管理規(guī)范化的基本思路-資料下載頁(yè)
2025-04-07 22:06本頁(yè)面
【正文】 增加。②心理壓力之二：比以前更煩。老板要做大量的溝通和改造人的工作。③心理壓力之三：比以前更沒有安全感。⑶時(shí)間準(zhǔn)備。①管理規(guī)范化是一個(gè)較長(zhǎng)的過程。②既要完成工作任務(wù)，又要進(jìn)行管理規(guī)范化改革，兩者都需要時(shí)間。③老板要投入較多的時(shí)間推動(dòng)管理規(guī)范化進(jìn)程。⒉企業(yè)氛圍⑴拆除企業(yè)保護(hù)墻，使外部環(huán)境內(nèi)化。⑵生成一體化與異己性并存的企業(yè)文化。⒊推動(dòng)力量成立管理規(guī)范化推動(dòng)小組，形成管理改革的內(nèi)部勢(shì)力和執(zhí)行力。⒋推動(dòng)機(jī)制老板可以委任一人作為管理規(guī)范化推動(dòng)代表，簽訂推動(dòng)效果責(zé)任書，納入個(gè)人業(yè)績(jī)考核，與本人薪酬回報(bào)直接掛鉤。其他主要負(fù)責(zé)人亦可參照實(shí)行。管理顧問專家參與評(píng)審。⒍業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)系統(tǒng)⑴確定指標(biāo)：①定義指標(biāo)的準(zhǔn)確性；②指標(biāo)的多樣性和均衡性；③指標(biāo)的數(shù)據(jù)化；④指標(biāo)的可達(dá)成性；⑤指標(biāo)評(píng)審的公開性、公平性。⑵指標(biāo)的數(shù)據(jù)化：①工作分析；②明確各個(gè)部門的職責(zé)；③確定各個(gè)部門的工作目標(biāo)。⑶數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。⑷分步實(shí)施。⑸反饋矯正。本書的下篇就以上六個(gè)方面做了詳細(xì)闡述，其中主要闡述了組織機(jī)構(gòu)、人——團(tuán)隊(duì)的組建(職位說(shuō)明)、工作流程及工作事項(xiàng)(包括主流程、分流程、子流程及其工作事項(xiàng)，使用表單等)、運(yùn)作的數(shù)據(jù)系統(tǒng)、績(jī)效考核系統(tǒng)等五個(gè)方面，企業(yè)文化環(huán)境在本書的上篇其他章節(jié)、下篇人力資源部一章內(nèi)都有論述?？梢赃@么講，整個(gè)下篇講的就是企業(yè)制度建設(shè)、行為管理，是管理不規(guī)范的企業(yè)時(shí)下急需有用的，而上篇講的則是企業(yè)文化環(huán)境的建設(shè)，是企業(yè)，尤其是企業(yè)家、老板無(wú)論何時(shí)都需要的，是管理不規(guī)范的企業(yè)時(shí)下更需要的。為什么這么講？前面講過，管理規(guī)范化是一個(gè)系統(tǒng)性的變更，是一場(chǎng)深刻的、一系列的改革，而這場(chǎng)改革之前必須先有文化的變更，這種文化(即企業(yè)文化)的起源就來(lái)自于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)家、老板，誰(shuí)先得到這種文化，誰(shuí)就搶得了先機(jī)，您拖得越久，越是積重難返，因?yàn)橐淖冮L(zhǎng)期形成的老習(xí)慣那就是“冰凍三尺”了。以上談了管理規(guī)范化的六大要素，也就是說(shuō)只談了管理規(guī)范化要從哪幾個(gè)方面著手，但也許您還并沒有弄清楚管理規(guī)范化該怎么做。那么，管理規(guī)范化到底是一個(gè)什么樣的過程呢？企業(yè)管理規(guī)范化＝(第一步)建立管理規(guī)范＋(第二步)按規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行并維持＋(第三步)管理改善 (內(nèi)外協(xié)作、專業(yè)機(jī)構(gòu)專業(yè)機(jī)構(gòu)專業(yè)機(jī)構(gòu) (借助外力) (效果跟蹤、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估) 提升業(yè)績(jī))第一步，建立管理規(guī)范，企業(yè)應(yīng)借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量。因?yàn)榧幢愀鱾€(gè)部門、各個(gè)職位都是專業(yè)人才，即便您是公司總經(jīng)理，但您的上級(jí)或上級(jí)的上級(jí)——老板不知道如何評(píng)估您的業(yè)績(jī)，不知道您到底怎樣做才是不折不扣的規(guī)范，不知道您得到的是否就是您該做的，不知道如何與您討價(jià)還價(jià)，……。即便老板知道怎么與您討價(jià)還價(jià)，但這場(chǎng)比賽永遠(yuǎn)不會(huì)有個(gè)輸贏，就像一場(chǎng)球賽只有雙方隊(duì)員而沒有裁判，或者說(shuō)老板既是隊(duì)員又是裁判，這個(gè)規(guī)則注定掌握在老板一人手中，這場(chǎng)球賽從一開始就已有輸贏，但也許誰(shuí)都沒輸沒贏……，老板僅僅依靠個(gè)人力量，永遠(yuǎn)無(wú)法建立真正的管理規(guī)范，心里是不會(huì)有安全感的，本來(lái)是想引進(jìn)人才建立起科學(xué)的管理(即規(guī)范化的管理)，但是因?yàn)閮r(jià)值觀的不同，雙方很難走到一起，企業(yè)就這樣交替往復(fù)、惡性循環(huán)。再說(shuō)老板如果真正想把企業(yè)做強(qiáng)乃至做大，管理規(guī)范化是唯一的出路，如果老板僅僅想依靠自己就走向管理規(guī)范化，那也只有一條路既做老板又做好一個(gè)稱職的職業(yè)經(jīng)理人，但國(guó)內(nèi)國(guó)外目前尚無(wú)這樣的人，尤其是企業(yè)越做越強(qiáng)、越做越大的時(shí)候，這是其一；其二，直接托付給職業(yè)經(jīng)理人而不借助于第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)行不行？答案是：管理規(guī)范化的時(shí)候不行！這個(gè)道理是顯而易見的，除非老板比職業(yè)經(jīng)理人更精通管理規(guī)范化，否則又是回到以前的惡性比賽、惡性循環(huán)中去，尤其是在中國(guó)這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)極不成熟的環(huán)境下更是如此。這種結(jié)果不是一個(gè)有抱負(fù)的企業(yè)家要追求的,這種惡性的比賽只能是各懷心思，到頭來(lái)只能是兩敗俱傷，是不可能使企業(yè)強(qiáng)身健體的，這樣的老板也只能做一個(gè)永遠(yuǎn)扶不起的小阿斗、永遠(yuǎn)做不強(qiáng)的小老板，而且做得冤。建立管理規(guī)范還須注意講究輕重緩急，必須先從中基層部門做起，用圖0107來(lái)說(shuō)明。也就是說(shuō)，推動(dòng)管理規(guī)范化進(jìn)程不能一口吃個(gè)大胖子，要分三步走，第一步著重建立中基層的管理規(guī)范，包括營(yíng)銷部門、技術(shù)部門、品質(zhì)部門、計(jì)劃部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等，一般管理難易度提升目標(biāo)創(chuàng)新內(nèi)容 經(jīng)營(yíng)者難 高層管理者 管理改善中基層管理者建立管理規(guī)范化工人 維持易按規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 (日常工作)圖0107大致需要3～6個(gè)月，組建起管理團(tuán)隊(duì)，建立起工作流程和運(yùn)作的管理工具，收集和統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。第二步，中基層管理部門按規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，專業(yè)機(jī)構(gòu)介入執(zhí)行效果的跟蹤、監(jiān)督，并納入業(yè)績(jī)考核。沒有第一步基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持，第二步也無(wú)從談起，此時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)也經(jīng)受了磨合、考驗(yàn)，把前期的工作再加以維持固化，那么管理的手段、管理的團(tuán)隊(duì)就逐漸成熟起來(lái)了，如此維持3～6個(gè)月，就可以醞釀第三步的工作了。第三步，管理改善、提升業(yè)績(jī)，籌建總經(jīng)理辦公會(huì)議制度，企業(yè)步入規(guī)范化的軌道，開始籌劃長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃與打算。(規(guī)范化的)管理＝維持現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)＋改善，但重點(diǎn)是改善，如果沒有前期的基礎(chǔ)工作，管理改善也無(wú)從做起。１３ / 13
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