīng)營路線。戰(zhàn)略猶如企業(yè)的導航圖。企業(yè)要在市場經(jīng)濟的海洋中前進，必須不斷地根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來調整自身前進的方向和路線，否則就會迷失方向甚至遭遇危機。優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別恰恰在于能否將既定的戰(zhàn)略轉化為組織中每一個員工的具體行動。反映在績效管理上，優(yōu)秀的企業(yè)往往在形成績效計劃的時候，通過科學的方法將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為員工在特定時期的績效目標。這樣就將對員工的日常管理和企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行有效地結合起來。(2)、團隊績效和個人績效脫節(jié)績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊的績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎上才能確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內容必須依靠團隊中其他成員的支持配合，另一方面亦是為了確保企業(yè)目標計劃體系的完整統(tǒng)一。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當。一些企業(yè)在管理員工績效時，只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進行打分，完全沒有考慮整個部門對企業(yè)的貢獻。有些企業(yè)雖然也注意到要將團隊績效和個人績效結合起來，卻沒能真正做到。例如某企業(yè)在績效考核時，先將企業(yè)中的所有部門分為先進、良好、合格、基本合格等四類。然后，賦予每個部門的負責人和普通員工以不同的調節(jié)系數(shù)，之后得出員工的考核得分。應當說，該企業(yè)的設計思路是正確的，這就是績效管理中必須確定部門績效優(yōu)劣和部門內部的績效調節(jié)系數(shù)，從而避免績效較差部門的“搭便車”心理。在此基礎上，該企業(yè)根據(jù)調節(jié)系數(shù)對部門內部員工的績效得分進行調整。但該方案最大的不足在于仍未將部門績效和絕大多數(shù)員工的績效掛起鉤，仍是小范圍內的乎均主義。其最終也將會影響到部門績效的改善。(3)、職能部門績效管理流于形式很多企業(yè)實施績效管理中存在的一個較為突出的難題是:對職能部門如人力資源管理、行政、財務部等業(yè)務支持部門的績效難于進行管理。這些部門所從事的業(yè)務對企業(yè)核心生產(chǎn)流程起輔助作用，其績效目標很難進行量化，工作結果也很難進行評價。一些企業(yè)對這些部門的績效進行管理時，往往是采用簡單的評議方法，從行為態(tài)度方面進行評價。這樣的績效管理當然是很粗糙的。在實踐中不難發(fā)現(xiàn):從理論上講，職能部門是服務部門，應當為業(yè)務部門提供服務，但實際上，職能部門卻成了權力部門。如果對這些部門的績效不能進行有效管理，就會嚴重影響業(yè)務部門的績效和企業(yè)核心生產(chǎn)流程的效率，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是極為不利的。因此，要加強對職能部門的績效管理的研究，探索適合職能部門工作特點的管理模式。(4)、績效反饋匾乏績效管理不同于以往人們津津樂道的績效考核的地方在于，前者更重視溝通與反饋的動態(tài)性、及時性和激勵性。溝通與反饋通常貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，在制定績效計劃階段，溝通與反饋可以讓員工和管理者對計劃的合理性和可操作性做出明智地判斷:在績效計劃實施階段，績效反饋可以讓員工從部門主管那里及時得到關于自己業(yè)績情況的信息，知道自身的優(yōu)勢和不足，做到揚長避短，使個人績效處于持續(xù)改進之中。在績效考核階段，績效反饋可以為制定績效改進計劃提供事實依據(jù)，做到對癥下藥:在績效結果應用階段，績效反饋可以使員工更好地接受企業(yè)的正面或負面的激勵措施，而不會導致不良清緒發(fā)生。然而許多企業(yè)對績效反饋往往很不重視，通常只是簡單地告訴員工考核結果。如果員工被告知績效不佳時就會很沮喪，因為他失去了本該有的改進機會這樣的績效管理帶有很強的事后獎罰色彩，對員工的激勵效果就會大打折扣。 (5)、績效考核指標及績效考核周期設置不當企業(yè)往往很難把握績效考核的度，過于簡單，不利于全面協(xié)調，過于復雜，又讓人眼花繚亂無所適從，這兩種極端都不可取。企業(yè)在設定考核指標時，要考慮三個方面的問題:一是對員工職責范圍內的所有工作進行考核，體現(xiàn)出員工工作與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)性。二是要具有可操作性，便于考核能夠按預期方案進行。三是將定性指標與定量指標結合起來，統(tǒng)籌考慮。績效考核周期的選擇確定，需要結合企業(yè)業(yè)務特點與周期性特性進行認真分析判斷。考核周期過長和過短都將導致績效考核結果不能準確的反映員工的績效信息，在很多情況下，失真的信息比沒有信息更可怕，更容易導致做出錯誤的決策。（四）績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有機整合績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或銜接不當都會導致績效管理的失敗，所以，在績效管理過程中應該重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求運轉順暢完滿?？冃в媱澥枪芾碚吲c員工共同協(xié)商，就下一績效管理周期中應該履行的工作職責、任務及其重要程度和職權范圍、績效衡量標準、管理者應提供的幫助、可能會遇到的問題及解決辦法等一系列問題進行探討，并達成共識的過程。因此績效計劃具有一定的前瞻性，是整個績效管理系統(tǒng)中最基本也是最必不可少的環(huán)節(jié)?？冃嵤┦枪芾碚吆蛦T工共同工作，并分享工作進展、潛在的障礙和問題、解決問題的措施及管理者提供幫助等過程。這一環(huán)節(jié)是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。同時為下一環(huán)節(jié)即績效考核提供依據(jù)?？冃Э己耸且粋€動態(tài)的持續(xù)的過程，要將績效考核放在績效管理系統(tǒng)中考慮，重視考核前期和后期的相關工作?？冃в媱澓统掷m(xù)溝通是績效考核的基礎，只有做好了績效計劃和溝通工作，績效考核才能順利進行?？冃Х答伵c面談是一個管理者和員工交流工作績效信息的過程。在這個環(huán)節(jié)中，管理者除了應該告訴員工對其績效的評價，更應該傾聽員工的期望與呼聲，在情感交流的基礎上，探討進一步改進工作的方式和方法。使這一環(huán)節(jié)成為管理者與員工之間橋梁?？冃ЫY果的應用是一種力度比較大的管理手段，這一環(huán)節(jié)不僅提供的是獎懲手段，更重要的是它能為企業(yè)提供一個促進工作改進和業(yè)績提高的信號。同時企業(yè)也應將相關材料作為企業(yè)提高整體組織績效改進的切入點，這才是績效管理中最意義的。企業(yè)要努力創(chuàng)造一個以解決問題為核心的接納環(huán)境，鼓勵員工實事求是地指出企業(yè)的問題，積極出謀劃策，改善企業(yè)績效。經(jīng)過上述各環(huán)節(jié)，一個績效管理周期的工作基本完成了，同時，在下一個績效管理周期的開始，要注意進行總結和調整完善，使績效管理提高到一個新的臺階?？冃Ч芾眢w系沒有完美無缺的，任何一個企業(yè)的績效管理體系都會存在這樣或者那樣的問題，都需要不斷完善和提高。因此，績效管理沒有結束，一個績效管理周期的結束，是下一個績效管理周期的開始，通過這種循環(huán)，不斷地進行超越和發(fā)展，持續(xù)地進行改進和提高，個體和企業(yè)的績效得到提升。15 / 1